Kultura na miarę ery cyfrowej

Nowe wyzwania sprawiły, że Pratt & Whitney, blisko stuletnie przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją silników do samolotów cywilnych i wojskowych, podjęło decyzję o gruntownej zmianie kultury organizacyjnej. O tym, jak przeprowadzić taką zmianę w dużej, międzynarodowej firmie i czego można się nauczyć z tak ambitnego procesu, opowiada Kevin P. Smith, wiceprezes ds. HR w Pratt & Whitney Canada, firmy posiadającej zakłady produkcyjne w Polsce.

Jak opisałby pan kulturę organizacyjną w Pratt & Whitney?

Nasza obecna kultura znajduje się w stanie przejściowym. Pratt & Whitney to organizacja złożona ze specjalistów nastawionych na rozwój nowych technologii i nowych systemów napędowych, które w przyszłości miałyby być używane na świecie. Nasza kultura w dużej mierze była zorientowana na wyniki. Dzięki solidnym procesom, procedurom oraz metodom operacyjnym udawało nam się osiągać wzrost i dostarczać klientom produkty najwyższej jakości, co jest szczególnie ważne w sektorze lotniczym. Silne nastawienie na realizację wyników przesłaniało nam jednak pewne problemy, z którymi obecnie staramy się uporać.

Do niedawna w naszej firmie raczej nie tolerowaliśmy błędów i nie pozostawialiśmy wiele miejsca na pomyłki. Nie akceptowaliśmy złych wiadomości, a pracownicy zawsze starali się podkreślać pozytywne aspekty każdej sytuacji. Nie było to wynikiem celowych zaniedbań, lecz chęci ludzi, by pracować dobrze i postępować właściwie. Z tego powodu obawiali się mówić o problemach oraz wyzwaniach, z którymi się zmagali. Moim zdaniem, w tamtym czasie kierownictwo niezbyt przychylnie odnosiło się do otwartej dyskusji. Tymczasem to właśnie znajomość istotnych informacji oraz swobodna rozmowa o trudnościach powodują, że firma może podjąć właściwą decyzję w odpowiednim czasie. Złe wieści nie stają się lepsze wraz z upływem czasu. Podobnie dzieje się, kiedy reagujemy na nie w sposób negatywny.

W jakich okolicznościach podjęliście decyzję o zmianie dotychczasowej kultury?

Na podjęcie tej decyzji złożyło się kilka czynników. Przede wszystkim wzrósł nasz udział w różnych segmentach rynku dzięki zdobyciu nowych kontraktów obejmujących między innymi silnik do samolotu Gulfstream G500, silnik do nowego Falcona 6X firmy Dassault, silnik turbowentylatorowy do Airbusa Neo oraz F‑135 dla wojska. Nagle musieliśmy zwiększyć produkcję o tysiące silników rocznie, co stanowiło ogromne wyzwanie popytowe dla łańcuchów dostaw, możliwości produkcyjnych, a także dla inżynierów. Była to więc znaczna zmiana, jeżeli chodzi o popyt i zwiększenie ilości pracy. Drugi czynnik dotyczył struktury zatrudnienia, które zwiększyło się z 37 tysięcy jeszcze kilka lat temu do obecnych 40 tysięcy wykwalifikowanych pracowników, a liczba ta wzrośnie o kolejne tysiące w następnej dekadzie, by sprostać dalszemu wzrostowi.

Pojawiły się również niepokojące sygnały od naszego zespołu. Przed trzema laty przeprowadziliśmy badanie, z którego wynikało, że nasi menedżerowie są przepracowani. Musieli podejmować zbyt wiele decyzji i byli tym przeciążeni. Sądzili, że nie mają czasu skoncentrować się na strategii, ponieważ ich uwaga była na co dzień zajmowana przez operacyjną strona biznesu, w związku z czym mieli wrażenie, że nie są wystarczająco wydajni. Spora liczba menedżerów wyższego i średniego szczebla, a także pracownicy produkcyjni czuli, że mogli dawać z siebie więcej, a ich wysiłki nie były doceniane. Ci ostatni szczególnie narzekali na wszechobecne mikrozarządzanie. Po przeanalizowaniu tych wyników zaczęliśmy się zastanawiać, jakie zmiany możemy wprowadzić, aby pracownicy produkcyjni oraz inżynierowie – a więc ludzie najlepiej znający się na swojej pracy – uczestniczyli w podejmowaniu decyzji i wzięli na siebie większą odpowiedzialność za poszczególne działania operacyjne. Chcieliśmy również umożliwić naszym menedżerom bardziej strategiczne postrzeganie biznesu w dłuższej perspektywie czasowej. Pod kierownictwem Boba Leduca, naszego prezesa, zdaliśmy sobie sprawę, że kultura, która w znacznej mierze odpowiadała za to, że uzyskaliśmy pozycję lidera na rynku silników lotniczych, została zaprzepaszczona. Doszliśmy do wniosku, że nadmierną wagę przykładaliśmy do realizacji wyników, odkładając na potem rozwiązywanie piętrzących się problemów. Chociaż notowaliśmy największy wzrost zamówień w historii, to nie wiedzieliśmy, w jaki sposób ten wzrost wpływa na naszą załogę. Nowa kultura ma umożliwić przekazanie kompetencji decyzyjnych do niższych poziomów organizacji, zachęcając do inteligentnego podejmowania ryzyka w obszarze operacyjnym i tworząc środowisko, w którym ludzie uczą się na własnych błędach.

Czy to oznacza, że zmiana kultury może mieć głębokie uzasadnienie biznesowe?

Żeby jakiś proces był trwały, musi istnieć na niego biznesowe zapotrzebowanie. Zwiększenie tempa i ilości składanych zamówień wymogło na nas zmianę sposobu działania. Poprosiliśmy naszych pracowników o podpowiedź, jak zorganizować niektóre linie produkcyjne i pracę. Poza tym angażowanie pracowników ze wszystkich poziomów firmy w dużym stopniu wspiera innowacyjność i stwarza ludziom możliwości współpracy, burzy silosy i daje znacznie szerszy i pełniejszy obraz naszego otoczenia biznesowego.

Jak można zmienić mentalność pracowników w tak dużej organizacji?

Musieliśmy zadbać o to, by nasze struktury organizacyjne były skoncentrowane na kliencie i żeby nowo zatrudniani pracownicy wnieśli umiejętności, których wcześniej nie mieliśmy. Strategiczne planowanie w działach sprzedaży i marketingu zostało zaczerpnięte z innych branż – motoryzacyjnej, sprzedaży detalicznej – oraz innych firm, takich jak Amazon, a nawet Google. Zaczęliśmy szukać ludzi z innych środowisk, mających odmienne podejście. Wcześniej prawdopodobnie nie zwrócilibyśmy na nich uwagi. Mieliśmy bardzo konserwatywne podejście – stawialiśmy wyłącznie na doświadczenie w branży lotniczej. Dziś, wiedząc, że musimy atakować rynek z różnych stron, potrzebujemy ludzi mogących nam w tym pomóc. Dobrym przykładem jest nowe podejście do obszarów geograficznych. Analizujemy rynki, dzieląc je na różne regiony i segmenty, w celu lepszego pozycjonowania naszych produktów i usług. Doszliśmy do wniosku, że w kolejnych latach znacznym źródłem przychodów będzie Afryka. Aby to przedsięwzięcie się powiodło, rozbudowaliśmy nasz zespół marketingowy i przyjęliśmy ludzi posiadających doświadczenie finansowe w tym regionie. Ich zadaniem jest stworzenie struktur finansowych odpowiadających na potrzeby rynku oraz wypracowanie najskuteczniejszych procesów dokonywania zakupów maszyn. Nie jesteśmy już skupieni jedynie na rozwijaniu linii produktowych i kwestiach inżynieryjnych. Budujemy zespoły, które zwracają uwagę na pełen łańcuch wartości w kontekście całej firmy, począwszy od etapu projektowania po łańcuch dostaw, wbudowany w niego proces produkcyjny i serwis posprzedażowy. Obecna struktura organizacyjna pozwala pracownikom myśleć i pracować inaczej.

W jaki sposób promujecie nowe zachowania wśród pracowników ?

Bardzo ważnym czynnikiem umożliwiającym komunikowanie nowych wartości i utrwalanie zmian w kulturze jest awansowanie odpowiednich ludzi. W przeszłości nagradzaliśmy ludzi za ich zdolność do „gaszenia pożarów”, dziś promujemy samodzielne decyzje i wybieganie myślą w przyszłość. Naszym celem jest stworzenie środowiska pracy, w którym okazujemy uznanie za podejmowanie ryzyka, w którym ludzie ufają sobie nawzajem i darzą wzajemnym szacunkiem. Bardzo ważne jest też wspieranie różnorodności myśli, doświadczenia oraz wykształcenia, a także by pracownicy rozumieli misję firmy i swój udział w jej realizacji. Choć w naszej organizacji wciąż pokutuje silna hierarchia i stara, nakazowo‑rozdzielcza kultura oparta na uzyskiwaniu wyników za wszelką cenę, to świadome promowanie pożądanych zachowań coraz bardziej inspiruje naszych ludzi i daje odwagę do samodzielności.

Rozumiem, że w tej nowej kulturze również i menedżerowie potrzebują nowych umiejętności. Jak firma szkoli swoich przywódców?

Zdecydowaliśmy, że wszyscy nasi menedżerowie wyższego szczebla – a jest ich obecnie 250 – oraz menedżerowie średniego szczebla, w tym wszyscy dyrektorzy oraz menedżerowie średniego szczebla z Polski, przejdą specjalny kurs – program rozwoju przywództwa oparty na szkoleniu wojskowym z West Point. Na początku byłem nieco sceptycznie nastawiony do tego programu i nie byłem w tym odosobniony. Szybko okazało się jednak, że możemy wiele zyskać z tego szkolenia, ponieważ sposób funkcjonowania w organizacji wojskowej przez lata znacznie się zmienił. Wojsko boryka się z wyzwaniami, które świat biznesu dobrze zna: podobnie jak korporacje też musi przyciągać ochotników, zatrzymać ich w swoich szeregach i motywować. Sposoby prowadzenia konfliktów zbrojnych też się zmieniły. Dobrze nam znany termin VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) ma właśnie rodowód wojskowy, dlatego posłużę się metaforą wojska, by pokazać kierunek rozwoju naszych przywódców. Dowódcy decydują o tym, jakie misje mają do wykonania poszczególne oddziały, ale sami nie wiedzą, co spotka żołnierzy podczas wykonywania zadań – to żołnierze będą musieli stawić czoła nieprzyjacielowi i na bieżąco zmieniać taktykę. Ale żeby mieli swobodę w podejmowaniu takich decyzji, muszą być obdarzeni zaufaniem. Innymi słowy, kiedy brakuje zaufania, nie ma zaangażowania ani swobody działania. Takie samo zaufanie należy się wszystkim pracownikom w zakładach. Jako menedżer nie wiem, z czym oni się borykają, ale ufam, że będą podejmowali decyzje, które są właściwe i spójne z wyznaczoną misją. Mogą się różnić od tych, jakie ja bym podjął, ale to nie ma znaczenia, bo dałem im prawo znalezienia sposobu na wypełnienie misji. Jeżeli przywódcy chcą być skuteczni w świecie VUCA, powinni odpowiedzieć na pytania „dlaczego?” i „co?”, ale odpowiedź na pytanie „jak?” powinni zostawić podwładnym. Poza tym nasi menedżerowie stosują konkretne narzędzia usprawniające komunikację. Jednym z nich jest weryfikacja zwrotna (backbrief). Sprowadza się ona do tego, że podczas rozmowy z podwładnymi o misji czy projekcie pytam ich, co faktycznie usłyszeli. Czasami może nam się wydawać, że wszystko rozumiemy, podczas gdy z powodu działania rozmaitych czynników jesteśmy w błędzie. Dzięki temu prostemu narzędziu wszyscy mamy pewność, że dysponujemy jednakową wiedzą, a to sprzyja radzeniu sobie nawet z najtrudniejszymi problemami. Korzystamy też z narzędzia after‑action review. Jest to pewien styl omawiania projektów, które dobiegły końca. Chodzi o to, by mówić swobodnie nie tylko o tym, co się udało, ale również o błędach i obszarach do poprawy – nie po to, by szukać winnych, ale żeby nie dopuścić do popełniania błędów w przyszłości. Poruszanie trudnych tematów jest jedynym sposobem na to, aby organizacja mogła iść naprzód, ale wymaga to stworzenia środowiska, w którym wszyscy czują się bezpiecznie, ich opinie są wysłuchiwane i traktowane z szacunkiem.

Powiedział pan, że kluczową kwestią w skutecznym zarządzaniu zespołami jest przekazanie im odpowiedzialności i obdarzenie zaufaniem. W jakich kategoriach definiujecie talenty i jakich cech szukacie wśród kandydatów, by mogli tworzyć efektywne zespoły?

Jeszcze niedawno wymagaliśmy od kandydatów wyłącznie wykształcenia technicznego. Organizowaliśmy masowe rekrutacje mające na celu znalezienie osób posiadających konkretny zestaw umiejętności. Często współpracowaliśmy też z szeregiem szkół technicznych i branżowych, tworząc profilowane klasy, pozwalające uczniom na zdobycie umiejętności, jakich będziemy potrzebować w ciągu następnych lat. Uczniowie, decydując się na wybór takiej szkoły, wiedzą, że znajdą zatrudnienie, a my zapewniamy sobie wysoce wykwalifikowanych kandydatów w perspektywie 5–10 lat. Wciąż stosujemy takie praktyki i uważamy, że są bardzo skuteczne. Ze względu na zmienne otoczenie biznesowe nie możemy jednak ograniczać się wyłącznie do poszukiwania „twardych” umiejętności. Ma to związek z megatrendami, które można zaobserwować w każdej międzynarodowej organizacji. Pierwszy z nich dotyczy charakteru pracy – ludzie ze wszystkich poziomów organizacji coraz częściej współpracują w ramach globalnych zespołów. Przy tak intensywnych, wielokierunkowych interakcjach pracownicy muszą wypracować umiejętności skutecznej komunikacji. Dbamy też o to, żeby nowi pracownicy reprezentowali konkretny styl przywódczy, który byłby zgodny z ich rolą w organizacji. Kładziemy także dużo większy nacisk na różne aspekty kultury, takie jak wartości, sposób myślenia, postawy. Rekrutowanie właściwych osób ma dla nas bardzo duże znaczenie także w kontekście osiągnięcia pożądanej kultury organizacyjnej. Drugim megatrendem jest zawrotne tempo rozwoju technologii. Kiedyś konkurowaliśmy o pracowników z firmami motoryzacyjnymi. Jednak dziś, w dobie cyfryzacji i robotyki, nasi inżynierowie mają umiejętności zbliżone do tych wymaganych przez takie firmy jak Google, Facebook oraz branżę gier komputerowych. Coraz częściej przyjmujemy osoby spoza branży lotniczej, aby wniosły świeże spojrzenie. Nowoczesna firma musi wciąż pozyskiwać osoby o nowych umiejętnościach i otwierać się na różnorodność. Nasze polskie oddziały są tego dobrym przykładem. Kiedyś odbywała się w nich głównie produkcja i montaż silników, a dziś posiadają one specjalny zespół badawczo‑rozwojowy wykorzystujący zaawansowane technologie produkcyjne i zapewniają naszym klientom serwis posprzedażowy.

Wielu badaczy dostrzega ścisłą zależność pomiędzy kulturą organizacyjną firmy a kulturą narodową, w ramach której prowadzi działalność. Czy widzi pan tego typu zależności? Jak zmienić lokalną kulturę, by wspierała osiąganie globalnych celów?

Z mojego doświadczenia wynika, że wiele aspektów każdej lokalnej kultury pokrywa się z tymi, które dominują w globalnych zespołach. Niezależnie od wieku i miejsca zamieszkania pracownicy mają bardzo podobne potrzeby. Chcą zdobywać kolejne szczeble kariery zawodowej, pracować w przedsiębiorstwie, które stawia wyzwania i daje możliwości rozwoju. Chcą być doceniani i odpowiednio wynagradzani. Poza tym chcą, by liczono się z ich zdaniem, pragną mieć wpływ na firmę, w której pracują. Jeszcze przed 5–10 laty kultura narodowa miała znacznie większy wpływ na styl prowadzenia biznesu, jednak w pewnym momencie kultura organizacji zaczęła silniej oddziaływać na pracownika niż kultura, w której się wychowywał. Ludzie o wiele częściej podróżują, w większym stopniu zaczynają rozumieć świat i czują się z nim związani, co z jednej strony ma wpływ na organizację społeczeństwa, z drugiej zaś kształtuje środowisko biznesowe. Według mnie te dwa procesy idą w parze. To, że dziś staramy się pozyskiwać ludzi, którym można ufać, przekazywać kompetencje decyzyjne, angażować do samodzielnego wykonywania zadań, odzwierciedla zmiany zachodzące w społeczeństwie. Młodzi Polacy nie akceptują starych sposobów zarządzania, ale to samo dotyczy również pracowników z Chin, Indii, Kanady i innych krajów, w których mamy swoje oddziały. Moim zdaniem, kultury narodowe na poziomie lokalnym i organizacyjne na poziomie globalnym coraz częściej czerpią z siebie nawzajem i coraz bardziej się do siebie upodabniają. Wciąż jednak programy szkoleniowe o tak dużej skali jak ten wdrażany w Pratt & Whitney muszą brać pod uwagę pewne lokalne zmienne. Podam ostatni przykład. Gdy zapytaliśmy naszych pracowników z różnych krajów, co oznacza dla nich przekazywanie kompetencji decyzyjnych, otrzymaliśmy od nich różne odpowiedzi, które odzwierciedlały pewne normy obowiązujące w danym społeczeństwie. Ze względu na te różnice wprowadzaliśmy nieco inne metody pracy, ale nigdy nie było mowy o tym, żeby naginać lokalną kulturę do naszych globalnych celów. Wynikało to z tego, że wszyscy nasi pracownicy niezależnie od miejsca byli zgodni co do istotnych, nadrzędnych założeń: każdy człowiek chce być wysłuchany, obdarzony zaufaniem i mieć realny wpływ na swoje najbliższe otoczenie. Moim zdaniem, o to właśnie chodzi w transformacji kulturowej, która zmieni nas z dobrej w świetną firmę.