Streszczenie: W artykule poruszono kwestię wyboru nowego dyrektora zarządzającego dla firmy Proton Components. Janusz Korcz, właściciel przedsiębiorstwa, stoi przed decyzją, czy mianować Macieja Woźniaka na to stanowisko. Istnieją wątpliwości, czy którykolwiek z kandydatów posiada wszystkie niezbędne cechy idealnego następcy, a także czy sam proces rekrutacji jest odpowiednio przeprowadzony.
Znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy Maciej Woźniak powinien zostać dyrektorem zarządzającym Proton Components, to zadanie dla Janusza Korcza, szefa i właściciela firmy. Nie jest jednak wykluczone, że żaden z kandydatów nie ma tych wszystkich cech, które powinien mieć idealny następca. Można także zastanawiać się, czy proponowany proces wyboru nowego szefa firmy jest właściwy.
Zanim Maciej Woźniak podejmie jakąkolwiek decyzję co do tego, czy zabiegać o stanowisko dyrektora zarządzającego, musi rozwiązać dwie ważne kwestie. Pierwszą z nich jest obiektywna ocena sytuacji, w jakiej się znalazł, sytuacji, którą w zespole menedżerów z Proton Components wykreował szef firmy, Janusz Korcz. A drugą powinna być wnikliwa analiza własnych dążeń, ambicji i motywacji, czyli tego, co i jaką drogą chce w swoim życiu zawodowym osiągnąć. Dopiero wówczas będzie mógł zastanowić się, co dalej.
Dotychczasowa współpraca menedżerów w Proton Components przebiegała w obrębie trzyosobowego zespołu i zbudowana była na asymetrii pozycji i osobowości jego członków. Prezes Janusz Korcz był tu niekwestionowanym przywódcą – liderem i wizjonerem, który jako założyciel i właściciel Proton Components stanowił trzon zespołu. Jego silna pozycja dawała poczucie bezpieczeństwa dwóm pozostałym menedżerom: Maciejowi Woźniakowi i Rafałowi Kuczewskiemu, którzy dzięki temu mogli w codziennej pracy koncentrować się na realizacji wizji swojego szefa. Obszary ich odpowiedzialności nie były jednoznacznie rozdzielone, co może sugerować, że ani Maciej, ani Rafał, działając w cieniu Janusza, nie rywalizowali między sobą, mogli więc razem efektywnie pracować nad rozwojem biznesu i pozyskiwaniem nowych kontraktów. Podział odpowiedzialności między nimi kształtował się na podstawie relacji z dotychczasowymi i nowymi klientami, nie utrudniał zatem dyskusji na temat podejmowanych przez każdego z nich decyzji (tak jak to było w sprawie kontraktu z ważnym klientem – firmą Holfix).
Poza tym każdy z menedżerów miał w ramach istniejącego zespołu dużą swobodę działania. Choć oficjalnie to Rafał odpowiadał za rozwój firmy, jednak te formalne kompetencje nie ograniczały Macieja, który właśnie pracował nad planami zagranicznej ekspansji Proton Components.
Z doświadczenia wiem, że różnice osobowości między członkami zespołu menedżerskiego – tak jak to było w przypadku Rafała i Macieja – stanowią cenną wartość. Zapewniają szersze spojrzenie na wiele zagadnień i ułatwiają proces podejmowania decyzji w firmie. Z jednym zastrzeżeniem. Taki układ zwykle działa skutecznie, dopóki jego arbitrem jest lider i szef organizacji, czyli taka osoba jak Janusz Korcz. Gdy jednak określone wcześniej reguły gry ulegają zmianie, zwykle też psują się relacje w zespole.
Podobnie dzieje się w Proton Components. Gdy na horyzoncie pojawiła się kwestia sukcesji, sytuacja radykalnie się zmienia, a wraz z nią – wzajemne relacje między menedżerami. Wszystko, co do tej pory sprowadzało się do roboczych dyskusji w ramach otwartej i szczerej komunikacji, obecnie zaczyna nabierać cech rywalizacji o uznanie szefa. Zapewne właśnie dlatego Maciej – chcąc zdobyć przychylność i uznanie Korcza – opracował razem ze swoim zespołem, ale już bez udziału Rafała, strategię zagranicznej ekspansji firmy.
W całej tej historii dość niejasne są intencje samego prezesa Korcza. Wydaje się, że należy on do tego typu szefów firm, dla których bardziej liczy się subiektywna ocena potencjalnego kandydata na następcę niż jego merytoryczne walory czy stworzony przez niego spójny i wiarygodny plan działania firmy po zmianie lidera. Podejście Janusza można streścić następująco: „Rafał chyba bardziej mi pasuje, ale pościgajcie się trochę, to może zmienię zdanie”.
Zapowiedź jawnej rywalizacji, w której nagrodą ma być stanowisko dyrektora zarządzającego, na pewno zniszczy zespół menedżerski. Wreszcie jest to gra o sumie zerowej, w której jeden z rywali musi przegrać, i gdzie na dodatek reguły są w najwyższym stopniu niejasne. Wydaje się, że Janusz nie bierze pod uwagę faktu, że menedżer, który przegra w tej rywalizacji, zapewne odejdzie z firmy. Obaj dyrektorzy są przecież ludźmi ambitnymi, z inicjatywą i konkretnymi osiągnięciami zawodowymi, a w takiej sytuacji niełatwo będzie osobie przegranej pogodzić się z porażką.
Jeśli zaś intencją szefa Proton Components było zachowanie w firmie obu menedżerów, to wybrał on fatalną drogę do osiągnięcia tego celu. Jednak nie jest jeszcze za późno na zmianę planów sukcesji. W tym konkretnym przypadku radziłbym prezesowi Korczowi, aby jego sukcesorem został nie jeden „wybraniec”, tylko zespół menedżerski.
Korcz powinien wówczas zaproponować obu menedżerom, Rafałowi i Maćkowi, wspólne przygotowanie nowej strategii rozwoju firmy, co pozwoliłoby mu wprowadzić od razu do zespołu ducha kooperacji. Powinien rozważyć zachowanie dotychczasowego podziału obowiązków w firmie, a jednocześnie wprowadzić do pracy zespołowej konsensus menedżerski jako metodę podejmowania strategicznych decyzji oraz wdrożyć atrakcyjną dla działania zespołowego formę motywacji (jednolita premia od zysku, opcje jako nagroda za wzrost wartości firmy itp.). Wtedy kwestia pierwszeństwa w zarządzie przestanie być zagadnieniem statusowym, a stanie się jedynie formalnością, bez większego znaczenia dla obu menedżerów.
Szkoda więc, że od początku nie doszło do spotkania Janusza z Maciejem i Rafałem, na którym omówiona zostałaby formuła sukcesji w firmie, co mogłoby dać wszystkim zainteresowanym szansę na wygraną.
Wydaje się jednak, że Korcz dokonał już wyboru. Stawiając na Rafała, wybrał osobę, która daje mu największą gwarancję przedłużenie jego własnego sposobu myślenia, jego zachowań i postaw.
Osobną sprawą jest reakcja Macieja. Na razie był on skoncentrowany na tym, by zdobyć wymarzoną pozycję dyrektora zarządzającego i przejąć ster w Proton Components, a to ewidentnie zaburzało jego racjonalną ocenę tego, co dzieje się w firmie, jak również ocenę jego własnych dokonań. Świadczy o tym kompletne zaskoczenie przebiegiem rozmowy z Januszem oraz emocjonalna reakcja na jego słowa – „Przecież nadaję się na to stanowisko dziesięć razy lepiej niż Rafał”. To pokazuje, że Maciej nie jest zdolny do samooceny własnej osoby.
Jednak najwięcej wątpliwości budzi jego stosunek do Doroty Brzozowskiej. Dobrze, że rozumie jej poważne problemy osobiste, ale z drugiej strony w żaden sposób nie umie zarządzać ryzykiem, które wynika z tych kłopotów.
Ignorowanie problemów pracownika, który nie wywiązuje się ze swoich zadań, nie jest sposobem na udzielanie mu pomocy.
Maciej wydaje się też lekceważyć stanowisko Rafała w sprawie firmy Holfix. Przeciwstawia mu swoją niechęć do konkurencji i przekonanie, że Proton Components potrzebuje tego klienta za wszelką cenę. To nie jest myślenie w kategoriach rzetelnego planowania inwestycji, tylko emocjonalna postawa z gatunku „nie odpuszczać”.
Być może Janusz Korcz ma rację i Maciej nie nadaje się do samodzielnego prowadzenia firmy. Trudno też będzie uwierzyć Januszowi w wiarygodność opracowanych przez Maćka planów ekspansji, skoro – mimo niewątpliwych zasług – ma on problemy z samooceną. Mimo to Woźniak musi poznać plany sukcesji Korcza.
Jeżeli intencją prezesa jest zatrzymanie w firmie obu menedżerów, to Maciek nie powinien angażować się w wyścig z Rafałem. Bo gdy Janusz odsunie się od bezpośredniego zarządzania firmą, najważniejszą sprawą będzie uzgodnienie strategii rozwoju firmy i formuły funkcjonowania zespołu menedżerskiego. Jedynie taki scenariusz pozwoli Maciejowi odnaleźć się w firmie na nowo, nawet w roli „tego drugiego”, czyli zastępcy Rafała.
Jeżeli jednak prezes Korcz świadomie uruchomił mechanizm rywalizacji między menedżerami, licząc się z tym, że przegrany odejdzie z firmy, to Maciej powinien szybko poszukać sobie nowej pracy, poza Proton Components.
