Prezes Jacek Niwiński powinien powiedzieć swoim kluczowym klientom o problemach, jakie pojawiły się w jego firmie. Lepiej, żeby dowiedzieli się o tym z pierwszej ręki. To pomoże im ograniczyć ryzyko wynikające z ewentualnego niezrealizowania zamówień przez dostawcę.
Problemy, przed którymi stanął zarząd Solution4U, dotyczą paru aspektów. Pierwszy z nich to zagadnienia biznesowo‑relacyjne, czyli współpraca z kluczowymi klientami firmy. Drugi dotyka obszaru strategii – zmian strukturalnych zachodzących wewnątrz firmy, wymuszonych przez sytuację rynkową. Trzeci zaś koncentruje się na wymiarze osobistym, czy wręcz emocjonalnym, a więc poczuciu porażki, które towarzyszy prezesowi Jackowi Niwińskiemu. Wszystkie te zagadnienia wpływają na siebie wzajemnie, co dodatkowo komplikuje sytuację.
W przedstawionym przykładzie mamy do czynienia z kryzysem komunikacji, ponieważ to klient – prezes Huty Rzeszów – wywołał do tablicy prezesa Solution4U. Na poziomie relacyjnym i komunikacyjnym wyprzedził dostawcę usług. Niwiński, ociągając się z nawiązanie kontaktu, przegrał szansę na otwartą dyskusję o aktualnej sytuacji jego firmy. Tak ostatnio modna w Polsce społeczna odpowiedzialność biznesu oparta jest w ogromnej mierze właśnie na komunikacji. Firma, która chce być dobrze postrzegana na rynku, musi rozmawiać ze swoimi partnerami. Jeśli tego nie robi albo robi to nieprofesjonalnie lub nieetycznie, powinna liczyć się z konsekwencjami. W ślad za tym idzie podejście do komunikacji kryzysowej. Absolutną powinnością firmy w kryzysie – a w takiej sytuacji jest Solution4U – jest informowanie rynku. Natomiast brak komunikacji już sam z siebie może być przyczyną problemów.
W Solution4U kryzys przejawia się pogorszeniem sytuacji finansowej. Działanie zaradcze stanowią zakrojone na szeroką skalę zwolnienia grupowe. Nie są one kaprysem prezesa. Wcześniej na pewno zastanawiał się nad nimi zarząd. Spóźnienie się Niwińskiego z powiadomieniem klientów jest więc skutkiem braku dogłębnej analizy wpływu tej decyzji na interesariuszy – wszystkich partnerów, których interesy będą zagrożone z powodu zwolnień grupowych. Znam kilka przypadków złudnej wiary w poufność trudnych dla klienta decyzji podejmowanych przez zarządy dostawców usług czy produktów. W praktyce wystarczy najdalej 48 godzin, aby wszyscy po stronie klienta wiedzieli, że dzieje się coś niepokojącego u kluczowego dostawcy.
Osobiście w podobnych sytuacjach zawsze sugeruję następujący tryb działania. To zadaniem dostawcy jest redukowanie ryzyka klienta, z którym współpracuje. Jeżeli w dodatku pełni on rolę kluczowego dostawcy (lub klient jest kluczowym odbiorcą), informowanie o wszelkich zagrożeniach powinno być absolutnym priorytetem. Niestety, w praktyce nie zawsze tak jest. I choć zatajanie informacji to nieprofesjonalne i nieetyczne zachowanie, muszę przyznać, że w polskich warunkach bardzo często zadziwiająco skuteczne. Wynika to z wielu czynników – niekonsekwencji i niekompetencji mediów, pobłażliwości partnerów, stosunkowo małej wagi reputacji, a przede wszystkim braku dojrzałych reakcji opinii publicznej. Polskie firmy, które będą stosować takie metody komunikacji, przejdą bolesną weryfikację na rynkach w Unii Europejskiej. Tam presja klientów i innych odbiorców informacji jest dużo większa, a ich reakcje – skuteczniejsze niż w Polsce.
Brak właściwej komunikacji z partnerami biznesowymi jest oznaką słabej decyzyjności Niwińskiego, co wpływa niekorzystnie na jego interesy. W sytuacjach kryzysowych zdecydowane działania ułatwiają utrzymanie zaufania. Szybkie reagowanie dodatkowo zapobiega upowszechnianiu się plotek. Pogłoski rodzą się wtedy, gdy zdezorientowani pracownicy starają się wypełnić próżnię informacyjną.
Nic więc dziwnego, że Rogowski, prezes Huty Rzeszów, zastanawia się, czy Solution4U jest nadal tą samą firmą wysokiego zaufania, którą wybrał na swojego dostawcę. Czy wprowadzane w niej zmiany strukturalne – w tym redukcja zatrudnienia – będą miały wpływ na jej zdolność dostarczania umówionych usług? Czy nie będzie zbyt dużym ryzykiem zlecenie Solution4U kolejnych projektów? Na pewno też zastanawia się, dlaczego Niwiński nie sygnalizował mu wcześniej – choć są partnerami w biznesie od wielu lat – narastających trudności. Co go powstrzymało przed ujawnieniem informacji o zwolnieniach grupowych? W ten sposób przecież podważył zdobyte wcześniej zaufanie.
Niwiński jako przywódca organizacji staje się dla własnej firmy „barierą rozwoju”. Sukces Solution4U utożsamia z własnym powodzeniem. Stąd też porażka odbierana jest przez niego równie osobiście – jako personalna strata, własne zaniedbanie i nieudolność. Co ja sam zrobiłbym na miejscu Niwińskiego? Zaprosiłbym prezesa Rogowskiego na kolację, na której przekazałbym następujący komunikat: „Redukujemy zatrudnienie w dziale produkcji oprogramowania, ale osobiście zadbam o to, aby nie miało to zauważalnego wpływu na interesy twojej firmy. Moją intencją jest utrzymanie dalszych relacji z Hutą Rzeszów. Do tej pory nigdy nie zawiedliśmy. Jeśli dziś nam pomożesz, zlecając poprowadzenie kolejnego projektu, to uratujesz naszą firmę przed upadkiem, a my nadal w terminie i z zachowaniem najwyższych standardów jakości zrealizujemy wszystkie zamówienia”.
Niwiński powinien też roztoczyć przed Rogowskim realistyczną wizję wartości dodanej dla jego przedsiębiorstwa, jeśli prezes huty zdecyduje się kontynuować współpracę z Solution4U. W kryzysie nie ma bowiem czasu na eksperymentowanie i szukanie nowego dostawcy. Czy to zadziała? Wszystko zależy od dotychczasowych relacji.
W przyszłości – jeśli Solution4U wydostanie się z tarapatów – Niwiński powinien przygotować plan działań prewencyjnych. Choć to bardzo oczywisty krok, często firmy lekceważą go i pomijają na etapie planowania. Wiele organizacji przyjmuje zasadę, że nie można nic zrobić, aby uniknąć podobnych kryzysów. W ten sposób same narażają się na ryzyko porażki.
