Streszczenie: W obliczu współczesnych kryzysów tradycyjny model przywództwa oparty na sile, charyzmie i niezachwianej pewności siebie okazuje się niewystarczający. Artykuł pokazuje, że skuteczniejsi liderzy działają w sposób uczłowieczony, łącząc zdolność nadawania sensu sytuacjom kryzysowym (sensemaking) z umiejętnością nadawania znaczenia innym (sensegiving). Analiza doświadczeń 58 liderów podczas początkowej fazy pandemii COVID-19 ujawnia sześć praktyk, które wspierają takie przywództwo: rozpoznawanie i nazywanie emocji, balansowanie wymagań biznesowych z potrzebami ludzi, akceptacja niepewności, budowanie autentycznych relacji, szukanie wspólnego gruntu oraz komunikowanie zmienności sytuacji. Wskazujemy, że przywództwo uczłowieczone zwiększa zaufanie, odporność zespołów i pozwala tworzyć bardziej trwałe rozwiązania. Model ten stanowi realną alternatywę dla idealizowanego obrazu lidera-superbohatera i sugeruje, że przywódcy, którzy przyznają się do swoich ograniczeń i kierują się empatią, lepiej radzą sobie w dynamicznych i złożonych warunkach kryzysowych.
Przywództwo oparte na micie lidera-bohatera traci dziś swoją użyteczność. W sytuacjach kryzysowych największą skuteczność osiągają nie ci, którzy działają w pojedynkę, lecz liderzy zdolni do pracy złożonymi emocjami, budowania porozumienia ponad podziałami oraz elastycznego dostosowywania się do zmiennych okoliczności.
Przywództwo w sytuacjach kryzysowych bywa często przedstawiane przez pryzmat jednostek obdarzonych nadzwyczajną siłą, wpływem i charyzmą, a nawet niemal ponadludzkimi cechami. Nic więc dziwnego, że skłonni jesteśmy zakładać, iż „silni” liderzy dysponują pełną sprawczością oraz kontrolą nad procesem podejmowania i realizacji decyzji, zwłaszcza w momentach kryzysu.
W tym kontekście warto przywołać pojęcie leaderism, zaproponowane przez Gianpiera Petriglieriego z INSEAD, które autor definiuje następująco:
Leaderism to przekonanie, że wielcy liderzy stanowią lekarstwo na każde zło. Karmi się ono naszą potrzebą jasności i poczucia bezpieczeństwa, a także pragnieniem świata podzielonego na bohaterów i złoczyńców, w którym silna jednostka zapewnia nam ochronę. Im większy odczuwamy lęk, tym silniejsza staje się nasza skłonność do myślenia w kategoriach leaderismu. U jego podstaw leży obraz przywództwa popularny zarówno w biznesie, jak i w szkołach biznesu. Liderzy mają wpływać i inspirować, emanować pewnością siebie, opowiadać uproszczone narracje oraz obiecywać radykalne przełamywanie istniejących instytucji.
W czasie kryzysów, gdy dominują lęk i niepewność, skłonność do heroicznego modelu przywództwa wyraźnie się nasila. Jednak nieustanny ciąg współczesnych kryzysów wystawia na próbę naszą zbiorową odporność i ujawnia potrzebę rewizji przestarzałego scenariusza przywództwa kryzysowego.
Nadszedł czas, by przestać idealizować pewnego siebie, charyzmatycznego superbohatera, a także jego współczesne warianty: lidera opartego na algorytmach, szybkich rozwiązaniach i kulturze natychmiastowego działania, a zacząć rozwijać bardziej „uczłowieczonych” liderów. Liderów, którzy posiadają emocjonalną złożoność, doświadczają wątpliwości, a mimo to potrafią wytyczać niedoskonałą, lecz realną drogę naprzód w warunkach kryzysu.
Niestety, literatura akademicka dotycząca przywództwa kryzysowego w istotnym stopniu przyczyniła się do utrwalania kultury leaderismu w biznesie i życiu społecznym, empirycznie przeceniając wartość oraz wpływ modelu lidera-superbohatera.
Niezliczone inicjatywy szkoleniowe, programy rozwoju przywództwa oraz plany sukcesji menedżerskiej opierają się na nierealistycznych i trudnych do obrony założeniach. Faworyzują liderów, którzy projektują pewność siebie i nieomylność, nawet wtedy, gdy cechy te są co najwyżej iluzoryczne, a w najgorszym przypadku okazują się kontrproduktywne.
Autentyczne przywództwo w kryzysie wymaga konfrontacji z chaotycznymi procesami myślowymi, intensywnymi emocjami oraz kruchymi relacjami, zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu. Wielu liderów funkcjonuje w warunkach silnych ograniczeń, niedostatku informacji oraz presji czynników systemowych pozostających poza ich kontrolą.
Niektórzy potrafią te ograniczenia rozpoznać i otwarcie je nazwać, jak uczyniła to była premier Nowej Zelandii Jacinda Ardern, która po przeprowadzeniu kraju przez pandemię COVID-19 stwierdziła, że nie ma już „wystarczająco dużo zasobów”, by kontynuować pełnienie funkcji. Jej deklaracja spotkała się z szerokim oddźwiękiem, ponieważ przyznawanie się do własnych granic nie jest normą wśród osób sprawujących władzę. Od liderów oczekuje się raczej podtrzymywania iluzji pełnej kontroli nad sobą, niewyczerpanych zasobów siły i pewności, aby nie zostać uznanymi za słabych lub niezdecydowanych.
Wielu menedżerów przyznaje, że w momentach głębokich zakłóceń odczuwa paraliż decyzyjny, utratę sprawczości lub presję natychmiastowego działania, co prowadzi do pochopnych i ryzykownych decyzji strategicznych.
Tradycyjne oczekiwania wobec heroicznego modelu przywództwa stają się coraz mniej realne w warunkach spolaryzowanego społeczeństwa i permanentnej niestabilności. Najskuteczniejsi liderzy kryzysowi nie są tymi, którzy deklarują posiadanie wszystkich odpowiedzi, lecz tymi, którzy ujawniają swoje człowieczeństwo poprzez zdolność do akceptowania paradoksów, pracy z emocjonalną złożonością oraz świadomość granic własnej kontroli.
Przywództwo, które porządkuje chaos
Choć postulaty na rzecz bardziej uczłowieczonego przywództwa pojawiały się już wcześniej, wciąż brakuje jasnego wzorca pokazującego, w jaki sposób liderzy mogą wykorzystywać swoją „ludzkość” w rolach tradycyjnie definiowanych przez władzę, kontrolę i sprawczość. Aby wypełnić tę lukę, przez osiem tygodni, na wczesnym etapie pandemii COVID-19, obserwowaliśmy 58 liderów, analizując ich relacje biograficzne dotyczące kluczowych wydarzeń oraz reakcje przywódcze podejmowane w czasie rzeczywistym.
Na podstawie tej analizy zidentyfikowaliśmy dwa zestawy mikropraktyk, które konsekwentnie pojawiały się w działaniach badanych liderów. Pierwszym z nich jest nadawanie sensu, czyli proces interpretowania zewnętrznych zakłóceń i wyłaniania kierunku działania z chaosu. Drugim jest nadawanie znaczenia innym, a więc komunikowanie tego sensu i kierunku w organizacji.
Część badań nad przywództwem kryzysowym przypisuje procesowi nadawania znaczenia rys heroiczny, podkreślając potrzebę demonstrowania przez lidera siły, zdecydowania oraz wizji pozytywnej przyszłości. Nasze ustalenia wskazują jednak, że nadawanie znaczenia jest najskuteczniejsze wtedy, gdy przybiera bardziej uczłowieczoną formę. Obejmuje ona między innymi pomaganie innym w rozumieniu sytuacji poprzez traktowanie emocji nie jako zakłóceń, lecz jako źródła informacji, a także rezygnację z udawania, że posiada się wszystkie odpowiedzi lub z góry gwarantowania pomyślnego scenariusza. Zamiast tego kluczowe staje się skupienie uwagi na współtworzeniu pragmatycznej i znaczącej drogi naprzód.
Jak można to osiągnąć?
Trzy praktyki skuteczniejszego nadawania sensu
1. Zbuduj wewnętrzny GPS emocji
Każda emocja niesie informację, dlatego umiejętność nazywania emocji oraz uznawania ich złożoności stanowi cenną kompetencję przywódczą. Można ją rozumieć jako swoistą alfabetyzację emocjonalną, czyli zdolność świadomego korzystania z wiedzy o emocjach.
Przykładowo poczucie winy może powstrzymywać przed nieetycznymi działaniami, strach skłania do unikania egzystencjalnych zagrożeń, złość może inspirować działania naprawcze, wstręt uwrażliwia na zachowania naruszające normy, a współczująca miłość wzmacnia poczucie współzależności i więzi.
Choć znaczna część wcześniejszych badań nad nadawaniem sensu podkreśla znaczenie emocji, argumentujemy, że to właśnie ich nazywanie jest dla liderów najcenniejszym narzędziem interpretacyjnym. Dowody z zakresu neuropsychologii wskazują, że etykietowanie emocji ogranicza zniekształcenia poznawcze i sprzyja adaptacyjnemu funkcjonowaniu w sytuacjach wysokiego stresu.
Przykładem takiego podejścia jest Satya Nadella, prezes Microsoftu, który w swoich wspomnieniach z 2017 roku „Hit Refresh” opisuje smutek, frustrację i żal, jakich doświadczył po diagnozie mózgowego porażenia dziecięcego u syna. Jak sam podkreśla, uznanie i nazwanie tych emocji przyczyniło się do tego, że stał się bardziej empatycznym liderem.
2. Radź sobie z napięciem między wymaganiami biznesu a potrzebami ludzi
Patrz zarówno na otoczenie, jak i w głąb siebie. Obserwuj, co jest trudne dla Ciebie i Twojego zespołu, a następnie zastanów się, jak wpływa to na Twoją rolę lidera. Oznacza to ciągłe aktualizowanie rozumienia, czym jest przywództwo.
Pewnego dnia możesz wysłać pizzę do chorego członka zespołu, a innego tłumaczyć konieczność cięć kosztów dla dobra wspólnego. Oba działania mogą być autentyczne, ale wymagają wrażliwości na kontekst i komfortu w nawigowaniu paradoksami.
Tę równowagę między motywami biznesowymi a ludzkimi doskonale pokazuje reakcja Mary Barra, CEO General Motors, na kryzys związany z wadą stacyjki zapłonowej w 2014 roku. Wprowadziła wymagające reformy bezpieczeństwa i rygor finansowy, jednocześnie dostrzegając lęk i moralny niepokój pracowników w tym okresie. Zamiast wybierać jedno kosztem drugiego, traktowała zarówno wyniki firmy, jak i troskę o ludzi jako wartości niepodlegające negocjacjom. Łącząc odpowiedzialność z autentycznym słuchaniem i otwartością, Barra pokazała, jak liderzy mogą utrzymywać napięcie między twardymi wymaganiami biznesu a potrzebami ludzi. Wykorzystała je do odbudowy zaufania i tworzenia bardziej trwałych rozwiązań.
3. Oczekuj niepewności i naucz się funkcjonować bez gotowych odpowiedzi
Wielu nieudanych liderów zawiodło z powodu dwóch czynników: nadmiernej pewności siebie i składania przesadnych obietnic. Nadmierna pewność może prowadzić do nierealistycznych oczekiwań, stawiając podwładnych i organizację w trudnej sytuacji. Perspektywa uczłowieczonego przywództwa kładzie nacisk na akceptację niepewności i uznanie, że nie wszystkie problemy mają jasne lub natychmiastowe rozwiązanie.
Taki realizm sprzyja budowaniu zaufania i odporności zespołu. Podczas pandemii Jacinda Ardern wielokrotnie przypominała opinii publicznej, że decyzje podejmowane są przy niepełnych i zmieniających się danych. Zamiast emanować nadmierną pewnością siebie, oferować idealne odpowiedzi lub narzucać jednolity, klarowny plan na przyszłość, Ardern pokazała, że przywództwo polega na eksperymentowaniu, próbach i błędach.
Trzy praktyki skuteczniejszego nadawania znaczenia innym
1. Buduj autentyczne połączenie emocjonalne
W świecie wirtualnym, z botami AI i kulturą pracy skupioną na efektywności, która tworzy dystans psychologiczny między ludźmi, liderzy muszą aktywnie wypełniać tę lukę poprzez autentyczne połączenie emocjonalne. Emocje są głęboko osobiste i wynikają zarówno z realizacji, jak i naruszenia naszych najważniejszych celów. Obszerny dorobek badań nad emocjami i przywództwem pokazuje, że od liderów oczekuje się umiejętności radzenia sobie z emocjami innych osób.
W naszych wcześniejszych badaniach wykazaliśmy, że liderzy mogą angażować się w interpersonalną regulację emocji, polegającą na uznawaniu emocji innych poprzez empatię, walidację lub techniki odzwierciedlania oraz znajdowaniu sposobów łagodzenia cierpienia wywołanego emocjami negatywnymi. Takie działania budują zaufanie i lepsze relacje w miejscu pracy.
Przykładem jest reakcja Douga McMillona, CEO Walmartu, na strzelaninę w sklepie Walmart w El Paso w Teksasie w 2019 roku. W liście do pracowników wprost odzwierciedlił szok, złość i żal, które odczuwała społeczność Walmartu, a następnie nawiązał kontakt z pracownikami poprzez wspólne docenienie pracy służb ratunkowych i dumę z osób, które zaangażowały się w pomoc. Dopasowując ton emocjonalny do odczuć poszkodowanych i tworząc przestrzeń dla ich bólu, McMillon pomógł regulować zbiorowy stres w chwili głębokiej traumy organizacyjnej.
2. Unikaj dążenia do perfekcji i szukaj wspólnego gruntu
Podejmując i komunikując trudne decyzje, równoważ motywy instrumentalne, takie jak „Czy osiągniemy zysk?”, z motywami humanistycznymi, np. „Komu ta decyzja pomoże, a kto może na niej ucierpieć?”. Rozwijaj słownictwo, które odzwierciedla doświadczenia ludzi i może służyć jako narzędzie do poruszania się po obszarach spornych. Dzięki temu przyznajesz swoje ograniczenia i komunikujesz zamiar współtworzenia sensownych rozwiązań, zamiast narzucać z góry ustalony plan. Takie podejście sprzyja odnajdywaniu wspólnego gruntu w drodze transparentnych dyskusji.
Przykład stanowi przywództwo Paula Polmana, byłego CEO Unilever, podczas tworzenia strategii zrównoważonego rozwoju w firmie. Zamiast traktować zrównoważony rozwój i rentowność jako cele przeciwstawne, Polman uznał je za współzależne i zaprosił interesariuszy, w tym organizacje pozarządowe, inwestorów, dostawców i konsumentów, do otwartego dialogu o kompromisach. Podkreślał, że żadne rozwiązanie nie będzie idealne, sygnalizując zarówno możliwość popełnienia błędu, jak i wspólną odpowiedzialność. Traktując zrównoważony rozwój jako ciągłą negocjację, Polman pokazał, jak liderzy mogą łączyć sprzeczne interesy i współtworzyć bardziej moralnie ugruntowane, korzystne dla wszystkich rozwiązania.
3. Komunikuj nieustanną zmienność sytuacji
Kryzysy zaburzają nasze rozumienie ról zawodowych i oczekiwań względem nas. Przykładem jest model pracy hybrydowej, który w świecie postpandemicznym wciąż ewoluuje. Niektórzy CEO wprowadzają obowiązkowe powroty do biur, inni akceptują elastyczny model hybrydowy. Każda zmiana może wydawać się gwałtownym zakłóceniem, jeśli zakładamy, że stabilność jest kluczową cechą naszego środowiska pracy. Liderzy muszą komunikować elastyczność i odporność. Badania pokazują, że uważna świadomość nieustannej zmienności pozwala liderom i organizacjom radzić sobie z zakłóceniami poprzez porzucanie przestarzałych rutyn i przyjmowanie nowych, adekwatnych do kontekstu działań.
Przykładem jest Brian Chesky, który prowadził Airbnb w czasie niemal całkowitego kryzysu firmy w 2020 roku. Zamiast udawać, że pandemia wymaga trwałych rozwiązań, Chesky przekazał pracownikom, że firma wchodzi w tymczasową, burzliwą fazę, a rutyny, do których byli przyzwyczajeni, będą się zmieniały wraz z rozwojem sytuacji. Przypomniał zespołom, że Airbnb już wcześniej się reinwencjiował i zrobi to ponownie, przedstawiając zakłócenia jako część większego cyklu, a nie ostateczny punkt. Taka komunikacja pomogła pracownikom uwolnić się od sztywnych oczekiwań, zachować elastyczność i skupić się na potrzebach firmy w danej chwili, zamiast trzymać się przekonania, że jeden sposób pracy będzie trwał wiecznie.
Trwałe konsekwencje dla przywództwa
Połączenie sześciu powiązanych praktyk nadawania sensu i znaczenia innym pozwala liderom działać w sposób uczłowieczony w czasie kryzysu i stanowi konkretną alternatywę dla dominującego w dyskursie przywództwa kryzysowego ideału superbohatera.
Model uczłowieczonego przywództwa niesie ze sobą istotne implikacje. Dla organizacji oznacza konieczność przemyślenia programów doboru talentów i rozwoju przywództwa, które premiują osoby za projektowanie niezmiennej pewności siebie. Dla liderów oznacza pozwolenie sobie na uznanie własnych ograniczeń bez postrzegania ich jako słabości. Dla badaczy wskazuje wartość dalszego badania, w jaki sposób wrażliwość, wątpliwości i niepewność mogą współistnieć z efektywnym przywództwem.
Ostatecznie redefinicja przywództwa kryzysowego w bardziej uczłowieczonych kategoriach przynosi korzyści nie tylko osobom, którymi się kieruje, lecz także samym liderom, którzy nie muszą już utrzymywać nierealistycznej fasady superbohatera. W obliczu coraz częstszych i bardziej złożonych kryzysów liderzy, którzy odniosą sukces, będą tymi, którzy potrafią przyznać się do niepełnych informacji, niepewności i ograniczonej sprawczości, a mimo to iść naprzód, prowadząc innych siłą swojej człowieczości, a nie niepokonanej siły.
