Doświadczenia uczą. Tej prawdy nie trzeba nikomu powtarzać. Skuteczni liderzy potrafią jednak czerpać z nich nie tylko wiedzę, ale też siłę do radzenia sobie z kolejnymi wyzwaniami. Dotyczy to i trudnych sytuacji, takich jak obecny kryzys, i fascynujących, inspirujących przeżyć, takich jak spotkanie i praca z niezwykłymi ludźmi. Wszystkie one są lekcjami przywództwa w praktyce.
W trudnych czasach dekoniunktury, gdy menedżerowie muszą często stawiać czoła porażkom firm (a niekiedy i osobistym), pragniemy przypomnieć o tym, jak ważną rolę w rozwoju lidera odgrywają wnioski wyciągane z doświadczeń. Dlatego zapytaliśmy sześciu menedżerów, reprezentujących organizacje z różnych branż, o ich przełomowe momenty z przeszłości. Opowiedzieli o chwilach, które miały wpływ na to, jakimi są szefami. Mówili o tym, w jaki sposób w wyniku tych doświadczeń zarządzają firmami lub jak zmieniło się ich podejście do robienia kariery, osiągania sukcesu czy radzenia sobie z porażkami. W ten sposób powstał katalog cech, które nasi bohaterowie uznali za szczególnie ważne dla lidera. Są to: odwaga, zdolność do kompromisu, wiara w ludzi, wytyczanie własnej drogi, uczciwość, nadawanie sensu. Wnioski wyciągane z tych przeżyć mogą być inspirujące także dla innych menedżerów.
Zdolność do kompromisu
Olga Grygier od 1 lipca 2009 roku jest prezesem firmy doradczej PricewaterhouseCoopers w Polsce.
Dla każdego doradcy czy konsultanta współpraca z dużymi firmami bądź instytucjami rządowymi może stać się nie tylko zawodowym wyzwaniem, ale również momentem przełomowym, który może zaważyć na jego dalszej karierze. Tak było również w moim przypadku. Jako 18‑latka wyjechałam z Polski do Wielkiej Brytanii, gdzie skończyłam studia i rozpoczęłam pracę jako konsultant w firmie doradczej Coopers & Lybrand (która weszła w skład PwC) w Londynie. Trochę przypadkowo trafiłam na realizację projektów na styku biznesu oraz instytucji publicznych. Zważywszy, że większość ówczesnego życia spędziłam w komunistycznej Polsce, było to dla mnie zupełnie nowe i zaskakujące doświadczenie. Mogłam uczestniczyć jako jedna ze stron nie tylko w realizowaniu i finalizowaniu różnorodnych kontraktów, ale przede wszystkim – co było dla mnie najciekawsze – w obserwowaniu, jak te strony nawiązują ze sobą kontakty, w jaki sposób budują wzajemne relacje i jak w praktyce współpracują, by w efekcie doprowadzić do powodzenia przedsięwzięcia.
W biznesie takie relacje zawsze budzą wiele emocji. Cele i priorytety każdej ze stron są zazwyczaj w miarę oczywiste. Transakcje są z reguły zamykane dość szybko. Przedsiębiorcy wzajemnie szanują swój czas i pieniądze. Jednak współpraca biznesu ze stroną rządową bywa bardziej skomplikowana. I to nie tylko w krajach o krótszym stażu w gospodarce rynkowej. Współpracując z przedstawicielami rządów z różnych krajów, miałam wyjątkową możliwość porównania, jak podchodzą one do podobnych problemów czy wyzwań i jak traktują sektor prywatny. Przez wiele lat kraje Europy Środkowowschodniej niekorzystnie wypadały pod tym kątem na tle państw zachodnioeuropejskich. Stopniowo jednak sytuacja w naszym regionie się poprawia, choć nadal są obszary i kwestie wyjątkowo newralgiczne, gdzie niezwykle trudno o przyjazne i konstruktywne porozumienie.
Brakuje bowiem wzajemnego zrozumienia. Strona prywatna zapomina, na jakich zasadach i warunkach działają organa państwowe, a instytucje publiczne zdają się nie dostrzegać, że konkurują z wieloma innymi projektami na – obecnie już globalnym – rynku. W praktyce oznacza to, że potencjalny projekt publiczny w Polsce musi być dla partnera prywatnego atrakcyjny na tle analogicznych przedsięwzięć za granicą (na przykład budowa autostrady w Polsce w porównaniu z autostradą w Hiszpanii). Sektor prywatny musi przecież wykazać odpowiedni zwrot z inwestycji dla swoich akcjonariuszy. Z kolei zadaniem sektora publicznego jest maksymalnie efektywne wydatkowanie środków.
Doświadczenie nauczyło mnie, że nie ma sytuacji bez wyjścia. Trzeba postarać się zrozumieć jak najlepiej każdą ze stron, wówczas kompromis zawsze będzie możliwy.
Z tego też powodu każdy zrealizowany projekt czy sfinalizowany kontrakt jest zawsze dużym sukcesem. Nie tylko od strony samego przedsięwzięcia, ale przede wszystkim kolejnego kroku w budowaniu dialogu, poprawianiu sytuacji społeczeństwa. To są w mojej ocenie najważniejsze pozytywne działania na przyszłość. Ponieważ jeśli sektor publiczny źle funkcjonuje, to znajduje to odzwierciedlenie w całej gospodarce.
Bycie uczestnikiem takich sytuacji zawsze było dla mnie niezwykle fascynujące. Ale co jakiś czas przypomina mi się transakcja sprzed 15 lat. Jako doradca PwC reprezentowałam ówczesny rząd Johna Majora przy prywatyzacji państwowej firmy HMSO, wydawcy rządowych i parlamentarnych dokumentów oraz producenta materiałów biurowych dla instytucji publicznych. To było trudne przedsięwzięcie z wieloma momentami, które mogły zniweczyć transakcję. Przede wszystkim opór przed prywatyzacją stawiali sami pracownicy firmy. Poza tym inwestorom zależało na tym, aby kupić przedsiębiorstwo jak najtaniej. Z kolei strona rządowa nie chciała go sprzedawać za wszelką cenę. Oczekiwała ponad 100 milionów funtów. Z drugiej jednak strony firma nie działała na komercyjnych zasadach. Miała do spełnienia inne zadania niż realizacja zysków czy dbanie o dyscyplinę finansową, co odstraszało potencjalnych inwestorów.
Tuż przed sfinalizowaniem transakcji – cały proces trwał ponad 18 miesięcy – kiedy strony powinny dojść do porozumienia do godziny 24, okazało się, że jeden z warunków umowy, dotyczący zgody Unii Europejskiej w kwestiach zamówień publicznych, nie został jeszcze spełniony. Strona rządowa nie chciała przystać na warunkowy charakter zapisu, a kupujący – zgodnie z wcześniejszymi zobowiązaniami – chciał zamknąć transakcję właśnie tego dnia. Sytuacja wydawała się patowa. Obie strony przyjęły wobec siebie niechętną postawę, licząc na dodatkowe ustępstwa. Gdybym wtedy się poddała, odpuściła, nie wiem, czy i kiedy ta transakcja byłaby zakończona. Postanowiłam poszukać z prawnikami jakiegoś akceptowanego przez strony rozwiązania. Mimo późnej pory i nasilającej się wrogości obu zainteresowanych przedstawiliśmy im rozwiązanie, które ostatecznie tego dnia, w późnych godzinach nocnych, przyjęli. Zamiast umowy warunkowej inwestor otrzymał opcje na akcje firmy, które mógł wykupić w ciągu trzech miesięcy.
Tamto doświadczenie nauczyło mnie, że nie ma sytuacji bez wyjścia. To niezwykle cenna wiedza dla każdego doradcy. Trzeba postarać się zrozumieć jak najlepiej każdą ze stron, wówczas kompromis zawsze będzie możliwy. Od tamtej pory w podobny sposób podchodzę do wszystkich tego typu problemów. Chcę w pierwszej kolejności sama zrozumieć, w czym tkwi istota sporu. Wówczas łatwiej go rozwiązać. Staram się przede wszystkim zachowywać obiektywizm. Nauczyłam się zostawiać własne poglądy, sympatie czy antypatie w domu. Jest to niezwykle przydatna umiejętność w realizacji różnych projektów – zarówno z udziałem sektora publicznego, jak i w transakcjach między podmiotami prywatnymi. Co więcej – takie podejście przydaje się także w codziennym życiu.
Wiara w ludzi
Paul Van der Burgh jest wiceprezydentem Toyota Motor Poland.
Jestem związany z Toyotą od blisko 23 lat. Przez ten czas miałem okazję pracować w wielu oddziałach firmy na całym świecie, między innymi w Wielkiej Brytanii, USA, Danii, a teraz także w Polsce. Większość moich zadań związana jest z działami sprzedaży i marketingu.
Podczas mojej wieloletniej pracy w siedzibie głównej Toyoty w Europie byłem odpowiedzialny za Europejskie Spotkania Dilerów, początkowo marki Lexus (od 2006 roku), a następnie Toyoty (od 2008 roku). Spotkania te gromadziły wszystkich dilerów oraz ich kooperantów z całej Europy i umożliwiały nam zaprezentowanie nowej linii produktów i wytyczenie przyszłej strategii dla obu marek. Zwykle oba te wydarzenia gromadzą w sumie blisko siedem tysięcy osób. Przyjeżdża także prezydent Toyota Motor Corporation i szefowie koncernu z całej Europy. To dla naszej firmy wielkie wydarzenie, a od strony organizacyjnej także ogromne wyzwanie i skomplikowane przedsięwzięcie. Aby mu sprostać, nie wystarczy mieć talent organizacyjny. To za mało. Każda z tych okazji jest bowiem sama w sobie wyjątkową imprezą. Tworzymy pokaz wykorzystujący unikatowe i charakterystyczne elementy środowiska, w którym się odbywa.
To wszystko ma na celu jak najlepsze zaprezentowanie naszych produktów i wartości, którymi kieruje się nasza marka. Dodatkowo – poza prezentacją aut – zapewniamy też rozrywkę naszym gościom.
Aby tak duża impreza mogła zakończyć się sukcesem, musiałem pogodzić się z faktem, że nie mogę być samotnym specjalistą, ale muszę zawierzyć innym ludziom. Zarządzałem ogromnym zespołem fachowców i kontrolowałem wszystko, co się wokół dzieje. Bez wiary w możliwości podlegających mi ludzi to przedsięwzięcie mogło się nie udać. Nie było tam miejsca na błędy. Poza tym musiałem minimalizować ryzyko niepowodzenia. Świadomość, że coś może nie wyjść na tak prestiżowej imprezie, spędzała mi sen z powiek.
W realizacji tego typu wydarzeń ważnym elementem jest tworzenie dużej liczby raportów, planów i organizacji różnych spotkań kontrolnych. Wszystkie te działania spinały poszczególne części tak, by w określonym dniu i o określonej godzinie siedem tysięcy zaproszonych osób znalazło się na naszej imprezie. I by na koniec byli przekonani, że uczestniczyli w niezwykłym wydarzeniu.
Zarządzałem ogromnym zespołem fachowców i kontrolowałem wszystko, co się wokół dzieje. Bez wiary w możliwości podlegających mi ludzi to przedsięwzięcie mogło się nie udać.
Jednym z najtrudniejszych tego typu przedsięwzięć, jakie przyszło mi zorganizować, było spotkanie dilerów marki Lexus w Portugalii. Specjalnie na tę okazję zarezerwowaliśmy najlepsze hotele, jednak wciąż brakowało nam miejsca na samą imprezę. Dzięki rekomendacji jednego z naszych współpracowników zdecydowaliśmy, że sami wybudujemy „tymczasowy” budynek na terenie lotniska jednostki wojskowej w miejscowości Sintra. Realizacja całego przedsięwzięcia łączyła się ze sporym ryzykiem. Musieliśmy bardzo blisko współpracować z władzami lotniska i dostawcami różnego sprzętu z Lizbony i Londynu. W dodatku samo miejsce imprezy było pod ścisłym nadzorem i obowiązywały nas duże ograniczenia ze względów bezpieczeństwa.
Moim głównym zadaniem, jako lidera tego projektu, było zapewnienie właściwego przepływu informacji. Wszystkie osoby biorące udział w organizacji projektu musiały być dobrze poinformowane o ogólnej koncepcji imprezy, zakresie obowiązków i roli, jaką każda z nich odgrywała w osiągnięciu ostatecznego sukcesu. Część osób nigdy wcześniej nie brała udziału w tak dużym i skomplikowanym wydarzeniu, a biorąc pod uwagę liczbę i rangę zaproszonych gości, liczyłem się z tym, że będą pracować pod ogromną presją. Nie było jednak czasu ani możliwości, bym sam mógł wszystko sprawdzić. Musiałem więc zaufać swoim współpracownikom. Nie oznaczało to jednak, że mogłem ich pozostawić samym sobie. Dlatego też ustalałem z nimi regularne spotkania informacyjne, na których relacjonowaliśmy przebieg wykonanych zadań. Dawałem im dużo swobody, ale realizacja prac była pod moim pełnym nadzorem. Choć wierzyłem w ich umiejętności, miałem do nich pełne zaufanie, jednak ze względu na rangę imprezy nie mogłem pozwolić, aby sytuacja wymknęła się spod kontroli. Marka Lexus jest bowiem synonimem poszukiwania doskonałości. Pracowaliśmy więc bardzo ciężko, by poprawić nawet najmniejsze szczegóły i dopiąć imprezę na ostatni guzik.
Ta pełna mobilizacja sił przyniosła zamierzony efekt. Impreza okazała się najlepszą ze wszystkich, jakie do tej pory zorganizowano. Wiemy to na pewno, gdyż zebraliśmy opinie od naszych gości. Wszyscy uczestniczący w projekcie byli dumni ze swoich osiągnięć i zaangażowania – mnie samemu to doświadczenie pokazało, jak wiele zależy od wiary w ludzi, z którymi się współpracuje, i zaufania do nich.
Wytyczanie własnej drogi
Grażyna Piotrowska‑Oliwa jest prezesem PTK Centertel, operatora sieci Orange
„Myślenie nie boli, ryzyko nie gryzie” – to maksyma, która towarzyszy mi właściwie przez całe życie zawodowe i prywatne. Pierwszy raz – może tylko w nieco rozbudowanej formie – usłyszałam ją od profesor Marii Kubień‑Uszokowej, mojej nauczycielki muzyki. Studiowałam w jej klasie fortepianu w Akademii Muzycznej w Katowicach.
Pani profesor stale podkreślała, że choć wszyscy muzycy korzystają z takiego samego zapisu nut na pięciolinii, jednak ich interpretacja powinna być mocno zindywidualizowana. To, co muzyk będzie potrafił wyczytać z nut, zależy tylko od niego samego. Od jego umiejętności, twórczej inwencji, pomysłowości, wyczucia, wrażliwości. Miało to szczególnie znaczenie przy wykonywaniu utworów bardziej skomplikowanych, na przykład fug pięciogłosowych Jana Sebastiana Bacha. To dla pianistów – a tym bardziej dla osób dopiero uczących się muzyki – ogromne wyzwanie. Taki utwór może być interpretowany na wiele sposobów, liczba wariacji jest praktycznie nieograniczona. Im więcej głosów w takim utworze, tym trudniejsze zadanie dla muzyka. Musi on bowiem umieć rozłożyć go na części i podczas wykonania wydobyć z niego wszystko, co tylko potrafi, a żadnego z głosów nie zgubić po drodze.
Wiele szkół biznesu wykorzystuje podobne maksymy, ucząc przyszłych menedżerów samodzielnego myślenia, niepoddawania się schematom, gotowości do podejmowania ryzyka czy ponoszenia odpowiedzialności. Jak rzeczywiście będą potem postępować w praktyce – zweryfikuje już życie. Na pewno jednym z dobrych momentów na sprawdzian umiejętności, wiedzy i doświadczenia menedżera może być czas recesji w gospodarce. Jedni zdecydują się wówczas na proste rozwiązania: zaciskanie pasa i cięcie kosztów. Ale będą i tacy, dla których kryzys stanie się sygnałem do wzmożonego działania. Na przykład stanie się najlepszym okresem do inwestowania, do przejmowania słabnącej konkurencji lub firm, które mogłyby wzmocnić trzon działalności ich przedsiębiorstw.
W podobny sposób sama podchodzę do biznesu. Uważam, że czasami lepiej jest podjąć szybko decyzję, która może być obciążona ryzykiem, niż nie podejmować żadnej. Zaniechanie jest bowiem jednym z największych błędów popełnianych przez menedżerów, którzy nie chcąc podejmować trudnych decyzji, zachowują się asekurancko.
Oczywiście nie oznacza to, że jestem zwolennikiem podejmowania pochopnie jakichkolwiek działań. Zawsze staram się być przygotowana na każdą ewentualność. Mam nie tylko opracowane przynajmniej dwa scenariusze potencjalnych zdarzeń – i to zarówno w wersji pozytywnej, jak i negatywnej – ale również zestaw możliwych rozwiązań w przypadku zaistnienia konkretnej sytuacji. Myślę trzy kroki do przodu. Na kilku płaszczyznach dokładnie analizuję sytuację i rozkładam na części – właśnie tak jak wspomniane fugi Bacha – opracowywane projekty, plany inwestycyjne czy ewentualne trudności. To sprawia, że od początku jestem do nowych wyzwań dobrze przygotowana i na etapie ich realizacji nie zaskakują mnie konieczne zmiany planu czy niepowodzenia. Po prostu je przewidziałam w swoim alternatywnym scenariuszu i mam na takie zdarzenia opracowane rozwiązania.
Czasami lepiej jest podjąć szybko decyzję, która może być obciążona ryzykiem, niż nie podejmować żadnej. Zaniechanie jest bowiem jednym z największych błędów popełnianych przez menedżerów.
Takie podejście do zarządzania nie oznacza unikania ryzyka czy braku zaangażowania, a jedynie ogranicza możliwość popełnienia błędu. To rodzaj mojej zaradności i zapobiegliwości. Uważam bowiem, że szczęście w biznesie podąża za ludźmi, którzy myślą, nie boją się trudnych wyzwań i są na nie przygotowani.
Niestety, nie wszystko można przewidzieć mimo wiedzy, doświadczenia i największych starań. Tak było w przypadku obecnego kryzysu, który był zaskoczeniem dla większości światowych ekonomistów i ekspertów. Z dnia na dzień drastycznie wzrósł kurs euro do złotego. Tym samym ponad 60% kosztów komercyjnych firmy, którą zarządzam – na przykład sprzedawanych przez nas telefonów – wzrosło o 40%. Trzeba było podjąć szybko działania, które z jednej strony pozwoliłyby firmie zamknąć rok 2008 zgodnie z wynikami oczekiwanymi przez inwestorów i udziałowców, a z drugiej – nadal być atrakcyjnym partnerem dla klientów i konkurencyjnym podmiotem na rynku. Ponieważ nie spodziewałam się takiego obrotu zdarzeń (nikt zresztą tego nie przewidział), nie miałam gotowego scenariusza działań. Jednak moje doświadczenie w opracowywaniu alternatywnych strategii i gotowość na zmierzenie się z trudnymi wyzwaniami przyniosły efekty. Szybko opracowaliśmy nowy schemat działania, który pozwolił firmie dostosować się do zaistniałych realiów rynkowych. Oczywiście nie obyło się bez cięcia kosztów, ale też nie wykluczamy, że jako firma będziemy chcieli zdyskontować ten trudny czas na naszą korzyść.
Największą porażkę stanowiłby dla mnie scenariusz, kiedy okoliczności byłyby pełnym zaskoczeniem i nie potrafiłabym znaleźć szybko rozwiązania, które pomogłoby opanować sytuację.
Działanie w sytuacji, kiedy jestem przygotowana na różne możliwe zdarzenia i mam gotowe scenariusze, pozwala mi kontrolować emocje, które często są złym doradcą. Zaburzają bowiem logiczne, chłodne i analityczne myślenie. Szczęśliwie nie umniejsza to mojej radości z osiągnięcia sukcesu. Cieszę się równie mocno z realizacji celów, które poszły zgodnie z planem, jak i z tych, do których dążenie nastręczało trudności. Życie nauczyło mnie, że do wszystkiego potrzebny jest dystans. Z szerszej perspektywy wydarzenia można ocenić znacznie lepiej. Kiedy potrzebuję takiego dystansu lub chcę się rozładować, siadam do fortepianu i po prostu gram fugi Bacha.
Uczciwość
Brunon Bartkiewicz jest prezesem ING Banku Śląskiego.
Przełomowe momenty w moim zawodowym życiu łączą się nie tylko ze zdarzeniami czy sytuacjami, w których uczestniczyłem, ale przede wszystkim z ludźmi, których na swojej drodze spotkałem. Ich charyzma, osobowość w dużym stopniu wpłynęły na to, jakim człowiekiem i menedżerem jestem.
Najważniejszą z takich osób był i nadal jest Hans Verkoren, Holender, były prezes ING Direct, międzynarodowego banku detalicznego w Amsterdamie. Poznałem go w 1994 roku, kiedy został członkiem rady nadzorczej w zarządzanym przeze mnie wówczas Banku Śląskim. I do dzisiaj – choć już od czterech lat jest na emeryturze – utrzymujemy ze sobą stały kontakt.
Od początku naszej znajomości traktuję Hansa jak swojego mentora i serdecznego przyjaciela. Wielokrotnie miałem możliwość obserwowania go w codziennej pracy zarządczej. Zawsze ceniłem jego skuteczność oraz sposób i metody działania. Najbardziej imponuje mi jego podejście do ludzi. Jego szorstka powierzchowność stoi w skrajnej sprzeczności z charakterem i postawą. Często samym wyglądem budził wśród pracowników respekt, a mimo to swoim zachowaniem, miłym usposobieniem, otwartością i bezpośredniością w kontaktach potrafił ich sobie zjednać. Poza tym imponuje mi jego absolutna i bezwzględna uczciwość wobec ludzi. To niewątpliwie wielka zaleta prawdziwego lidera.
W środowisku europejskich finansistów Hans jest uznanym bankowcem, który jak mało kto potrafił budować trwałe relacje z klientami swojego banku. To nie są tylko puste słowa. On naprawdę przedkładał spełnianie oczekiwań i potrzeb klientów ponad osiąganie zysków, które dzięki ich lokatom czy kredytom banki mogą wygenerować. Gdy chciał wprowadzić jakiś nowy produkt, zawsze pytał, czy dana oferta nie będzie zbyt skomplikowana. Wychodził bowiem z założenia, że jeśli klient czegoś nie będzie rozumiał, to na pewno tego nie zaakceptuje. I wina w tym przypadku będzie leżała po stronie pracowników banku, którzy nie potrafili przygotować dla niego prostej i przejrzystej oferty.
Nawet w trudnych czasach, kiedy większość firm oraz instytucji finansowych działa pod ogromną presją utrzymywania określonego poziomu wyników, wprowadzam w banku zasady i staram się ich przestrzegać. To klient powinien być najważniejszym elementemtego systemu.
To podejście do robienia biznesu jest mi wyjątkowo bliskie. Nawet w trudnych czasach, kiedy większość firm oraz instytucji finansowych działa pod ogromną presją utrzymywania określonego poziomu wyników, wprowadzam w banku podobne zasady i staram się ich przestrzegać. To klient powinien być najważniejszym elementem tego systemu. Bardzo mi zależy, aby instytucja, którą kieruję, była tak postrzegana.
Wielu menedżerów często podkreśla, że takie podejście nie jest niczym nowym. To standard w budowaniu relacji. Jednak w praktyce niewielu rzeczywiście tak postępuje.
Hans ma również inną wyjątkową umiejętność. We wszystkich działaniach biznesowych potrafił kierować się zdrowym rozsądkiem. Ludzie generalnie lubią komplikować sobie życie i często sami tworzą niepotrzebne bariery. Zastanawiają się, jak ich decyzje lub ich brak wpłyną na ich dalszą karierę. Czy nie przeszkodzi to w ich awansie? Jak ich działania zostaną ocenione przez szefa czy kolegów?
Hans nigdy w ten sposób nie postępował. Zawsze szukał najprostszych rozwiązań. Kiedy miał jakieś wątpliwości, to pytał. I choć często mówił ludziom wprost to, co myślał – nawet rzeczy przykre – jednak wszyscy wokół doskonale wiedzieli, że robił to w dobrej wierze. Był szczery do bólu, nawet w kontaktach towarzyskich.
A przy tym wszystkim Hans nie jest jakąś wyjątkową osobą. Jego siła oddziaływania i wpływania na innych ludzi, choć bardzo skuteczna, z jego strony była raczej niezamierzona. Potrafił zarażać współpracowników swoją pasją do osiągania sukcesu. Nie zastanawiał się, jak zrobić karierę ani gdzie będzie za pięć lat, ale co powinien zrobić dobrze tu i teraz.
Chciałbym mieć kiedyś taką charyzmę jak on. Czasami trochę mimowolnie, a czasami celowo, staram się go naśladować. Ale do jego skuteczności jeszcze mi daleko. Hans Verkoren uznawany był za najlepszego bankowca detalicznego w Europie.
Odwaga
Zbigniew Grycan jest właścicielem i prezesem rodzinnej firmy „Grycan – Lody od pokoleń”.
Już Heraklit z Efezu powiedział, że „nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki”. Okazuje się, że w środowisku biznesowym panuje podobne przekonanie – niezwykle trudno jest odnieść sukces, rozpoczynając od nowa działalność w tej samej branży. Mnie się jednak udało. Choć trudno mówić tu o przypadku czy szczęściu. To efekt ciężkiej pracy, zdobywanego przez lata doświadczenia, a przed wszystkim odwagi w rozpoczynaniu nowych przedsięwzięć.
Od 47 lat prowadzę własną działalność gospodarczą i nigdy – poza praktyką w hotelu Bristol w Warszawie, gdzie tuż po wojnie zdobywałem umiejętności cukiernika – nie pracowałem na państwowej posadzie. Zawsze musiałem liczyć tylko na siebie. Konieczność dostosowywania się do nowych warunków i ciągła zmiana były wpisane w moje życie zawodowe. To mnie zahartowało i uodporniło na różne przeciwności losu, z którymi przyszło mi się mierzyć.
Zaczynałem jako rzemieślnik, właściciel zakładu Zielona Budka produkującego lody na lokalny, warszawski rynek. Transformacja gospodarki na początku lat dziewięćdziesiątych otworzyła przed firmami takimi jak moja nowe możliwości. Nie mogłem nie skorzystać z tej szansy. Rozpocząłem więc produkcję lodów na szerszą skalę. Otwierałem lodziarnie w kolejnych miastach w kraju i dostarczałem lody do coraz większej liczby sklepów detalicznych. Firma bardzo szybko się rozrastała i skutecznie konkurowała z międzynarodowymi markami, wytwarzanymi przez takie koncerny, jak Unilever czy Nestlé. One miały duże budżety na reklamy i kampanie promocyjne, ja trochę pocztą pantoflową zdobywałem klientów, którzy doceniali wyjątkowy smak i jakość lodów. Lata doświadczeń, znajomość branży i gustów konsumentów utwierdziły mnie w przekonaniu, że sprostam tym wyzwaniom. Postanowiłem wytwarzać lody na skalę przemysłową, ale z zachowaniem tradycyjnych receptur i smaków. Jednak możliwości produkcyjne zakładu w Warszawie były ograniczone. Na początku 2001 roku uruchomiłem więc wytwórnię w Specjalnej Strefie Ekonomicznej w Mielcu i tam przeniosłem całą firmę.
Intensywność pracy i nowych zadań nie oszczędziła mojego zdrowia. Poważna choroba zmusiła mnie do rezygnacji z bezpośredniego zarządzania firmą, co niestety – jak się potem okazało – nie wyszło jej na dobre. Pod presją rodziny i mało optymistycznych perspektyw zdrowotnych postanowiłem wycofać się z biznesu i sprzedać udziały w Zielonej Budce. To był dla mnie jeden z przełomowych momentów w życiu. W ciągu kolejnych dwóch lat całą firmę przejął fundusz Enterprise Investors. Jednak nowy zarząd zbyt słabo znał specyfikę branży i oczekiwania rynku i nie potrafił utrzymać pozycji przedsiębiorstwa. W efekcie zamiast spodziewanych zysków fundusz zanotował poważną stratę z inwestycji i sprzedał Zieloną Budkę włoskiej firmie Roncadin.
To właśnie dzięki mojemu doświadczeniu w niespełna pięć lat od podstaw rozkręciłem nowe przedsięwzięcie. Zbudowałem nowy zakład i wprowadziłem na rynek zupełnie nową markę lodów „Grycan – Lody od pokoleń”.
W tym czasie dochodziłem do zdrowia i zastanawiałem się, co chcę robić dalej. I tu przyszedł czas na kolejny przełomowy moment. Miałem niespełna 60 lat i wcale nie myślałem o zawodowej emeryturze. Chciałem wrócić do biznesu, ale w myśl cytowanego przeze mnie na początku powiedzenia nie planowałem powrotu do produkcji lodów. Szybko jednak zmieniłem zdanie. Powodem był lokal, jaki mi pozostał po sprzedaży firmy. Była to pierwsza lodziarnia Zielonej Budki przy ulicy Puławskiej w Warszawie, która miała ogromny wpływ na sukces firmy. Żona nadal sprzedawała tam lody z Zielonej Budki. Niestety, klienci coraz częściej żalili się na ich jakość. Z rozrzewnieniem wspominali nasze produkty. Nie chcieliśmy dalej firmować własnym nazwiskiem lodów, które nie smakują klientom. Miałem do wyboru wynająć lokal albo zacząć w nim sprzedawać lody, na jakie czekają konsumenci.
Za namową rodziny, w 2003 roku zacząłem rozkręcać kolejną firmę. Miałem świadomość, że konkurencja na rynku jest wielokrotnie większa, niż była na początku lat dziewięćdziesiątych. W dodatku czekała mnie rywalizacja z marką, na której sukces wcześniej sam zapracowałem. Wystartowałem właściwie od zera. Miałem wprawdzie potrzebny kapitał, ale moim największym atutem było wieloletnie doświadczenie w produkcji lodów i znajomość tego biznesu. To właśnie dzięki mojemu doświadczeniu w niespełna pięć lat od podstaw rozkręciłem nowe przedsięwzięcie. Zbudowałem nowy zakład, otworzyłem już 75 kawiarni i lodziarni w całym kraju, zatrudniłem 750 osób i wprowadziłem na rynek zupełnie nową markę lodów „Grycan – Lody od pokoleń”. Firmuję je własnym nazwiskiem, żeby pokazać konsumentom, że biorę odpowiedzialność za ich jakość, że zapewniam tradycyjny sposób ich produkcji tylko z naturalnych składników. Masowa produkcja lodów, podobnie jak wielu innych wyrobów spożywczych, skłania niektórych producentów do sięgania po półprodukty i syntetyczne substytuty. Ja postawiłem przede wszystkim na jakość i walory smakowe lodów, które są wysoko cenione przez konsumentów.
Czy myślałem, że może mi się nie udać? Tak, ale nie bałem się porażki. Ryzykowałem wprawdzie ewentualną utratą majątku, który przeznaczyłem na inwestycje, ale nie bałem się utraty wiarygodności czy reputacji jako producent. Byłem pewny swojej wiedzy i doświadczenia w produkcji lodów. Liczyłem też na konsumentów, którzy tak jak przed laty zawierzą mi osobiście, a nie tylko marce.
Z niekłamaną ciekawością przyglądam się Zielonej Budce. Trudno jest mi porównać nasze obecne pozycje na rynku, bo z nową marką wszedłem w inny sektor. Nie wytwarzam już lodów selektywnych (na patyku), tak jak Zielona Budka, a jedynie lody w pojemnikach na wagę i w kulkach.
Prywatnie kibicuję swojej byłej firmie i nie życzę jej niczego złego. Ale biznesem rządzą twarde zasady, więc traktuję ją jak resztę konkurencji, z którą na co dzień muszę walczyć.
Nadawanie sensu
Dariusz Chwiejczak jest prywatnym przedsiębiorcą. Wcześniej przez pięć lat był prezesem Cisco Polska i wiceprezesem ComputerLandu.
Sytuacje kryzysowe są stałym elementem mojego życia zawodowego. Mimo sukcesów co jakiś czas musiałem pokonywać wiele przeszkód. Jako menedżer hartowałem się w trudnych warunkach. Nauczyłem się zarządzania przy ograniczonych zasobach, twardej dyscypliny obcinania kosztów i podejmowania trudnych decyzji kadrowych. Teraz z tych doświadczeń czerpię ważne wnioski na przyszłość. Mam nadzieję, że będą pomocne nie tylko przy kolejnym kryzysie, ale również w przyszłości, w czasach dynamicznie rozwijającego się rynku.
Na początku zawodowej kariery związałem się z koncernem Cisco Systems. W czasie pięciu lat trzykrotnie awansowałem. Ostatecznie, kiedy zaproponowano mi stanowisko dyrektora generalnego polskiego oddziału tej firmy, uważałem, że spełniają się moje marzenia. Nie spodziewałem się jednak, że ten awans będzie okupiony tak dużym wysiłkiem. Los też nie był dla mnie łaskawy. Stanowisko objąłem na miesiąc przed poważnym kryzysem, jaki dotknął branżę internetową w lutym 2001 roku. Firma, która do tej pory rozwijała się bardzo dynamicznie, teraz gwałtownie zahamowała. Spadły zamówienia i wartość kontraktów. Musiałem zmierzyć się wówczas z wyjątkowo trudnym rynkiem. Oczekiwania stawiane przez korporację były bardzo wysokie pomimo kryzysowych warunków zewnętrznych i znaczących ograniczeń wewnątrz. W nowej roli musiałem szukać nowych źródeł przychodów. Zmieniłem strategię podejścia do rynku telekomunikacyjnego, a następnie zainwestowałem w rynek małych i średnich przedsiębiorstw. Mimo wielu przeciwności i masy nowych obowiązków wyprowadziłem oddział Cisco na prostą. Praca na pierwszej linii wymagała ode mnie ciągłej walki i nieustannej konfrontacji z nowymi wyzwaniami. Tempo pracy i życia były szaleńcze. Do tego dochodziły niezliczone spotkania, kolacje, zagraniczne wyjazdy.
Realizowanie celów korporacyjnych w kolejnych latach fiskalnych przypomina bieganie dookoła stadionu. Tyle że z każdym rokiem dźwigamy coraz cięższy plecak, a pokonując kolejne okrążenie, trzeba osiągnąć wynik lepszy niż rok wcześniej. W ten sposób pokonałem dziewięć okrążeń, z czego ostatnie cztery w roli kapitana drużyny. Przed następnym przyszła chwila poważnej refleksji. Uświadomiłem sobie, że pracując w taki sposób, tracę coś cennego ze swojego życia. Nie mam czasu dla rodziny i przyjaciół. Poczułem, że nadszedł czas zmiany i postanowiłem odejść z Cisco. Zapewne w poszukiwaniu nowego sensu dla swojej pracy, a może nawet życia. Szefowie firmy próbowali mnie zatrzymać, jednak byłem zdeterminowany. Zwykle bez żadnych obaw podejmuję życiowe zmiany. Po paśmie sukcesów, jakie odnosiłem w Cisco, byłem przekonany, że poradzę sobie w nowych warunkach. Zdecydowałem się na objęcie stanowiska dyrektora regionalnego w Microsofcie. Jednak w ostatnim momencie zaproponowano mi też pracę w ComputerLandzie. Wybór był dla mnie oczywisty. Postanowiłem nie wracać do pracy w korporacji i wybrałem polską spółkę giełdową.
W tamtym okresie mocno zaangażowałem się bowiem w realizację swojej prywatnej pasji, która była spełnieniem moich wieloletnich marzeń. Od kilkunastu lat jeździliśmy z żoną po Polsce, zwiedzając dwory i pałace pozostające zwykle w ruinie. Marzyliśmy, aby przywrócić im dawną świetność. Dosyć niespodziewanie znaleźliśmy obiekt idealnie pasujący do naszych wyobrażeń i bez wahania zdecydowaliśmy się go odrestaurować. Rok przed moją rezygnacją z pracy w Cisco rozpoczęliśmy modernizację pałacu i rewaloryzację parku. Gdybym zdecydował się na propozycję pracy w Microsofcie, musiałbym przeprowadzić się do Monachium. A to znacznie oddaliłoby zakończenie realizacji mojej prywatnej pasji. Poza tym, wybierając propozycję Computer- Landu, chciałem sprawdzić się w nowych warunkach i zdobyć bogatsze doświadczenie. Jako wiceprezes odpowiedzialny za sprzedaż miałem bezpośredni wpływ na bieżące zarządzanie firmą, decyzje strategiczne i wdrażanie nowych koncepcji. Jednak los spłatał mi figla. Trafiłem do ComputerLandu w okresie trudnym dla spółki. Reorganizacja stawiała poważne wyzwania, wymagała wielkiego zaangażowania. Znów znalazłem się na pierwszej linii frontu. Decydującym dla mnie momentem była fuzja spółki z firmą Emax. Po jej sfinalizowaniu postanowiłem odejść z firmy i mocniej zaangażować się w prace związane z odnowieniem kupionego zabytku. Tym bardziej że kupując pałac, mieliśmy dla niego określone przeznaczenie. Chcieliśmy zorganizować w nim ośrodek szkoleniowo- konferencyjny, aby obiekt zarabiał na siebie.
Poczułem, że nadszedł czas zmiany i postanowiłem odejść z Cisco. Zapewne w poszukiwaniu nowego sensu dla swojej pracy, a może nawet życia. Szefowie firmy próbowali mnie zatrzymać, jednak byłem zdeterminowany.
Doszedłem więc do wniosku, że nadszedł właściwy moment na rozpoczęcie działalności na własny rachunek. Po półtora roku w ComputerLandzie odszedłem z tej spółki i zająłem się nadzorem i pracą przy renowacji pałacu. W ciągu czterech lat ogromnym wysiłkiem, wyrzeczeniami i kosztami udało nam się doprowadzić pałac w Zdunowie do dawnej świetności. W tym roku dostaliśmy nawet nagrodę za jego odrestaurowanie, stając się laureatem konkursu „Zabytek zadbany” organizowanego przez Generalnego Konserwatora Zabytków. Jednak nie świętuję i nie triumfuję. Powód? Obecny kryzys. Budżety na szkolenia, imprezy integracyjne i spotkania z klientami w wielu firmach po prostu wyparowały. Zorganizowane przeze mnie działania marketingowe – również wśród firm, z którymi kiedyś współpracowałem – nie dają wystarczającego rezultatu. Dlatego zdecydowałem się zdywersyfikować grupę docelową i uruchomić restaurację dla podróżujących trasą gdańską, od której pałac leży bardzo blisko. Nie wykluczam też możliwość sprzedaży zabytku. Jeśli znajdę dobrego nabywcę, być może wrócę do pracy w korporacji. Ale dziś za wcześnie jeszcze na takie rozważania.
Minęły dwa lata, odkąd przeszedłem do prywatnego biznesu i nie uważam, żeby był to dla mnie czas stracony. Często mawiam, że gdybym wiedział, ile przeszkód będę musiał pokonać, by odrestaurować pałac, nie zdecydowałbym się na tę inwestycję. Z drugiej jednak strony nie żałuję ani chwili z tej wspaniałej przygody, realizowanej przecież z pasji. Pamiętam, jak jeden z wiceprezesów Cisco, Reza Mahdavi, mówił mi, aby nigdy nie pracować tylko dla pieniędzy. Przedsięwzięcie z pałacem doskonale adresuje tę filozofię.
Uważam, że czasy kryzysu są czasem oczyszczenia. Firmy zamykają nierentowne działy, uczą się elastyczności strategii rynkowej, redukują nadmierne koszty i zatrudnienie. Choć w małej skali – muszę realizować dokładnie te same posunięcia w moim nowym, dopiero budowanym przedsięwzięciu. Czasy kryzysu to również dobra okazja, aby spojrzeć na swoje życie. Czy nasze życiowe priorytety są właściwe? Czy jesteśmy spełnieni i szczęśliwi? Czy nasze relacje z najbliższymi i z przyjaciółmi są takie, jak byśmy chcieli? Myślę przewrotnie, że to właśnie kryzys uczy nas nadawać działaniom i życiu sens.
