Streszczenie: Marek Gryglewski powinien zastanowić się, czy jego wartości etyczne mogą ulegać zmianie w zależności od lokalnej kultury i kraju, czy też są niezmienne i kształtowane przez niego samego oraz organizację, której jest częścią. MIT Sloan Management Review Polska
Doskonale rozumiem sytuację Marka Gryglewskiego, ponieważ spółka, którą zarządzam i która należy do niemieckiego koncernu, jest odpowiedzialna za rozwój grupy na rynkach wschodnich. Podobnie jak Inter & Motor wybudowaliśmy fabrykę w Rosji (produkujemy w niej płyty wiórowe) i właśnie przygotowujemy budowę kolejnej. Nasza historia rozwoju na wschodzie jest więc zbliżona.
Sytuację bohatera studium przypadku można opisać jako klasyczny przykład dylematu etycznego menedżera, którego wartości zostały właśnie wystawione na poważną próbę. Źródłem tego dylematu są różnice kulturowe między krajami. Co naganne u nas, w tamtym otoczeniu może uchodzić za dopuszczalne. Chcąc rozstrzygnąć ten problem i podjąć właściwą decyzję, Marek Gryglewski powinien odpowiedzieć sobie na kilka pytań: czy moje wartości etyczne mogą zmieniać się wraz z szerokością geograficzną, czy mają być zależne od kraju i jego kultury, czy to ja sam je kształtuję i organizacja, której jestem częścią.
Z jednej strony każdy szanujący się menedżer powie, że dawanie jakichkolwiek łapówek czy „wspieranie” w ten sposób sprzedaży jest niewłaściwe i nieetyczne i że nie wolno tego robić. Z drugiej strony świat nie jest czarno‑biały. Wielu menedżerów prowadzących interesy w krajach, w których korupcja jest powszechnym problemem, łatwo rozgrzesza się z postaw, które gdzie indziej uznawane są za karygodne. Robią to, tłumacząc się specyfiką warunków działania. Decyzji Markowi Gryglewskiemu nie ułatwia także silna presja ze strony organizacji na osiąganie wyników na rynku rosyjskim. W tej sytuacji nietrudno o pokusę, a i rozgrzeszenia same cisną się na usta: takie metody to „norma” w tym kraju, może więc warto osiągnąć cele biznesowe, doprowadzić do podpisania tego kontraktu i otworzyć furtkę do kolejnych zleceń, nagroda jest w zasięgu ręki, cel uświęci środki!
Wyobraźmy sobie jednak, co by się stało, gdyby Marek Gryglewski dał zezwolenie na nie do końca przejrzyste praktyki na rynku rosyjskim. Otóż każde następne działanie tego typu byłoby już łatwiejsze, zgodnie z zasadą, że skoro powiedziało się A, trzeba powiedzieć i B. Co więcej, gdyby pierwsza decyzja okazała się opłacalna, to wszyscy w organizacji uwierzyliby, że to właśnie w taki sposób zdobywa się zlecenia. Ale obietnica tych zleceń jest ułudna, ponieważ każdy następny kontrakt prawdopodobnie będzie wymagał przynajmniej takiego samego zaangażowania albo nawet jeszcze większego. Za jakiś czas okaże się, że organizacja nie potrafi działać inaczej, by zdobywać to, co jest dla niej ważne. Jeśli takie zachowania wejdą w krew lokalnemu zespołowi, to prędzej czy później doprowadzi to Marka Gryglewskiego do zguby, bo tego typu permanentne działanie wykracza poza reguły funkcjonowania jakiegokolwiek przedsiębiorstwa. Ktoś w końcu postanowi to ukrócić. A wtedy to Marek Gryglewski będzie ponosił całą odpowiedzialność. Nie chciałbym być wówczas w jego skórze. Nawet gdyby wcześniej otrzymywał same pochwały za osiągane wyniki, w sytuacji krytycznej mocodawcy – wcześniej zachwyceni jego osiągnięciami – wskażą właśnie Marka Gryglewskiego jako winnego zaniedbań. W przypadku ewentualnej wpadki organizacja będzie chciała pozostać czysta, a kozłem ofiarnym stanie się Gryglewski, ponieważ to on zarządza rynkiem w rosyjskim projekcie. W związku z tym menedżer nie powinien pytać nikogo o zdanie ani czekać na wsparcie nawet obecnego na spotkaniu Mahony’ego. Powinien wziąć sprawy w swoje ręce i natychmiast wykluczyć wszelkie możliwości naginania wartości etycznych na rzecz pozyskania kontraktów.
Nawet gdyby wcześniej otrzymywał same pochwały za osiągane wyniki, w sytuacji krytycznej mocodawcy – wcześniej zachwyceni jego osiągnięciami – wskażą właśnie Marka Gryglewskiego jako winnego zaniedbań.
Następnie Gryglewski powinien dążyć do zrealizowania wspomnianego ważnego kontraktu tylko legalnymi metodami. Powinien osobiście zaangażować się w ten proces i udzielić wsparcia zespołowi rosyjskiemu. Jeszcze raz może przeliczyć potencjalne korzyści i zastosować odpowiednie do sytuacji instrumenty rynkowe i marketingowe, np. udzielić klientowi atrakcyjnych rabatów. Cały proces powinien przebiegać zgodnie z prawem i korporacyjnym systemem wartości, w sposób jawny i maksymalnie przejrzysty dla organizacji. Udzielenie komuś dodatkowego wsparcia dla wzrostu obrotu przebiegać może przecież w drodze normalnych rozliczeń, więc nie ma potrzeby uciekać się jakichkolwiek sztuczek.
W historii Gryglewskiego zastanawiające jest to, że on w ogóle rozważa kwestię podjęcia nieetycznych praktyk w biznesie. Dlaczego menedżer reprezentujący wysokie standardy etyczne obawia się, że niewywiązanie się z powierzonego mu zadania nadszarpnie zaufanie centrali do jego osoby, doprowadzi do negatywnej oceny czy braku awansu? Jego obawy mogą świadczyć o tym, że organizacja od początku źle podchodziła do rynku rosyjskiego i za mocno wyśrubowała oczekiwania wobec menedżerów. Być może ktoś zapomniał, że walka o nowy rynek to inwestycja, oznacza więc pewne wyrzeczenia.
Inter & Motor powinien jeszcze raz przemyśleć swoje oczekiwania wobec rynku rosyjskiego i powalczyć o klienta specjalną, atrakcyjną ofertą, ale opodatkowaną i widoczną w księgach po obu stronach. W biznesie rzeczą normalną jest bowiem oferowanie specjalnych warunków (promocyjnych cen, specjalnych modeli czy korzystnych rozwiązań) na rynkach, które chcemy dopiero rozwinąć. Tysiące firm globalnych tak postępuje. Sami stosowaliśmy takie metody, wchodząc w 2011 roku na zupełnie nowy dla nas rynek budowlany czy wprowadzając ultracienkie płyty na rynek skandynawski. Także w Rosji rynek wymagał od nas zaproponowania oferty różniącej się od rozwiązań znanych z Niemiec czy Polski (co wynika chociażby z warunków klimatycznych czy stosowanych rozwiązań lub tradycji).
Gryglewski nie powinien też bać się o swoją przyszłość w Inter & Motor. Wszystko wskazuje bowiem na to, że kodeks etyki, jaki wdrożono w firmie, jest silnie zakorzeniony i nie jest jedynie fasadą. A jeśli tak nie jest, to znaczy, że firma ta popełnia grzech zwany „ślepotą poznawczą” – widzi, co się dzieje, ale udaje, że o niczym nie wie i nie reaguje. W tym przypadku Marek Gryglewski powinien bez żalu poszukać innego miejsca do samorealizacji.
