Streszczenie: Kultura organizacyjna stanowi kluczowy element konkurencyjności przedsiębiorstw, odgrywając istotną rolę w osiąganiu sukcesu transformacyjnego. Deborah Ancona, profesor MIT Sloan School of Management, podkreśla, że przywódcy często nie doceniają znaczenia kultury, co może utrudniać osiągnięcie cyfrowej dojrzałości. Dlatego wprowadzenie kultury cyfrowej powinno poprzedzać samą transformację cyfrową. Badanie przeprowadzone przez holenderską firmę Usabilla w 2019 roku wykazało, że aż 41% respondentów uważa swoją obecną kulturę organizacyjną za przeszkodę w dążeniu do cyfrowej dojrzałości. Mitsmr+1Mitsmr+1
Liderzy muszą kształtować i mierzyć cyfrową kulturę, której wprowadzenie powinno poprzedzać cyfrową transformację.
Kultura organizacyjna jest jedynym z najważniejszych źródeł konkurencyjności. Odgrywa również istotną rolę w określeniu, czy dana firma odniesie transformacyjny sukces. Jak zaznacza Deborah Ancona, profesor MIT Sloan School of Management, przywództwo często nie docenia znaczenia kultury. Tymczasem bez jej mocnych podstaw i dostosowania pracowników do przejścia na cyfrowy model firmom będzie bardzo trudno osiągnąć tzw. cyfrową dojrzałość. Dlatego przejście na kulturę cyfrową powinno poprzedzać transformację cyfrową. Tę tezę potwierdzają dane. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez holenderską firmę software’ową Usabilla w 2019 r., aż 41% ankietowanych wskazało, że ich obecna kultura stanowi przeszkodę w dążeniu do dojrzałości cyfrowej.
Kulturę cyfrową rozumiemy jako głęboko zakorzenione normy, wartości i kluczowe założenia funkcjonowania, charakterystyczne dla danej firmy, które wspierają wykorzystywanie technologii do realizacji zadań w najbardziej produktywny sposób.
Wprowadzenie kultury cyfrowej – wyzwania
Opór jest naturalną reakcją obronną człowieka na zmianę, szczególnie gdy istniejąca kultura i sposób pracy są głęboko zakorzenione. Z tego względu przekonanie do zmiany zatrudnionych jest bardzo trudnym procesem, acz nie niemożliwym. Każdy lider, którego zadaniem jest wprowadzenie cyfrowej kultury w struktury organizacyjne firmy, powinien przede wszystkim przyjąć do wiadomości, że z ową niechęcią do zmiany na pewno będzie musiał się zmierzyć – dzięki temu będzie mógł się do tego przygotować, np. poprzez zaplanowanie konkretnych działań, które opór zniwelują.
Pracownicy będą się opierać, ponieważ postrzegają swoje stare zachowania jako krytyczne dla ich sukcesu i definiowania tego, kim są, podczas gdy nowe normy są ryzykowne.
– Deborah Ancona, profesor MIT Sloan School of Management
Kluczowa w tym aspekcie okazuje się komunikacja. Większość zatrudnionych, słysząc o zmianach, zaczyna m.in. zastanawiać się nad tym, jak zmieni się sposób wykonywania obowiązków zawodowych lub czy będą potrafili wykorzystać innowacyjne rozwiązania cyfrowe. Dlatego lider od samego początku powinien komunikować, na czym będą polegały ich zadania, jaki jest ich cel i jaką będą mieli swobodę działania w jego realizacji. Dzięki temu zatrudnieni będą nadal czuli się kompetentni i przestaną obawiać się, że ich dni w danej firmie są już policzone.
Siedem atrybutów kultury cyfrowej
Specjaliści z Capgemini wraz z naukowcami z MIT zdefiniowali kulturę cyfrową jako siedem kluczowych atrybutów:
Przewaga zachowań wspierających podejmowanie ryzyka.
Podejmowanie decyzji na podstawie danych.
Tworzenie wielofunkcyjnych, międzywydziałowych zespołów w celu zoptymalizowania umiejętności przedsiębiorstwa.
Zakres partnerstwa z sieciami zewnętrznymi, takimi jak dostawcy zewnętrzni, start‑upy lub klienci.
Sposób myślenia, w którym rozwiązania cyfrowe są domyślną drogą naprzód (ang. digital first mindset).
Szybkość i dynamika procesu decyzyjnego oraz zdolność do podejmowania decyzji. Organizacja dostosowuje się do zmieniających się wymagań i technologii.
Wykorzystanie rozwiązań cyfrowych w celu rozszerzenia bazy klientów, przekształcenia doświadczenie klienta i współtworzenia nowych produktów.
Kultura cyfrowa powinna być mierzalna
Pewnego dnia Thomas Davies, założyciel i prezes firmy Temporall, zapytał 30 dyrektorów generalnych, czy któryś z nich mierzył kulturę w ramach swojej strategii. Wszyscy odpowiedzieli: nie. Tymczasem zdaniem Daviesa: muszą uczynić kulturę mierzalną.
Kultura jest centralną częścią strategii firmy, dlatego kierownictwo musi się w nią zaangażować, aby to zrobić, musi ją zmierzyć. Ludzie myślą, że kultura organizacyjna polega na inwestowaniu w stół do ping‑ponga, ale tak nie jest. Chodzi o inwestowanie w informacje zwrotne pozyskane od pracowników w celu dostosowania kultury do osiągnięcia swoich celów strategicznych. – Thomas Davies, założyciel i prezes firmy Temporall
Wyobraźmy zatem sobie, że wyniku przejęcia lub fuzji w ramach jednej firmy zaczynają funkcjonować dwie odrębne kultury, które należy połączyć. Aby to zrobić, trzeba wiedzieć, jakie wartości reprezentują, i ustalić, które z nich są naprawdę ważne. Tylko wówczas firma jest w stanie je zmapować i ocenić, co działa, a co nie. Warto podkreślić, że wybrane wartości muszą być odzwierciedlone w każdej części organizacji.
Jako przykład niech posłuży nam proces rekrutacji. Jeśli chcemy mieć kulturę organizacyjną, która obejmuje takie cechy, jak: zwinność, zdolności adaptacyjne i ciekawość – powinny być one uwzględnione w opisie stanowiska. ***Wartości te muszą być częścią tego procesu, a proces ten musi być osadzony w systemie, takim jak technologia rekrutacyjna stosowana przez HR.***– Thomas Davies
Siedem wymiarów kultury cyfrowej
Podczas gdy 40% kadry kierowniczej wyższego szczebla uważa, że w jej organizacji panuje kultura cyfrowa, tylko 27% pracowników odczuwa to samo – wynika z badania przeprowadzonego przez Capgemini. Brak spójności pomiędzy kierownictwem a zatrudnionymi widać we wszystkich siedmiu wymiarach kultury cyfrowej:
Łatwo współpracujemy z różnymi jednostkami biznesowymi (85% wskazań kierowników vs. 41% wskazań zatrudnionych).
Wykorzystujemy technologie cyfrowe, aby zwiększyć zaangażowanie klientów (80% vs. 71%).
Mamy kulturę innowacji, eksperymentów i podejmowania ryzyka (75% vs. 37%).
Mamy kulturę otwartości na świat zewnętrzny: ściśle współpracujemy ze start‑upami i partnerami (65% vs. 34%).
Moja organizacja ma kulturę elastyczności i zwinności (56% vs. 40%).
Moja organizacja zawsze priorytetowo traktuje rozwiązania cyfrowe we wszystkich obszarach pracy (56% vs. 31%).
Podejmowanie decyzji na podstawie danych jest silnie promowane i praktykowane we wszystkich częściach mojej organizacji (53% vs. 33%).
Zdaniem ekspertów z Capgemini, dysonans ten wynika ze sposobu definiowania kultury organizacyjnej, na który bezpośrednio wpływają działania przywódcze (lub ich brak) liderów. Mowa m.in. o:
wyartykułowaniu wizji kulturowej w celu zapewnienia kierownictwu i pracownikom standardów pracy;
dostosowaniu działań kulturalnych do cyfrowej wizji;
stawianiu siebie w roli mentora, który przekazuje podwładnym wzorce do naśladowania;
dostosowaniu KPI do celów transformacyjnych lub osadzeniu pożądanych zmian w zachowaniu w zestawieniu wartości podstawowych.
Kultura cyfrowa w Polsce
Budowanie kultury cyfrowej wzmacnia efekty zastosowania nowych technologii, a w rezultacie transformację organizacji – to główny wniosek badania Microsoftu, opublikowanego w 2018 r. Tymczasem zaledwie 17% Europejczyków ma poczucie, że pracują w firmie, gdzie dominuje cyfrowa kultura organizacyjna. W przypadku Polski odsetek ten wyniósł zaledwie 15%. Co ciekawe, pracownicy organizacji, które posiadają silną kulturę cyfrową, deklarowali aż czterokrotnie wyższy poziom zaangażowania niż zatrudnieni w przedsiębiorstwach o słabej kulturze cyfrowej. Podobnie wygląda to w przypadku produktywności. Jak wynika z badania, zaledwie 17% polskich pracowników czuje się jako wysoce produktywni w realizacji swoich zadań. Dla porównania w Europie jest to tylko 11% zatrudnionych.
