Streszczenie: Prezes firmy ma ogromny wpływ na kształtowanie jej kultury organizacyjnej. Liderzy, poprzez swoje zachowanie i sposób zarządzania, mogą znacząco wpłynąć na atmosferę w firmie, co z kolei przekłada się na wydajność i sukces przedsiębiorstwa. Badania wykazują, że skuteczne zachowania liderów, takie jak kreatywność, planowanie czy uwzględnianie różnych rozwiązań przy podejmowaniu decyzji, mają pozytywny wpływ na całą organizację. Prezes kształtuje kulturę organizacyjną w trzech kluczowych obszarach: poprzez przywództwo, tworzenie klimatu organizacyjnego oraz swoje zachowania, które mogą stać się normą w firmie. Zachowania szefa są często naśladowane przez pracowników, co sprawia, że jego postawa ma fundamentalne znaczenie dla funkcjonowania organizacji.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Świadomie kreowana kultura organizacyjna staje się potężnym sprzymierzeńcem dla współczesnego lidera. Niestety, jeżeli zostanie zaniedbana, może doprowadzić do rozkładu wspólnoty, jaką jest firma.
O tym, jak wywierać na nią pozytywny wpływ, mówi John van Etten, ekspert ds. rozwoju kultury organizacyjnej. Rozmawia Filip Szumowski.
Jednym z kluczowych czynników wpływających na kulturę organizacyjną jest przywództwo. Na czym polega szczególna rola lidera?
Wyniki badań przeprowadzonych przez Human Synergistics International ujawniają interesującą relację pomiędzy konkretnymi modelami zachowań pracowników a wydajnością firmy. Okazało się, że te same czynniki, które wpływają korzystnie na wyniki poszczególnych osób – na przykład: planowanie, kreatywność, uwzględnianie innych rozwiązań przy podejmowaniu decyzji – mają również wpływ na osiągnięcia całego przedsiębiorstwa. Ogół zachowań pracowników nazywamy kulturą organizacyjną.
Szefowie przedsiębiorstw mają szczególnie duży wpływ na kulturę organizacyjną – niezależnie od tego, czy jest korzystny (wspierają działania pracowników) czy też niekorzystny (ograniczają ich efektywność). Na podstawie naszych badań możemy stwierdzić, że liderzy oddziałują na organizację w trzech obszarach. Pierwszy wynika ze strategii przywódczych, technik, jakie menedżer stosuje wobec podwładnych, by ich motywować lub przekazywać informacje zwrotne. Drugi obszar nazywamy tworzeniem klimatu organizacji – lider wskazuje, jak ma być zbudowana struktura firmy pod względem celów, reguł, podziału władzy czy kanałów komunikacji wewnętrznej. Ostatni odzwierciedla zachowania przywódcy w stosunku do pracowników – podwładni często naśladują sposób bycia szefa, co sprawia, że staje się on normą.
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
Z tego, co pan mówi, wynika, że przywódca wywiera wpływ na kulturę organizacyjną nawet wtedy, gdy nie jest tego świadomy. Jak powinni się zachowywać menedżerowie wyższego szczebla, by pozytywnie wpływać na kulturę organizacyjną?
Przywódcy powinni być zorientowani na przyszłość i jasno komunikować cele firmy. Niezwykle istotne jest, by każdy pracownik rozumiał, jaką dokładnie rolę pełni w realizacji tych celów, by miał wsparcie przełożonych w wypełnianiu swoich zadań. Szefowie powinni wzmacniać poczucie wartości swoich podwładnych, we właściwy sposób przekazywać informacje zwrotne i podkreślać ich znaczenie. Jeżeli przywódcy są skoncentrowani na dowartościowywaniu ludzi zamiast wyłącznie na kontrolowaniu wskaźników, wysyłają tym samym pozytywny komunikat: pracownicy są dla nas równie ważni jak pozostałe aspekty organizacji. W przeciwnym razie pracownicy odnoszą wrażenie, że wyniki firmy liczą się bardziej niż zespół, a to bardzo niekorzystna sytuacja.
Wszelkie działania mające na celu poprawę efektywności procesu, ale bez zmiany kultury organizacyjnej, są nieskuteczne.
Od prezesów oczekuje się dążenia do poprawy rentowności, podnoszenia zaangażowania pracowników i poprawy obsługi klienta. Czy sposób, w jaki osiągają te cele, może mieć tak fundamentalne znaczenie?
Kultura organizacyjna kształtuje każde działanie i sposób realizacji każdego zadania, dlatego ma ogromny wpływ na wszystkie sfery działalności firmy – łącznie z kontaktami z klientami czy realizowaniem planu sprzedaży. Bez odpowiedniej metody naukowej byłoby trudno pojąć zjawisko kultury organizacyjnej, a już na pewno nie można byłoby realnie na nią wpływać, dlatego nasze podejście zakłada badanie przyjętych w danej organizacji norm, oczekiwań wobec pracowników i stylów zachowań. Ani styl pasywny, ani agresywny nie jest dobrym wyborem. Oba opierają się między innymi na rywalizacji, skoncentrowaniu na władzy, dostosowywaniu się do grupy, unikaniu wyzwań, bezwarunkowym dążeniu do bycia akceptowanym lub budowaniu własnego statusu przez stawanie w opozycji do reszty. Dostrzegaliśmy tego rodzaju zachowania w firmach, które mają poważne problemy z efektywnością. Jeżeli przywódcy zrozumieją, że sposób, w jaki osiągamy cel, jest równie ważny jak samo osiągnięcie celu, wtedy dostrzegą znaczenie kultury organizacyjnej dla sukcesu firmy.
Oznacza to, że firmy, chcąc poprawić efektywność, powinny skupić się na promowaniu zachowań konstruktywnych.
Tak. Na tę kategorię składają się głównie: otwartość wobec współpracowników, wspólne realizowanie zadań, stawianie sobie wyzwań oraz rozwiązywanie problemów. Okazuje się, że jeżeli skupimy się na poprawie tych aspektów organizacji, jesteśmy w stanie oferować najwyższej jakości produkty i usługi oraz czerpać satysfakcję z wykonywanej pracy. Odkryliśmy, że wszelkie działania mające na celu poprawę efektywności w procesie, ale bez zmiany kultury, są nieskuteczne – naprawa poszczególnych elementów procesu powoduje zwykle nowe problemy na innych odcinkach procesu.
Dlaczego więc wiele firm zaniedbuje kulturę organizacyjną?
Przedsiębiorstwa te koncentrują się przede wszystkim na miernikach efektywności i realizacji strategii sprzedażowych, ponieważ jest to łatwo mierzalne i zrozumiałe. Wynika to także z historycznych uwarunkowań. Firmy na całym świecie już od czasów rewolucji industrialnej dążyły wyłącznie do maksymalizacji efektywności procesu i minimalizacji kosztów. Zakres obowiązków pracowników był bardzo ograniczony, by łatwo było zastąpić ludzi. Współcześnie firmy rozumieją wartość wysokiej motywacji, zaangażowania i kreatywności, ale oczekując nowych, rozbudowanych kompetencji, wciąż są zakorzenione w starych modelach zarządzania.
Załóżmy, że jestem liderem, który chce zmienić kulturę organizacyjną. Od czego powinienem zacząć?
Na początek musisz wysłać jasny komunikat, w którym oznajmisz pracownikom, czego od nich oczekujesz i co chcesz osiągnąć. Ludzie w organizacji powinni mieć absolutną pewność, że przyzwalasz na zmianę i konsekwentnie dążysz do zaprowadzenia nowego porządku. Jeżeli swojej deklaracji nie uwiarygodnisz postawą i konkretnymi działaniami, pracownicy nie będą chcieli wychodzić przed szereg, by nie narażać się na ryzyko.
Rozumiem, że właśnie dlatego zmiana kultury wymaga uprzedniej zmiany świadomości przywódcy. Na jakie pułapki może trafić przywódca, który chce wprowadzić nowe porządki?
Jako przywódca powinieneś bezwzględnie wystrzegać się zachowań agresywnych, takich jak podejmowanie autorytarnych decyzji, ponieważ wywołują pasywność, czyli wiele reakcji obronnych. To z kolei blokuje zachowania konstruktywne, pozwalające ludziom współpracować i odnosić sukcesy. Unikaj fałszywego przekonania, że dobry lider powinien przede wszystkim rządzić i kontrolować podwładnych oraz że organizacja działa lepiej, jeżeli jej członkowie rywalizują, zamiast realizować wspólny cel. Takie zachowania, promowane w wielu firmach, wzajemnie się napędzają, niszcząc poczucie wspólnoty. Mając to na uwadze, wystarczy zmienić sposób postępowania w stosunku do podwładnych i klimat organizacji.
