Streszczenie: Milczenie w organizacjach bywa kosztowne. Autorki, opierając się na badaniu terenowym w instytucji finansowej (43 spotkania), pokazują pięć praktyk, które realnie zwiększają skłonność pracowników do zabierania głosu. Skuteczne są: precyzyjne pytania zapraszające do sprzeciwu, uznawanie zasadności zastrzeżeń, interaktywny sposób prowadzenia spotkań, zapewnienie czasu na decyzje oraz budowanie osobistej odpowiedzialności za wybór. Te techniki zmniejszają bariery hierarchiczne, wzmacniają jakość decyzji i uczą zespół konstruktywnego kwestionowania – kompetencji kluczowej dla przywództwa i kultury organizacyjnej.
Za każdą porażką stoi zespół ludzi, którzy bali się wyrazić sprzeciw i podjąć debatę. Badania pokazują jednak, że liderzy mogą podjąć konkretne działania, aby wywoływać konstruktywne kwestionowanie.
Zajrzyjmy pod podszewkę dowolnego skandalu korporacyjnego czy porażki organizacyjnej, a niemal na pewno znajdziemy przynajmniej jedną osobę, która wiedziała, że coś jest nie tak, ale nie przedstawiła swoich obaw liderom będącym w pozycji, by coś z tym zrobić. Weźmy choćby niezależny raport zamówiony przez radę nadzorczą Credit Suisse, mający zidentyfikować przyczyny oszałamiającej straty 5,5 mld dolarów poniesionej po upadku Archegos Capital Management. Dochodzenie wykazało, że do porażki przyczyniła się między innymi „kulturowa niechęć” do kwestionowania decyzji kierownictwa banku, mimo że narastające ryzyka stawały się coraz bardziej oczywiste.¹ Ten scenariusz nie jest wyjątkowy. W różnych branżach — od ochrony zdrowia, przez produkcję samochodów, po lotnictwo — źródła wielu kryzysów można prześledzić do środowisk, w których pracownicy czuli się niezdolni lub niechętni, by wyrazić swoje obawy.²
Mimo powszechnie znanych, często katastrofalnych konsekwencji milczenia wielu liderów wciąż nie wie, jak skutecznie pozyskiwać krytyczne uwagi od swoich zespołów. Często otrzymują ogólne rady, by pomagać pracownikom „czuć się bezpiecznie”, gdy zabierają głos. Choć intencja jest słuszna, nie mówi to wiele o tym, jakie konkretne działania mogą podjąć, by takie poczucie tworzyć. Frazesy o psychologicznym bezpieczeństwie nie wyposażają liderów w praktyczne, sprawdzone narzędzia, które rzeczywiście skłaniają zespoły do wartościowego kwestionowania.
Aby wypełnić tę krytyczną lukę, wraz z dwojgiem kolegów z Centre for Responsible Leadership Imperial College Business School oraz we współpracy z Financial Services Culture Board przeprowadziliśmy innowacyjne badanie terenowe, obserwując interakcje liderów z zespołami w rzeczywistym otoczeniu. W starannie zaprojektowanym eksperymencie, zrealizowanym w instytucji finansowej, liderzy zespołów uczestniczyli w 43 spotkaniach na żywo i — bez wiedzy ich zespołów, które brały udział w spotkaniach — celowo bronili obiektywnie wadliwego lub słabego pomysłu. Celem było zaobserwowanie reakcji członków zespołów na tę „bombę”: czy i jak ją zakwestionują, zamilkną czy poprą — oraz, co kluczowe, które zachowania liderów skutecznie zachęcają lub tłumią takie kwestionowanie.
Analizując ponad 1500 sekwencji wypowiedzi z tych spotkań, zidentyfikowaliśmy kilka konkretnych zachowań, które wyraźnie sprzyjają pozyskiwaniu krytycznych uwag od zespołów; omówiliśmy je w niedawnym raporcie.³ Poniżej przedstawiamy pięć najskuteczniejszych działań, dzięki którym konstruktywne kwestionowanie nie tylko staje się możliwe, ale też wchodzi do kanonu kultury organizacyjnej.
1. Zadawaj lepsze pytania
Jednym z najczęstszych błędów liderów jest formułowanie ogólnych, niesprecyzowanych pytań, takich jak „Co o tym myślicie?” albo „Czy ktoś ma jakieś uwagi?”. Choć mogą brzmieć otwarcie i zachęcająco, nasze badanie wykazało, że dawały jedynie 51% szansy na jakikolwiek sprzeciw. Takie pytania łatwo zignorować lub zbyć, zwłaszcza w środowiskach hierarchicznych, gdzie podwładni mogą czuć się narażeni.
Skuteczniejsze są pytania, które wprost zapraszają do niezgody. Zamiast pytać „Czy zgadzacie się z tym planem?”, rozważ „Co może pójść źle w tym podejściu?” albo „Jakie ryzyka mogliśmy pominąć?”. Tego typu pytania jasno pokazują, że lider aktywnie poszukuje alternatywnych — potencjalnie kwestionujących — perspektyw. Ta subtelna zmiana sprawia, że niezgoda staje się czymś pożądanym przez lidera — a ludzie mają naturalną skłonność, by dostarczać liderom tego, czego oczekują. Konstruktywne kwestionowanie staje się wtedy mile widzianą częścią rozmowy, a nie aktem nieposłuszeństwa. Takie bezpośrednie zapraszanie do sprzeciwu zwiększało prawdopodobieństwo zakwestionowania do ponad 60%, co pokazuje, że liderzy powinni celowo i jednoznacznie prosić o alternatywne spojrzenia.
2. Uznawaj zasadność zgłaszanych zastrzeżeń
Samo zapraszanie do kwestionowania nie wystarczy — liderzy muszą reagować w sposób, który zachęca do dalszego wkładu. W naszym badaniu ogólne wyrazy wdzięczności, w rodzaju „Dziękuję za uwagę”, nie sprzyjały dalszym głosom krytycznym. Po takiej deklaracji kolejne zastrzeżenia pojawiały się zaledwie w 29% przypadków.
Różnicę robiło natomiast wyraźne uznanie zasadności samego zastrzeżenia. Zamiast ogólnego „Dziękuję”, gdy lider odpowiadał: „To słuszna obawa” lub „Nie brałam/nie brałem tego pod uwagę”, dodatkowe wyzwania pojawiały się w 87% przypadków. Uznanie zasadności pierwszego zastrzeżenia nie tylko je waliduje, lecz także sygnalizuje reszcie zespołu, że sprzeciw jest ceniony jako krytyczny element podejmowania decyzji. Podobnie jak przy zadawaniu pytań, tutaj także liczy się konkret: pomaga pracownikom lepiej zrozumieć, jakiego rodzaju wkładu oczekuje lider.
3. Prowadź spotkania w sposób interaktywny i przyjazny
Kwestionowanie lidera bywa onieśmielające, zwłaszcza gdy nierówności władzy są wyraźne. Zaobserwowaliśmy, że liderzy, którzy dbali o przyjazną, interaktywną atmosferę — wplatając humor, ograniczając własną liczbę wystąpień i zostawiając więcej przestrzeni członkom zespołu — skuteczniej pozyskiwali krytyczne uwagi.
Bardziej swobodne, interaktywne spotkania generowały wyższe zaangażowanie i więcej zastrzeżeń. Na spotkaniach z największą liczbą wyzwań głos zabierało 77% członków zespołu; tam, gdzie nie pojawiały się żadne zastrzeżenia, lider słyszał jedynie 60% głosów. Milczenie wiele mówi. Lider powinien zwracać uwagę, gdy zespół „zamiera”: może to wynikać z faktu, że ludzie mają opinie, których nie potrafią lub nie chcą wypowiedzieć. Tworząc mniej onieśmielające środowisko, liderzy obniżają psychologiczne bariery, które często powstrzymują pracowników przed wyrażeniem odmiennego zdania.
4. Daj decyzjom czas
W pędzie codziennej pracy łatwo o presję szybkich decyzji. Badanie pokazało jednak, że ograniczenia czasowe istotnie zmniejszały szansę, że lider usłyszy zastrzeżenia podczas spotkania. W kilku przypadkach słabe pomysły zatwierdzano tylko dlatego, że spotkanie się przeciągnęło i zabrakło przestrzeni na debatę.
Liderzy muszą zadbać o odpowiednią ilość czasu na swobodną dyskusję. Pośpieszne decyzje zostawiają członkom zespołu poczucie, że brakuje im miejsca, by w pełni przedstawić swoje obawy — co tłumi konstruktywną krytykę. Nasza analiza pokazała, że dłuższe spotkania, w których członkowie zespołu mogli na spokojnie przetrawić pomysły i omówić je szczegółowo, prowadziły do większej liczby zastrzeżeń wobec wadliwej propozycji lidera, a w konsekwencji do lepszych decyzji.
5. Buduj odpowiedzialność
Jednym z najskuteczniejszych sposobów zachęcania do kwestionowania jest budowanie poczucia odpowiedzialności wśród członków zespołu. Gdy liderzy powierzali poszczególnym osobom odpowiedzialność za sukces lub porażkę pomysłu, znacznie częściej kwestionowały one decyzje, z którymi się nie zgadzały. Szczególnie działają sformułowania w rodzaju: „Którą opcję uważasz za lepszą — A czy B?” lub „Jaki następny krok Twoim zdaniem powinniśmy wykonać?”.
Zawężanie opcji i proszenie członków zespołu o jednoznaczne przedstawienie stanowiska pomaga uniknąć mglistych, asekuracyjnych decyzji: każdy wie, jakie jest nastawienie pozostałych. Dodatkowo stwierdziliśmy, że mechanizmy takie jak głosowanie czy wymaganie deklaracji poparcia dla konkretnego działania zwiększały prawdopodobieństwo odrzucenia słabych pomysłów. Gdy liderzy wzmacniają odpowiedzialność pracowników za wynik decyzji, zmienia się bilans kosztów i korzyści milczenia — i skłania ludzi do zajęcia wyraźniejszego stanowiska, jeśli naprawdę się z czymś nie zgadzają.
Dla liderów kultywowanie kultury konstruktywnego kwestionowania nie jest jednorazowym wysiłkiem; wymaga uważności i konsekwentnego zaangażowania. Strategii opisanych powyżej — od zadawania właściwych pytań po budowanie odpowiedzialności — można używać na co dzień, aby sygnalizować, że zastrzeżenia są nie tylko mile widziane, ale wręcz oczekiwane.
Liderzy, którzy konsekwentnie praktykują te techniki, stopniowo zmieniają dynamikę spotkań, sprawiając, że konstruktywne kwestionowanie staje się nawykiem. Z czasem przekłada się to na lepsze decyzje, silniejszą spójność zespołu i, ostatecznie, skuteczniejsze przywództwo. W świecie, w którym ryzyko wynikające z milczenia bywa katastrofalne, umiejętność wspierania otwartego, szczerego dialogu jest jedną z najważniejszych kompetencji lidera. Zachęcając do sprzeciwu i obejmując różnorodne perspektywy, liderzy mogą sprawniej poruszać się w złożoności, ograniczać ryzyko i prowadzić organizacje ku długoterminowemu sukcesowi.
Literatura
- „Credit Suisse Group Special Committee of the Board of Directors Report on Archegos Capital Management”, plik PDF (Zurych: Credit Suisse, 21 lipca 2021), www.credit-suisse.com.
- „Sharp Decline in Freedom to Speak Up Guardians’ Perception of the Improvements in the Speak Up Culture of the Healthcare Sector”, BDJ In Practice 36, nr 9 (wrzesień 2023): 6; J. Ewing, Faster, Higher, Farther: The Volkswagen Scandal (Nowy Jork: W.W. Norton, 2017); oraz „The Boeing 737 MAX Aircraft: Costs, Consequences, and Lessons from Its Design, Development, and Certification — Preliminary Investigative Findings”, plik PDF (Waszyngton, D.C.: Democratic Staff of the House Committee on Transportation and Infrastructure, marzec 2020), www.govinfo.gov.
- C. Moore, K. Coombs, M. Gao i in., „Facilitating Constructive Challenge: Concrete Ways Leaders Recruit (and Repress) Speaking Up”, plik PDF (Londyn: Imperial College Business School, sierpień 2024), https://imperialcollegelondon.app.box.com.
