Zanim Marek Strugała zdecyduje się wprowadzić do istniejącego i kulejącego systemu „świeżą krew”, musi być pewny, że nie da się wykorzystać wewnętrznego potencjału kadry menedżerskiej.
Wyzwanie, przed jakim stoi dyrektor zarządzający EVRO, jest kluczowe dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Zgadzam się z opinią przedstawioną przez czeskiego eksperta, że największym zagrożeniem dla firmy jest niepotrzebne tracenie dodatkowego czasu na jałowe dyskusje. Zaskakujące, że propozycja zmian wychodzi od dyrektora zarządzającego, a nie od samych menedżerów odpowiedzialnych za funkcjonowanie jednostek. To oni na bieżąco obserwują wskaźniki efektywności (KPI – Key Performance Indicators) odzwierciedlające poszczególne procesy i już wcześniej powinni dostrzec braki oraz wyjść z inicjatywą zmian.
W praktyce, niestety, zdarza się, że menedżerowie nie tylko nie inicjują przemian, ale stawiają im opór. Kilka lat temu byłem dyrektorem zaopatrzenia w firmie produkcyjnej, posiadającej 34 zakłady na całym świecie. Ze względu na spadającą marżę i istniejące zagrożenie utraty płynności finansowej zarząd podjął decyzję o procesie naprawczym i współpracy z firmą konsultingową. Wszystkie wydziały zostały wzmocnione przez konsultantów, którzy mieli przedstawić możliwości poprawy sytuacji. Za projekt odpowiadał każdy z menedżerów na swoim terenie, a konsultanci wspierali ich działania, pokazując różne możliwości. Ponieważ byłem świeżo upieczonym menedżerem, nie poczuwałem się w pełni do odpowiedzialności za słabe wyniki mojego działu w przeszłości. W decyzji zarządu widziałem szansę na poprawę, a w pomocy doświadczonych konsultantów wsparcie dla moich działań. Niestety, byłem jedynym, który wpuścił „obcego” na swój teren. Moi koledzy, którzy pracowali na swoich stanowiskach znacznie dłużej, nie zaakceptowali pomocy doradców. Traktowali tych młodych, dynamicznych ludzi jak niedoświadczonych żółtodzióbów, nieponoszących w dodatku żadnej odpowiedzialności. Opór menedżerów hamował proces przeobrażeń. Podczas narad, gdy omawiane były potencjalne zmiany, więcej było głosów sprzeciwu niż chęci, by spróbować czegoś innego. Mój wydział jako jedyny poprawił po roku swoje wyniki. Korzystając z doświadczenia w innych branżach, którym dysponowali konsultanci, wprowadziłem w firmie kilka bardzo ciekawych rozwiązań, w tym nowy proces współpracy z dostawcami. Niestety, słabe efekty restrukturyzacji całej firmy doprowadziły do jej upadku i przejęcia przez wierzycieli.
Marek Strugała, aby nie dopuścić do takiej sytuacji, musi podjąć zdecydowane kroki. Przede wszystkim powinien wybrać lidera, który przeprowadzi firmę przez zmiany. Wybór między Jirim Zatloukalem a Pawłem Stabelosem nie jest łatwy.
Decydując się na współpracę z czeskim doradcą, można liczyć na jego nowe i świeże spojrzenie na istniejące w firmie problemy. Nie bez znaczenia jest tu również duże doświadczenie w podobnych przedsięwzięciach i znajomość innych branż. Z drugiej jednak strony osoba z zewnątrz będzie musiała zapoznać się z konkretną sytuacją w firmie i specyficzną branżą, co na pewno potrwa i niepotrzebnie opóźni proces. Zagrożeniem może być brak akceptacji dla jego rozwiązań ze strony kadry menedżerskiej i przedłużająca się niechęć do współpracy. Część menedżerów może starać się na siłę udowodnić, że czeski doradca nie jest żadną gwiazdą i zabiera niepotrzebnie czas oraz dużo pieniędzy.
Dlatego też, zanim Strugała zdecyduje się wprowadzić do istniejącego i kulejącego systemu „świeżą krew”, musi być pewien, że nie uda mu się wykorzystać wewnętrznego potencjału kadry menedżerskiej. Warto więc rozważyć kandydaturę Pawła Stabelosa jako lidera zmian. Nie jest on jednak jedynym kandydatem.
Strugała powinien zapytać dyrektorów poszczególnych jednostek o analizy skuteczności ich działów i propozycje poprawy, a wówczas mogłoby się okazać, że propozycja któregoś z menedżerów, na przykład Krzysztofa Dłubały, jest interesująca. Wówczas to on mógłby być odpowiedzialny za jej wdrożenie. Ta opcja także posiada zalety i wady. Plusem współpracy z menedżerem z firmy byłyby jego relacje z pracownikami, znajomość przedsiębiorstwa i branży, czyli w rezultacie szybsze rozpoczęcie działań naprawczych. Ale brak doświadczenia w procesie budowy rozwiązań w obrębie łańcucha dostaw i brak wcześniejszej gotowości do działania może ten proces wydłużyć. Ponadto powołanie Pawła albo Krzysztofa na szefa projektu sprawi, że firma będzie się koncentrować nadal na swoich dotychczasowych klientach, a nie zajmie się głównym problemem, jakim jest skrócenie czasu dostaw.
Bez względu na to, kto weźmie na swoje barki odpowiedzialność za realizację zmian, będzie potrzebował pełnego wsparcia nie tylko menedżerów jednostek biznesowych, ale też zarządu. To najważniejszy warunek, by takie przedsięwzięcie odniosło sukces.
Jeżeli przedstawione przez menedżerów jednostek propozycje zmian nie byłyby wystarczające, na miejscu Strugały podjąłbym decyzję o współpracy z doświadczonym czeskim konsultantem. Powinien on pomóc firmie wprowadzić modyfikację łańcucha dostaw w najważniejszych i newralgicznych dla utrzymania konkurencyjności i rentowności obszarach. Konieczne jest przede wszystkim:
przeanalizowanie obecnych procesów w różnych jednostkach biznesowych EVRO;
integracja działu IT z produkcją, logistyką i sprawozdawczością finansową;
zdefiniowanie nowego procesu produkcyjnego, który uwzględniałby możliwości (lub konieczności) korzystania z usług dużych przedsiębiorstw zewnętrznych, mających na przykład swoje własne magazyny;
stworzenie centralnego łańcucha dostaw, co pozwoli firmie spojrzeć globalnie na dotychczasowych i potencjalnych kontrahentów. Zawężenie liczby dostawców doprowadzi do zwiększenia obrotów z poszczególnymi partnerami, ich koncentracji na EVRO jako ważnym kliencie, obniżenia kosztów (przy większych wolumenach) i optymalizacji warunków dostaw;
dokonanie oceny dzisiejszych dostawców i analiza, a potem renegocjacja istniejących kontraktów;
określenie warunków koniecznych do spełnienia przez dostawców i zdefiniowanie zmian w warunkach dostaw przy jednoczesnym zaoferowaniu pomocy w ich spełnieniu;
poszukiwanie alternatywnych, również europejskich, dostawców, którzy gwarantują skrócenie czasu dostarczenia zamówień;
utworzenie magazynów konsygnacyjnych (w razie konieczności);
poinformowanie o planowanych zmianach wszystkich pracowników i partnerów oraz przekonanie ich o celowości tych inicjatyw.
Te wszystkie zmiany należy wprowadzać szybko, lecz bez nieprzemyślanych i pochopnych decyzji. EVRO ze względu na ponoszone straty nie ma czasu i nie może pozwolić sobie na niesprawdzone eksperymenty. Decyzje Marka Strugały muszą w głównej mierze zapewnić utrzymanie stabilności firmy. Na początku procesu lepiej więc poruszać się wolniej, ale pewną drogą. Dopiero gdy firma złapie trochę wiatru w żagle, warto zwiększyć tempo działań i zakres wprowadzanych zmian.
