Firmy starają się czerpać korzyści ze zwinnych metodologii stosowanych na dużą skalę. W tym zadaniu mogą im pomóc metodyczne procesy tworzenia prototypów, testowania i wprowadzania pomysłów w życie.
W obliczu nowych zagrożeń zakłócających funkcjonowanie dotychczasowych modeli biznesowych w różnych branżach przedsiębiorstwa poszukują skutecznych sposobów zarządzania projektami cyfrowymi i uzyskiwania z nich najwyższych korzyści. Zwinne metodologie – pierwotnie stosowane w tworzeniu oprogramowania – coraz częściej znajdują zastosowanie w interdyscyplinarnych projektach, takich jak witryny e‑commerce i aplikacje mobilneIndeks górny 11.
Pomimo postępów firmy nadal borykają się z problemami, zwłaszcza kiedy próbują koordynować wiele zwinnych projektów jednocześnie i skalować je w całej organizacji. Co prawda niektórzy menedżerowie próbują wyjść poza liniowe procesy rozwojowe w nadziei na szybsze ukończenie projektów, lecz nadal większość pracuje w silosach, gdzie wymiana pomysłów i współpraca z innymi zespołami jest niewielka lub żadna. W rezultacie pomiędzy poszczególnymi pionami, oddziałami czy regionami nie zachodzi wymiana najlepszych praktyk.
W wyniku prowadzonych w ostatnich trzech latach badań zastosowania zwinnych metodologii, w procesie wywiadów z ponad 50 firmami i ankiet z ponad 100 przedsiębiorstwami, doszliśmy do wniosku, że organizacje, które osiągają największe sukcesy dzięki projektom cyfrowym, wykorzystują procesy umożliwiające nieustanne uczenie się i wspierające kluczowe cele biznesowe. Przede wszystkim upewniają się, że zespoły pracują nad właściwymi problemami, aby zaspokoić potrzeby klientów, jednostek biznesowych i innych interesariuszy. W tym celu opracowują prototypy, aby zweryfikować podstawowe założenia i propozycję wartości. Prowadzą eksperymenty w celu gromadzenia istotnych danych od swoich klientów i innych interesariuszy, by ustalić, co działa, zanim przystąpią do pracy nad optymalnym rozwiązaniem. Przede wszystkim jednak przekazują swoje ustalenia i pomysły wewnętrznym liderom biznesu, którzy są w stanie zapewnić zasoby, w tym środki finansowe i personel, aby wprowadzić na rynek najbardziej obiecujące pomysły. Kiedy wszyscy realizują te same procesy – które określamy jako system prototypów, modyfikacji i promocji (prototype, pivot, pitch) – mogą łatwiej żonglować wieloma projektami jednocześnie i czerpać korzyści skali.
Od kilku ostatnich lat takie podejście stosuje koncern Johnson & Johnson, jedna z badanych przez nas organizacji. Przekonawszy się o wysokiej skuteczności tej metodologii, dział technologiczny firmy postanowił powołać scentralizowany zespół, który zapewnia innym jednostkom doradztwo i wsparcie związane z projektami cyfrowymi. W skład zespołu – nazywanego rapidValueRealization – wchodzi dziewięć osób, które prowadzą szkolenia i warsztaty na temat zwinnych procesów i narzędzi ułatwiających pracownikom IT i jednostek biznesowych zarządzanie i skalowanie projektów cyfrowych. W tym artykule przedstawiamy sposób działania Johnson & Johnson, a także korzyści i wyzwania związane z tym podejściem.
1. Opracowanie prototypów w celu identyfikacji właściwych problemów
Podczas prac nad rozwiązaniami cyfrowymi wewnętrzne zespoły współpracują z liderami działów biznesowych w całej firmie na etapie tworzenia prototypu, aby dobrze zrozumieć ich potrzeby. Już na samym początku projektu zespół ekspertów ds. zwinnych rozwiązań ściśle współpracuje z zespołami cyfrowymi nad wykształceniem niezbędnych umiejętności. Integralną częścią procesu są ćwiczenia symulacyjne, które mają pomóc pracownikom w przezwyciężeniu niechęci do testowania założeń i podejmowania ryzyka popełnienia błędu. Jedno z ćwiczeń polega na budowaniu miasta z klocków Lego. Małe zespoły zdobywają dzięki temu doświadczenie w interakcji z różnymi interesariuszami, takimi jak planiści, inwestorzy i mieszkańcy, aby zrozumieć ich potrzeby i opracowywać prototypy pomysłów.
Ćwiczenie zachęca pracowników do przezwyciężania uprzedzeń wynikających z pełnionych przez nich funkcji oraz okazywania szacunku współpracownikom mającym odmienne umiejętności, perspektywy i doświadczenia. Silne poczucie zespołowości jest efektem świadomości wkładu każdego członka zespołu w realizację wspólnego celu, jakim jest zaprojektowanie przyszłego miasta.
Zespoły cyfrowe uczą się również unikania pospiesznego przyjmowania rozwiązań oraz badania problemów klientów z wielu różnych perspektyw. W popularnym ćwiczeniu projektowania, zwanym Szalone ósemki (Crazy 8s), członkowie zespołu dostają do rozwiązania zadanie – na przykład sporządzenie instrukcji użytkowania nowego urządzenia medycznego – i w określonym czasie muszą opracować i opisać osiem sposobów jego realizacji. Następnie każdy członek zespołu przedstawia kolegom swoje pomysły. Ćwiczenie służy wygenerowaniu jak największej liczby różnorodnych pomysłów, a następnie dyskusji nad zawężeniem listy do najbardziej przekonujących sugestii. Zespół wybiera pomysły warte opracowania prototypu w drodze głosowania. Dzięki takim ćwiczeniom członkowie zdobywają doświadczenie w szybkim opracowywaniu i budowaniu tanich prototypów oraz identyfikowaniu potencjalnych trudności. Początek formularza
Menedżerowie odkryli, że zespołom cyfrowym zdarza się wybierać „najnowsze i najlepsze” rozwiązanie, nawet jeśli nie jest optymalne, albo opracowywać rozwiązania bez uprzedniego dogłębnego poznania danych i potrzeb klientów. Przykładem tego niepożądanego trendu są ostatnie doświadczenia firmy z grupą produktów do pielęgnacji skóry. Złożony z przedstawicieli różnych obszarów zespół nie potrafił zrozumieć motywacji i wyzwań związanych z nakłonieniem konsumentów do ponownego nałożenia kremu z filtrem przeciwsłonecznym, co było ważnym warunkiem sprawnego działania mobilnej aplikacji, która miała rozwiązać ten problem. Początkowo zespół skoncentrował się na funkcjonalnych i technicznych aspektach aplikacji. Olśnienie pojawiło się, dopiero kiedy członkowie grupy zrobili krok wstecz i poszukali odpowiedzi na pytania „Jak możemy…?”: Jak możemy ułatwić rodzicom ten proces? Jak możemy zachęcić dzieci do ponownego nałożenia kremu z filtrem przeciwsłonecznym? Jak możemy zaprojektować aplikację, która będzie o tym przypominać i będzie przyjemna w stosowaniu?.
Pytania zmusiły zespół do głębszego zbadania wrażeń użytkowników – zarówno rodziców, jak i dzieci – oraz do rozbicia problemu na mniejsze element, by na nowo określić obszary zainteresowania w celu stworzenia prototypów i przeprowadzenia testów. Zespół opracował prototypy różnych doświadczeń użytkowników, w tym technologii immersyjnych dostępnych na smartfonach, takich jak aplikacje rozszerzonej i wirtualnej rzeczywistości.
2. Modyfikacje w celu znalezienia lepszych rozwiązań
Po stworzeniu i udoskonaleniu prototypu zespoły mogą rozpocząć testowanie krytycznych założeń dotyczących korzyści z wdrożenia rozwiązania. Celem jest poprawa komfortu użytkowania i ocena, czy oferta może zapewnić pożądane zachowania użytkowników i wyniki biznesowe. Jeśli nie może, zespół robi zwrot lub modyfikuje projekt. Dobrym przykładem tego etapu procesu jest strona internetowa Vision Pro, którą firma Johnson & Johnson stworzyła na potrzeby okulistów i optyków. Zespół Vision Pro przystąpił do opracowania cyfrowej platformy dla specjalistów ochrony wzroku, którym nie podobała się konieczność zamawiania produktów z wielu różnych witryn. W wyniku eksperymentu badającego potrzeby tej grupy zawodowej zespół ustalił, że system umożliwiający składanie zamówień na jednej witrynie internetowej będzie cieszył się dużą popularnością. Jednak najcenniejsze okazało się spostrzeżenie, że – oprócz możliwości zamawiania produktów z jednego miejsca – optycy i okuliści potrzebowali porady, które produkty będą optymalne dla ich pacjentów. W świetle tych informacji zespół Vision Pro zmodyfikował swoje podejście. Popularność witryny przerosła oczekiwania: natężenie ruchu i liczba zamówień przekroczyły zakładane cele, radyklanie zmalała liczba problemów zgłaszanych do centrum obsługi telefonicznej, a ponad 80% odwiedzających witrynę korzysta z materiałów szkoleniowych i informacyjnych na temat produktów.
Ponieważ projektowanie nowych rozwiązań cyfrowych bywa kosztowne, warto dokładnie przeanalizować konsekwencje poszczególnych opcji dla biznesu i przychodów firmy. Sama możliwość stworzenia popularnej aplikacji wcale nie oznacza, że przyniesie ona wartość dodaną lub że firma powinna natychmiast przystąpić do jej stworzenia. Na przykład zespół Pro Vision pragnął rozwinąć biznes polegający na subskrypcji soczewek kontaktowych, zachęcając ludzi do zapisywania się na regularne dostawy soczewek za pośrednictwem swojego okulisty. Zadanie to wcale nie było łatwe – wielu konsumentów początkowo zbojkotowało pomysł, uznając, że uzyskają lepsze oferty w innym miejscu.
Zespół wziął udział w warsztatach, podczas których pojawił się pomysł przetestowania oferty rabatowej za pośrednictwem gabinetów lekarskich: pacjenci, którzy wykupią roczny abonament, mieli dostawać soczewki za darmo przez trzy miesiące. Jednak członkowie zespołu postanowili wstrzymać się z pracami nad tym rozwiązaniem, dopóki dogłębnie nie poznają potrzeb klientów. Dopiero po uzyskaniu pozytywnej reakcji pacjentów opracowali aplikację, która pozwoliła firmie wprowadzić rozwiązanie na szeroką skalę.
3. Promowanie projektu wśród potencjalnych sponsorów w celu uzyskania dodatkowych zasobów
Ponieważ konsumenci oczekują coraz lepszych rozwiązań technologicznych, projekty cyfrowe muszą stale ewoluować. Nigdy nie znika zapotrzebowanie na nowych ludzi, technologie i zasoby finansowe. Tymczasem w większości przedsiębiorstw modele zarządzania nadal bazują na rocznym procesie budżetowania, czego efektem jest niedopasowanie terminów i potrzeb. By skutecznie skalować projekty cyfrowe, zespoły muszą sprawnie przekonywać wewnętrznych sponsorów o konieczności przydzielenia im niezbędnych zasobów. Zamiast koncentrować się wyłącznie na zwrocie z inwestycji, warto korzystać z różnych wskaźników wydajności, aby przekonać sponsorów o wartości projektu.
Nie istnieje zestaw uniwersalnych wskaźników odpowiedni dla każdego projektu. Dla projektów na wczesnym etapie z zasady sprawdzają się wskaźniki zaangażowania użytkowników. Z kolei reakcję na prototypowe rozwiązanie oraz konieczność ewentualnego dofinansowania pozwolą ocenić takie wskaźniki, jak średnia liczba minut na sesję, liczba kliknięć, liczba wiadomości i czatów oraz pozytywne oceny użytkowników.
Rozwiązania cyfrowe związane ze zdrowiem konsumentów muszą charakteryzować się niskim ryzykiem i wysokim potencjałem sukcesu, a zespoły muszą wiedzieć, jak wyróżnić te oferty na rynku. Na przykład zespół ds. konsumentów ustalił, że dostępny bez recepty lek przeciwalergiczny może generować lepsze wyniki sprzedaży, jeśli klienci mieliby dostęp do aplikacji oferującej informacje na temat rodzajów alergenów w środowisku w podziale na obszary geograficzne.
By zdobyć fundusze na opracowanie takiej spersonalizowanej aplikacji, zespół zebrał dane na temat zaangażowania użytkowników oraz rynku produktów i udowodnił, że aplikacja zagwarantowałaby wyższe przychody i wskaźnik utrzymania klientów. Prognozy przekonały firmę do zainwestowania w projekt.
Wymóg przedstawienia wartości może pomóc firmom w skuteczniejszym zarządzaniu portfelami projektów cyfrowych. Nawet kiedy pomysł lub prototyp wydaje się obiecujący, menedżerowie mogą zdecydować, że inne inicjatywy są lepiej dostosowane do strategii korporacyjnej lub obiecują większe korzyści finansowe. Na przykład w grupie urządzeń medycznych Johnson & Johnson zespół projektowy zajmujący się biochirurgią badał niedawno zasadność opracowania nowych rozwiązań szkoleniowych dla chirurgów w średnim wieku, korzystających z rzeczywistości wirtualnej i rozszerzonej przez słuchawki i iPady. Chociaż pierwsze reakcje na prototyp były obiecujące, podczas przygotowywania prezentacji dla potencjalnych sponsorów zespół zorientował się, że koszty rozwoju są zbyt wysokie w stosunku do oczekiwanych korzyści. Powrócono zatem do początkowego pytania: co firma może zrobić, aby pomóc chirurgom zrozumieć problem i przeprowadzić leczenie?. Odpowiedzi skłoniły zespół do przydzielania zasobów na opracowanie prostszych rozwiązań.
Od 2015 roku zespół ekspertów ds. zwinnych metodologii firmy Johnson & Johnson przeprowadzili ponad 300 sesji szkoleniowych i warsztatów w 52 lokalizacjach w 16 krajach. Tylko w 2018 roku grupa pracowała z ponad 100 zespołami projektowymi w całej organizacji. Firma uważa, że najważniejszym czynnikiem sukcesu w skalowaniu zwinnych metodologii jest chęć pracowników do eksperymentowania i ciągłego uczenia się. Znajduje to odzwierciedlenie w cyfrowych inicjatywach zrealizowanych w 2018 roku – 58 projektów obejmowało eksperymenty, a 62 projekty zostały gruntownie zmodyfikowane.
Zwinne inicjatywy cyfrowe zaczynają również kształtować kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Eksperci przeszkolili ponad 1000 pracowników. Wewnętrzne badanie pokazuje, że znajomość zwinnych metod wśród personelu wzrosła o 58%. Około 60% projektów zostało zainicjowanych przez pracowników jednostek biznesowych, a 12% warsztatów jest prowadzonych przez liderów biznesowych, którzy wzięli udział w warsztatach i zapalili się do tego podejścia.
Skalowanie projektów cyfrowych jest trudnym przedsięwzięciem. Wymaga wielu praktycznych szkoleń, które przestawią pracowników na odpowiedni sposób myślenia i wyposażą ich w umiejętności skutecznego stosowania zwinnych metodologii. Stwierdziliśmy jednak, że firmy, które przyjmują to podejście w metodyczny, zorganizowany sposób, generują wartość dla wielu interesariuszy. Sponsorzy biznesowi zwinnych projektów otrzymują wysokiej jakości rozwiązania, które bezpośrednio reagują na potrzeby klientów. Pomiędzy strategią cyfrową a strategią biznesową zachodzi ściślejsze dopasowanie, ponieważ inwestycje w projekty są realizowane tylko po dowiedzeniu ich niezaprzeczalnej wartości dla firmy i klientów. To szczególnie istotne w obliczu zmieniającego się rynku. Wreszcie konsekwentne podejście do zwinnego działania przekłada się na efektywniejszą współpracę członków zespołu cyfrowego. Umożliwienie zespołom podejmowania ryzyka, eksperymentowania i ciągłego uczenia często prowadzi do wyższego poziomu zadowolenia z pracy.
J. Birkinshaw, „What to Expect From Agile”, MIT Sloan Management Review 58, nr 2 (zima 2018): 39‑42; oraz VersionOne, „The 11th Annual State of Agile Report”, 6 kwietnia 2017 r.
