Streszczenie: W zarządzaniu ryzykiem kluczowe jest priorytetyzowanie zagrożeń. Średniej wielkości przedsiębiorstwo może identyfikować około 100 różnych grup ryzyka, jednak nie wszystkie wymagają jednakowej uwagi. Aby skutecznie zdecydować, na które z nich się skupić, należy ocenić prawdopodobieństwo ich wystąpienia oraz potencjalne negatywne skutki. Takie podejście pozwala skoncentrować zasoby na najbardziej krytycznych obszarach, minimalizując potencjalne straty i zwiększając efektywność działań prewencyjnych.
Firma, która wytropi już wszystkie ryzyka, musi określić, które z nich są najważniejsze. W przeciętnie dużej firmie istnieje około 100 grup czynników ryzyka do wstępnego rozważenia. Nie można zajmować się wszystkimi z taką samą intensywnością. W podjęciu decyzji, które z nich są najpoważniejsze, pomocne jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia tego ryzyka oraz maksymalnego negatywnego skutku, jaki może ono spowodować.
Skutek powinien przedstawiać konsekwencje najgorszego z realnie możliwych scenariuszy. Punktem odniesienia może być analiza zaistniałych kiedyś incydentów w firmie, u jej partnerów i konkurentów albo w podobnych branżach. Najtrudniejszą częścią tego zadania jest przełożenie strat niewyrażalnych w gotówce na wartości wymierne. Ile istnień ludzkich przekłada się na miliony złotych? Ile jest warta nasza reputacja? Zysk z jakiego okresu jest równoważny dziesięciu procentom udziału w rynku? Prawdopodobieństwo zależy nie tylko od charakteru samego zagrożenia jako zjawiska (np. powódź, defraudacja), ale i od otoczenia, w jakim funkcjonuje przedsiębiorstwo. Jego precyzyjne oszacowanie jest merytorycznie najtrudniejszą częścią procesu.
Menedżer, który wie, co grozi jego firmie oraz jakie jest prawdopodobieństwo zrealizowania się negatywnego scenariusza i jakie mogą być tego skutki, ma wszelkie dane do stworzenia modelu rozkładu ryzyka w firmie, czyli tzw. mapy ryzyka. Warunkiem prawidłowego wyskalowania takiego modelu jest ustalenie, kiedy dla firmy kończy się mały, czyli błahy, skutek, a zaczyna średni, potem duży i wreszcie katastrofalny. Dla przeciętnej, zdrowej finansowo firmy zwykle będą to następujące koszty spowodowane zdarzeniem: 0,1% obrotów, 1% obrotów i 10% obrotów. Równie istotne jest określenie pułapów prawdopodobieństwa, które oznaczają dla firmy zdarzenie prawie niemożliwe, mało prawdopodobne, prawdopodobne i wysoce prawdopodobne. Wykonanie tego zadania wymaga udziału zarządu firmy, gdyż tylko na tym poziomie można określić, jakiej skali zjawisko stanowi rzeczywiste zagrożenie dla spółki.
Świadomość zagrożenia to za mało
O tym, jak ważne jest określenie znaczenia poszczególnych zagrożeń, świadczy przykład polskiej firmy zajmującej się dystrybucją na rynku dóbr szybko rotujących. Najważniejszy klient tej firmy miał ponad 50% udziałów w jej przychodach. Założono, że swoje ewentualne odejście zasygnalizuje on z dwu-, trzymiesięcznym wyprzedzeniem, co pozwoli na spokojne wyszukanie innych kontrahentów i uniknięcie strat. W rzeczywistości odejście nie zostało zasygnalizowane, było bowiem spowodowane decyzją o zmianie polityki dotyczącej kanałów dystrybucji w tej części Europy, a wyszukanie innego klienta trwało dłużej, niż oceniano, bo około roku. Konsekwencją błędnej oceny wagi zagrożenia była konieczność przeprowadzenia kosztownych zwolnień grupowych, co gorsza – nowy partner wykorzystał podbramkową sytuację firmy i uzyskał stawki znacznie niższe od obowiązujących na rynku, a nowo zatrudnieni pracownicy mieli kiepską wydajność i nie przyczyniali się do poprawy sytuacji spółki. W rezultacie, w trzy lata po zdarzeniu, firma nadal walczy o przetrwanie i pracuje na progu rentowności.
Inny przykład pochodzi z rynku francuskiego, a dotyczy fabryki metalowych elementów konstrukcyjnych dla przemysłu motoryzacyjnego. Jej klientem są największe firmy przemysłu samochodowego pracujące w systemie just in time. Firma ma rozbudowany system norm i procedur jakościowych. Popełniono jednak błąd, oceniając możliwe skutki jednego z zagrożeń. Przewidziano, że w bardzo ważnym urządzeniu – w prasie służącej do produkcji elementów aluminiowych – może dojść do zastosowania niewłaściwego smaru. Kierownictwo było jednak przekonane, że procedury kontroli jakości umożliwią wykrycie pomyłki, zanim nastąpi uszkodzenie elementów prasy. Tak się jednak nie stało. Błąd pracownika – polegający na tym, że do produkcji elementów aluminiowych użyto smaru odpowiedniego wyłącznie do elementów stalowych – nie został odpowiednio wcześnie wykryty i spowodował bardzo poważne uszkodzenia tłocznika wielotaktowego i zatarcie jego elementów roboczych. Nastąpiło zatrzymanie produkcji elementów i dostaw do klienta. Firma musiała zwrócić koszty zatrzymania głównej linii montażowej samochodów – kwoty były olbrzymie i zepchnęły firmę na krawędź bankructwa.
W uniknięciu takich niespodzianek pomaga stworzenie mapy ryzyka, czyli graficznego przedstawienia całego portfela czyhających na firmę zagrożeń, pozwalającego jednoznacznie określić, które ryzyka są dla firmy realnym wyzwaniem.
Ramka Mapa, czyli każde ryzyko ma swoje miejsce, prezentująca przykładową mapę ryzyka, zawiera również wskazówki, jak interpretować taki wykres.
Koncentracja wysiłków. Nie każde zagrożenie wymaga twojej reakcji
