Konrad Fulawka: Nie można myśleć krótkoterminowo

W firmie Umbrella nie zadziałała w sposób odpowiedni komunikacja. Nikt w organizacji nie wziął odpowiedzialności za chaos, do którego doszło. Teoretycznie niektóre informacje w formie szczątkowej były przekazywane wybranym działom, w zasadzie jednak nie przekładały się one na konkretne działania. W firmie brak jest również jakiegokolwiek procesu wdrażania innowacji. Na miejscu prezesa Janusza Kurzawy wycofałbym się z pomysłu, zanim będzie za późno. W takich warunkach, bez opracowania procesów i naprawienia komunikacji, nie ma szans na wdrożenie safeQ. Dalsza realizacja niesprawdzonego pomysłu to jeszcze większe straty finansowe i ryzyko doprowadzenia do jeszcze większego kryzysu zarówno w firmie, jak i poza nią.

Reprezentuję Nokia Garage, która pełni funkcje centrum innowacji Nokii. Zajmujemy się identyfikowaniem i wdrażaniem innowacji produktowych. Działamy w ramach jasno określonej struktury, dzięki której poszczególne działy doskonale wiedzą, za co są odpowiedzialne. Dzięki temu znacznie ograniczamy ryzyko wystąpienia chaosu operacyjnego, organizacyjnego czy komunikacyjnego. Komunikacja jest u nas kluczem do sukcesu. Nokia Garage, podobnie jak centrum innowacji SQuality, jest w pewnym sensie oddzielona od reszty firmy. Mieścimy się w tym samym budynku, ale działamy w ramach innej przestrzeni i infrastruktury, nawiązującej do branży interaktywnej. Nie zapominamy jednak, że nadal jesteśmy częścią Nokii i szczególną wagę przywiązujemy do komunikacji. Nad jej przebiegiem czuwają specjalnie do tego wyznaczeni pracownicy. W Umbrelli takich osób nie ma.

W historii Umbrelli uderza mnie fakt, że tak wielu pracowników na stanowiskach menedżerskich tkwi w niesłusznym przekonaniu, że dopełniło swoich obowiązków. Jeden lider przekazał drugiemu jakiś odcinek swojego zadania i umywa ręce od odpowiedzialności za cały projekt. Wynika to z tego, że w firmie brak jest koordynatora, który czuwałby nad komunikacją i jej przebiegiem.

W organizacji nie ma również rozsądnego procesu wdrażania nowych rozwiązań. Gdyby firma działała jak inne przedsiębiorstwa, na początku pojawiłby się pomysł, później zostałaby przeprowadzona burza mózgów. Następnie powstałby prototyp, który zostałby przedstawiony małej grupie osób do przetestowania. Dopiero na tej podstawie osoby decyzyjne powinny podejmować konkretne działania, ale tylko przy założeniu, że w organizacji jest jasno określony proces działania. W przypadku Umbrelli decyzje są podejmowane arbitralnie i spontanicznie, bez wyznaczenia procesu, dzięki któremu projekt miałby szanse na wdrożenie.

W mojej ocenie, wyjście Umbrelli na prostą będzie możliwe dopiero wtedy, gdy prezes uświadomi sobie, jak wiele błędów popełnił. Wszelkie zmiany mogą wyjść wyłącznie od niego. Doradzałbym mu wycofanie się z pomysłu wdrażania safeQ, zanim sytuacja się pogorszy. Oczywiście rezygnacja z wdrażania tego rozwiązania wiąże się z wzięciem odpowiedzialności za powstały chaos w firmie i ryzykiem utraty stanowiska. Na dłuższą metę jest to jednak jedyne rozsądne rozwiązanie. To również metoda na oczyszczenie atmosfery i stworzenie warunków do dobrej współpracy w przyszłości i ochrony firmy przed podobnym kryzysem.

Uważam, że szanse na reanimację projektu safeQ są niewielkie. Urządzenia są już w firmie, ale większość działów nie wie, co ma z nimi zrobić. Nie wiedzą, jak z nimi procedować ani dyrektor innowacji, ani prezes firmy. Nie ma wyznaczonych procesów wdrażania tego rozwiązania. Ślepe brnięcie w projekt ze złudnym przeświadczeniem, że pozwoli to uniknąć kryzysu wizerunkowego, grozi tym, że firma znajdzie się w jeszcze gorszym położeniu. Projekt może okazać się kulą śnieżną, która będzie powodowała dalsze powielanie błędów i generowała nowe kryzysy i konflikty. Ktoś musi powiedzieć stop. Na pewno spowoduje to straty finansowe i wizerunkowe, zwłaszcza na początku. Ale nie można myśleć krótkoterminowo.

Negatywne doświadczenia związane z wdrażaniem safeQ wykorzystałbym jako studium przypadku mówiące o tym, jak nie wdrażać projektu. Należy uczyć obecnych i przyszłych pracowników, jakich błędów nie popełniać. Firmy często boją się przyznać do porażki, nawet przed własnymi pracownikami. To błąd. Takie historie niejednokrotnie uczą więcej niż sukcesy. Na dłuższą metę szczere mówienie o błędach z przeszłości pomaga uodpornić organizację i przygotować ją na przyszłe wyzwania. Paradoksalnie również w dłuższej perspektywie pomaga poprawić wizerunek. Firma nie zostanie uznana za taką, która chowa głowę w piasek, ale za taką, która postępuje szczerze z klientami i wyciąga wnioski z porażek.