Kobiety na szczytach organizacji

Coraz więcej uwagi poświęca się dziś karierze zawodowej kobiet, trudnym próbom godzenia pracy z życiem rodzinnym oraz nieproporcjonalnej obecności obu płci na najwyższych stanowiskach organizacji. Mimo że kobiety są oryginalne, zaangażowane, wiarygodne i komunikatywne, wciąż niewielki odsetek polskich firm, zwłaszcza małych, docenia te cechy i obsadza kobiety na najwyższych stanowiskach zarządczych. O korzyściach, jakie daje firmom różnorodność, rozmawiali goście zaproszeni do redakcyjnej debaty:

Paweł Górecki: Badania „Zrewiduj swoją opinię na temat ambitnych kobiet” opublikowane na łamach „Harvard Business Review Polska” pokazują, że kobiety i mężczyźni rozpoczynają karierę, stawiając sobie podobne cele, które z czasem modyfikują. Praktyka pokazuje, że mężczyźni mają większe szanse realizacji planów po ukończeniu studiów. Dlaczego tak się dzieje i z jakimi największymi wyzwaniami muszą mierzyć się kobiety w Polsce, próbujące osiągać swoje cele?

Agnieszka Skuza: Najtrudniejsze dla kobiet pragnących robić karierę jest mierzenie się z tym, jak są postrzegane przez otoczenie. Mężczyzna jest po prostu liderem. Tymczasem kobieta, która walczy o swoje racje, w tych samych sytuacjach jest traktowana jako osoba konfliktowa. Kobietę zasadniczą odbiera się jako osobę zimną i surową. Podczas gdy zasadniczy mężczyzna to po prostu wymagający szef. Kolejnym wyzwaniem są oczekiwania, które kobiety mają wobec siebie: często panie stawiają sobie większe wymagania niż mężczyźni, ubiegając się o to samo stanowisko. Badania pokazują, że kobiety muszą nieustannie udowadniać swoje kompetencje i prezentować wyższe kwalifikacje, żeby być traktowane tak samo jak mężczyźni. Poza tym wiele z nas w pewnym momencie życia decyduje się również na przerwę związaną z macierzyństwem, która może trwać sześć miesięcy, czasami rok, a w niektórych przypadkach nawet dłużej. Kiedy próbują wrócić do pracy po dłuższej przerwie, mają problem z pogodzeniem wszystkich obowiązków. I trzeba to jasno powiedzieć – nie jest to łatwe zadanie.

Wioletta Rosołowska: Zgodzę się, że kobiety muszą zmierzyć się ze stereotypami, które determinują ich ścieżkę kariery. Problem stanowią stereotypy, które funkcjonują w środowisku obu płci, ograniczając rolę kobiety. Kolejny problem: w Polsce, w przeciwieństwie do krajów Europy Zachodniej, wciąż nie zostały stworzone odpowiednie warunki, które pozwoliłby rozwijać się kobietom bez przeszkód. Jest to m.in. rekompensata wstrzymania kariery na jakiś czas ze względu na zajmowanie się dziećmi. Polski świat biznesu nie stworzył warunków do tego, żeby kobiety wracające z urlopu macierzyńskiego mogły bez przeszkód podjąć dawne obowiązki i żeby ich kariera miała takie samo tempo. W innych krajach różnorodność jest bardzo mocno propagowana. U nas promowanie zbalansowanych zespołów zarządzających firmą należy do rzadkości. Sprawę komplikuje fakt, że wprowadzenie osoby innej płci do zarządu wiąże się z koniecznością zmiany własnego stylu zarządzania – należy komunikować się inaczej, trzeba budować zespół w inny sposób, trzeba być bardziej elastycznym. To wymaga czasu. W rodzimych firmach słabo rozwinięty jest także system mentoringu wewnętrznego dla kobiet. W międzynarodowych organizacjach on występuje i jest prowadzony nie tylko przez kobiety, ale także mężczyzn. W Polsce na pytanie: „Czy kobieta o porównywalnych kompetencjach do mężczyzny ma takie same szanse jak on?” ponad 90% kobiet odpowie „nie”, natomiast tylko 58% mężczyzn odpowie „nie”, a ponad 20% powie, że absolutnie się z tym nie zgadza. Mężczyźni w Polsce uważają, że nie muszą szczególnego wysiłku włożyć w to, aby umożliwić kobietom rozwój kariery.

Aby zarząd firmy mógł długofalowo odpowiadać na potrzeby konsumentów i odnosić sukcesy na rynku, powinien rozumieć środowisko, do którego dociera. Bez zróżnicowania eliminuje szansę na sukces.
Wioletta Rosołowska

Katarzyna Kołczewska: Uważam, że największe bariery tworzymy we własnych głowach. Przede wszystkim w Polsce bardzo mało kobiet aplikuje na wyższe stanowiska. Moim zdaniem, blokuje nas zbytni profesjonalizm, a raczej perfekcjonizm. Jeżeli nie posiadamy 120% wymaganych kompetencji na dane stanowisko, boimy się zgłosić swoją kandydaturę. Przejmujemy się też naszą postrzeganą rolą społeczną. Dla wielu kobiet priorytetem jest ich rodzina. To też trzeba zrozumieć i zaakceptować w ramach różnorodności. Nie można jednej kobiety porównywać do drugiej. Nie można wszystkich kobiet zmuszać do aplikowania na stanowiska zarządcze, a przede wszystkim nie wszystkie kobiety chcą być dyrektorami. Prawdopodobnie zrobimy krzywdę tym paniom, od których na siłę wymagamy aplikowania do zarządów, ponieważ wiele z nich się po prostu nie sprawdzi z różnych powodów, niekoniecznie z braku kompetencji. Należy również zwrócić uwagę na fakt, że polski biznes to nie są międzynarodowe korporacje. Polski biznes to małe i średnie przedsiębiorstwa, które przynoszą 70% PKB w naszym kraju. Właściciel małej firmy nie może sobie pozwolić na to, żeby dyrektor czy menedżer wziął roczną przerwę. Jeżeli firma zatrudnia 20 osób i ważny menedżer znika na rok, prezes ma kłopot. Takie są realia. Małe przedsiębiorstwa powinny być nastawione na różnorodność, muszą jej szukać, ale chcą być również efektywne.

Wioletta Rosołowska: Badania pokazują przecież, że różnorodność prowadzi do lepszych wyników i poprawy efektywności.

Katarzyna Kołczewska: Zgadzam się, natomiast niewielu właścicieli małych firm jest w stanie poświęcić krótkoterminowe zyski na rzecz długofalowych efektów. Zgadzam się, że różnorodność w przyszłości poprowadzi firmę ku rozwojowi. Tylko że w małym przedsiębiorstwie perspektywa czasu jest bardzo krótka.

Wioletta Rosołowska: Rzeczywiście, różnorodność przynosi efekty po pewnym czasie. Analizy stylów zarządzania kobiet i mężczyzn pokazują, że mężczyźni potrafią szybko podejmować decyzje, są efektywni i skuteczni. W perspektywie krótkoterminowej w zespołach, które są zdominowane przez mężczyzn, osiąga się bardzo dobre wyniki. Natomiast w Polsce nie ma wielu firm, które osiągnęły skalę międzynarodową, w których naturalne jest zrozumienie, że aby odnieść sukces, trzeba zainwestować w różnorodne zespoły. Przecież konsument także jest różnorodny. Co najmniej 50% konsumentów to kobiety, a w wielu kategoriach to one decydują o zakupach. Jeżeli chce się odnieść sukces m.in. w branży kosmetycznej, różnorodność jest konieczna.

Ewa Dąbrowska: Chciałabym zacząć od statystyk dotyczących edukacji kobiet. Prawda jest taka, że więcej kobiet kończy wyższe uczelnie. W 2013 roku 68% absolwentów studiów II stopnia stanowiły właśnie kobiety. Niestety, po tym etapie kobiety pytane o plany na przyszłość w większości odpowiadają, że wybierają ścieżkę ekspercką. Mężczyźni pytani o to samo wyrażają chęć bycia menedżerem, dyrektorem, prezesem. Moim zdaniem, rzeczywiście gorzej się pozycjonujemy na początku naszej ścieżki zawodowej. Wynika to właśnie z przypuszczenia, że oprócz zawodowej czeka nas jeszcze rola mam. Tak jesteśmy wychowywane, takie role społeczne nam się przypisuje. W procesie wychowania mówi się nam: znajdź męża, bądź dobrą żoną, wychowaj dzieci. W chłopcach częściej wzmacnia się przywódczą postawę: bądź silny, zbuduj dom, zasadź drzewo. Oczywiście to się zmienia i w mniejszym stopniu dotyczy pokolenia Y. Ostatnie badania wskazują, że coraz więcej młodych kobiet ma ambicje nastawione na zdumiewającą karierę. Jednak nadal brakuje dobrych przykładów na polskim rynku, jak łączyć karierę i rodzinę, co nie jest takie proste.

Agnieszka Skuza: Kwestia poruszona przez panią jest bardzo istotna. Mamy tendencję do koloryzowania, mówimy kobietom: „Przecież to jest takie proste! Możesz być perfekcyjną liderką, matką, świetną żoną”. Tak nie jest. Dobrze, że kobiety chcą się teraz dzielić swoimi doświadczeniami i pokazują, jaka jest rzeczywistość. Ważna jest świadomość, że „nie tylko mnie nie udaje się pogodzić wszystkich piętnastu ról”. Rzeczywistość jest inna niż ta kreowana przez media, w których przedstawiona jest młoda mama, bizneswoman, ubrana w śnieżnobiałą koszulę, buty na wysokich obcasach, uśmiechnięta, pięknie umalowana, trzymająca równie szczęśliwe i uśmiechnięte dziecko na kolanach i jednocześnie odpowiadająca na firmowe e‑maile. Nie chodzi o to, że jest to niemożliwe, chodzi o fakt, że nie jest to takie proste.

Paweł Górecki: Wiele się o mówi o tym, że kobietom powinno dawać się w firmach równe szanse, ale stosunkowo rzadko wspomina się, że pracodawca promujący kobiety sam zyskuje. Jakie konkretne korzyści daje organizacjom zatrudnianie i awansowanie kobiet?

Agnieszka Skuza: Z badań wynika, że udziałowcy chętniej inwestują w te spółki giełdowe, w których kobiety są w zarządach. Chodzi tu o sposób podejmowania decyzji i zarządzania. Dla udziałowców stanowi to gwarancję pewnej stabilności. Poza tym kobiety są świetne w komunikacji, która w najbliższych latach będzie zyskiwała na znaczeniu. Myślę, że ten specyficzny zestaw kompetencji u kobiet przynosi wiele korzyści organizacji. Firmy są bardziej dynamiczne i elastyczne. Zyskują na swej konkurencyjności. Moim zdaniem, różnorodność nie jest wyborem, a raczej wymogiem obecnych czasów – rynek potrzebuje nowego modelu kompetencji.

Wioletta Rosołowska: Jednym z elementów wyróżniających kobiety jest także ich styl zarządzania. Sprawia on, że kobiety potrafią osiągnąć kompromis w zespołach. Różnorodność kreuje też środowisko do bardziej innowacyjnego myślenia. Innowacyjność i kreatywność są jednymi z kryteriów sukcesu organizacji. Z kolei mężczyźni we własnym środowisku mają tendencję do walki o władzę i wpływy. Kobiety są natomiast nastawione na realizację celów. Z punktu widzenia firmy zarząd powinien odzwierciedlać środowisko klientów. Takie środowisko jest w naturalny sposób zróżnicowane, nie tylko jeżeli chodzi o płeć, ale też o wiek, pochodzenie, religię, wartości itd. Zarząd firmy, żeby móc długofalowo odpowiadać na potrzeby konsumentów i aby odnosić sukcesy na rynku, powinien rozumieć środowisko, do którego dociera. Bez zróżnicowania eliminuje on szansę na sukces. Z publikacji McKinseya „A CEO’s Guide to Gender Equality” wynika, że wielu respondentów wskazuje model biznesowy oparty na zbalansowanych zespołach jako trwalszy, ponieważ pracownicy łatwiej się z nim identyfikują. Wpływa to na ich lojalność i większy poziom zaangażowania.

Katarzyna Kołczewska: „Harvard Business Review Polska” często mówi o tzw. nowej normalności. Jest ona niesłychanie zmienna, nieprzewidywalna, biznes do tej pory jej nie znał. Nowa normalność powoduje, że w otoczeniu firm wiele się dzieje i firmy muszą poradzić sobie z ogromem informacji. Organizacje, które nie zarządzają różnorodnością, mogą mieć ograniczone spojrzenie na wiele aspektów. Jeżeli firma patrzy zbyt wąsko, prawdopodobnie nie zauważy szans i zagrożeń. Ostatnio zapoznałam się z badaniem przeprowadzonym na ponad 1400 polskich małych firm dla portalu firmy.net, z którego wynikało, że małe przedsiębiorstwa zarządzane przez kobiety i przez mężczyzn jednocześnie, czyli najczęściej rodzinne firmy prowadzone przez małżeństwa, są najbardziej odporne na zmiany. Kolejny wniosek z tego badania: przedsiębiorstwa zarządzane przez kobiety charakteryzują się dużą stabilnością przychodów, przewidywalnością działań i stabilnością finansową. Jednocześnie odsetek małych przedsiębiorstw prowadzonych przez kobiety jest bardzo niski (w zależności od branży, od 4% w budownictwie, 17% w przemyśle i 35% w usługach). Ewidentnie warto więc postawić na różnorodność. Ona daje pewnego rodzaju stabilność i odporność na zmiany, które są potrzebna małej firmie.

Przedsiębiorstwa zarządzane przez kobiety charakteryzują się dużą stabilnością przychodów, przewidywalnością działań.
Katarzyna Kołczewska

Ewa Dąbrowska: W MetLife w 2013 roku oficjalnie ogłosiliśmy inicjatywę różnorodności i współpracy. Jednym z pierwszych działań, które pojedliśmy, było stworzenie Klubów Kobiet w Biznesie. Takie kluby dają możliwość networkingu, współpracy i kontaktu. Podstawową korzyścią już od samego początku było wzajemne poznanie się podczas spotkań i rozmów w ramach klubu. Wspólnie angażujemy dział HR, aby wdrażać różne projekty, które wspierają różnorodność w firmie. W branży usługowej pracuje więcej kobiet niż mężczyzn, jednak im wyższe stanowiska, tym jest ich mniej. Badania pokazały, że firmy tracą najwięcej kobiet z powodu urlopów macierzyńskich. Organizacje rzadko prowadzą programy wspierające kobiety w powrocie do pracy. W MetLife wprowadziliśmy możliwość pracy zdalnej, konieczność utrzymywania kontaktu z kobietami w czasie ciąży i okresie macierzyńskim, zapraszaliśmy je na spotkania pracowników. Wszystko po to, żeby nie czuły się one zapomniane i aby ułatwić im powrót do zawodowej roli. Przeprowadzamy szkolenia dla menedżerów, w jaki sposób współpracować z kobietą, która łączy obowiązki rodzinne i zawodowe, wykonując pracę zdalnie, albo ma elastyczny czas pracy. Kolejną zmianą, jaką wdrożyliśmy, jest wymóg wobec headhunterów, aby w procesie rekrutacyjnym w obszarach, w których brakuje nam kompetencji, zwracali szczególną uwagę, aby nie brakowało aplikacji od kobiet. Zależy nam na daniu równych szans obu płciom oraz zachęceniu jak największej liczby pań do realizowania kariery u nas i wspólnego decydowania, jak dzielić rolę matki i rolę menedżerki. Takie kroki przynoszą już pierwsze efekty. Chcemy pokazać, że różnorodne zespoły są efektywniejsze. Już teraz widzimy konkretne rezultaty w realizacji projektów i efektywności współpracy. MetLife osiąga na tym polu świetne wyniki. Nasze statystyki potwierdzają, że firmy, w których zarządach są co najmniej trzy kobiety, osiągają długofalowo bardzo dobre rezultaty.

Paweł Górecki: Oddziały międzynarodowych korporacji w Polsce przenoszą pewne standardy korporacyjne promujące różnorodność, a tym samym większą obecność kobiet w zarządach i rozmaitych ciałach decyzyjnych. W małych polskich firmach jest z tym trochę gorzej. Jak przekonać ich prezesów, by jednak stawiali na kobiety?

Ewa Dąbrowska: Należy dzielić się doświadczeniami i wiedzą z menedżerami małych przedsiębiorstw poprzez szkolenia i badania. Trzeba pokazywać im standardy światowe i możliwe rezultaty w perspektywie długofalowej. Rzeczywiście małe firmy mają kłopot, ponieważ dla nich najważniejszym wyzwaniem jest po prostu wypłacenie pensji pracownikom i osiągnięcie rezultatów w krótkiej perspektywie. Wynik finansowy zaczyna bardzo mocno determinować działania menedżerów małych firm.

Katarzyna Kołczewska: Gdyby nie korporacje międzynarodowe, które pojawiły się w Polsce po 1989 roku, nie wiem, jak wyglądałby polski biznes. Przecież światowe korporacje pokazały nam, jakie obowiązują standardy na świecie i jaka jest kultura biznesowa. Moim zdaniem, w dalszym ciągu ogromną rolę odgrywają międzynarodowe organizacje, które określają standardy i narzucają je rynkowi.

Wioletta Rosołowska: Warto również pamiętać, że praktycznie wszystkie światowe firmy mają dowody na to, że po wprowadzeniu kobiet do zarządu firma wiele zyskuje. Duża część polskich przedsiębiorstw wciąż walczy o przetrwanie i jedne sobie radzą znakomicie, inne mniej, ale wkrótce wszystkie będą musiały zmierzyć się z rzeczywistością. Różnorodność przestaje być wyborem, jest konieczna do prowadzenia dobrego biznesu.

Paweł Górecki: Wspomnieliśmy już o perfekcjonizmie kobiet. Mężczyźni starają się o wysokie stanowiska, nawet jeśli spełniają 60% wymagań. Kobiety z kolei, jeśli nawet mają 100%, wciąż się wahają. Co mogą zrobić kobiety, by bardziej uwierzyły w swoje możliwości? Jak organizacje mogą im w tym pomóc?

Agnieszka Skuza: Mówi się, że jeżeli firma stawia 10 wymagań, a mężczyzna spełnia jedno, to złoży on aplikację na dane stanowisko. A gdy kobieta spełnia 9 i brakuje jej jednego, stwierdzi ona, że nie spełnia kryteriów. Gdy kobieta ma szanse objąć intratną pozycję, zastanawia się nad swoimi brakami. Mężczyzna zaczyna argumentować, dlaczego jest idealny na dane miejsce. Wynika to pewnie z wychowania i dotyczy raczej pokolenia X, bo ono jest teraz głównie u sterów władzy. W przypadku pokolenia Y trendy się zmieniają. W ubiegłym tygodniu usłyszałam historię pewnej kobiety, która miała rozmowę z szefem na temat nowych wyzwań. Zapytał on w pewnym momencie: „Jak ty sobie poradzisz, przecież jesteś matką trójki dzieci?”. Ona odpowiedziała: „Ty także jesteś ojcem trójki dzieci i jak sobie radzisz?”. Kobietom zadaje się pewne pytania, których mężczyznom zadać nie przystoi. Organizacje mogą naprawić tę sytuację przez wszelkiego rodzaju programy mentoringowe – zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Obecnie powstaje wiele inicjatyw, takich jak na przykład Fundacja Liderek Biznesu, dzięki którym kobiety mogą dzielić się swoimi doświadczeniami. Wpływa to na budowanie pewności siebie kobiet, które, mimo że są dobrze wykształcone i mają wysokie kompetencje, nie pozycjonują się tak, jak mogłyby, a wręcz powinny.

Różnorodność nie jest wyborem, a raczej wymogiem obecnych czasów – rynek potrzebuje nowego modelu kompetencji.
Agnieszka Skuza

Wioletta Rosołowska: Perfekcyjność wiąże się z trudnością wyboru priorytetów. To ma ogromny wpływ na biznes. Wyzwaniem dla naszej płci jest na przykład dokonywanie wyborów przy kompleksowych zadaniach. Kobiety mają przez to problem z alokacją zasobów do danych projektów. Jak można wesprzeć kobiety? Przede wszystkim liczy się mentoring. Sama byłam objęta takim programem. Mentoring ma wartość rozwojową, ale też daje poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Czasami nie doceniamy siebie i ryzyko, które podejmujemy, wydaje nam się za duże. Rekomenduję więc, żeby mieszać płcie, żeby mentorami kobiet byli mężczyźni. Drugi punkt widzenia zawsze jest istotny, a my możemy być pomocne jako mentorki w innych obszarach. Kolejne ważne zadanie dla firm polega na zachęcaniu kobiet do networkingu poza organizacją. Od ponad 12 lat jestem członkiem Organizacji Young/World Presidents Organisation (YPO/WPO), do której należy Women International Network (WIN). Zajmuje się ona m.in. organizacją spotkań i konferencji, na które zapraszane są kobiety, które odniosły wiele sukcesów i mogą opowiedzieć o swoim doświadczeniu. Kolejnym ważnym elementem jest monitorowanie postępu w aspekcie różnorodności, aby wiedzieć, jakie kroki podejmować na bieżąco. Osoby zarządzające powinny również być otwarte na rozmowy z pracownikami na niższym szczeblu. Komunikacja powinna być ułatwiona. Budowanie zaufania ma ogromne znaczenie dla wspierania kobiet w organizacji. Jedną z najistotniejszych kwestii jest natomiast postawa mężczyzn, którzy powinni wyraźnie wspierać różnorodność.

Ewa Dąbrowska: W rekrutacjach na bardzo wysokie stanowiska kobiety praktycznie nie biorą udziału. Przeanalizowaliśmy więc, jak konstruowane są ogłoszenia. W większości z nich firmy poszukiwały kandydatów na prezesów, dyrektorów itp. W opisach używano przeważnie rodzaju męskiego. Odbiór komunikatu może być taki, że firma poszukuje mężczyzny i kobieta intuicyjnie rezygnuje z aplikacji. Powinno się to zmienić, w ogłoszeniach tego typu powinno się baczniej dobierać słowa, a wymagane kompetencje były bardziej dostosowane do obu płci. W MetLife jakiś czas temu spotkaliśmy się z opinią, że poszukiwanie asystentki prezesa również zawęża grono kandydatów do jednej płci.

Nasze statystyki potwierdzają, że firmy, w których zarządach są co najmniej trzy kobiety, osiągają długofalowo bardzo dobre rezultaty.
Ewa Dąbrowska

Katarzyna Kołczewska: Ja bym wróciła do stereotypów, bo to właśnie one kształtują postrzeganie swoich możliwości przez kobiety. Biznes obecnie szuka miękkich kompetencji, kobiety raczej nie potrzebują szkoleń z komunikacji. My to po prostu w sobie mamy. Relacyjność jest w chwili obecnej bardzo cenna. Inteligencja emocjonalna to najciekawszy temat sezonu. Liderzy muszą dziś szukać tych kompetencji na rynku. Niezwykle istotną rolę odgrywają networking i mentoring. Wiem to po sobie. Gdy miałam okazję porozmawiać z kobietami, które zajmują wysokie stanowiska w dużych firmach, zauważyłam, że są to normalne kobiety. Tak samo jak ja mają kłopoty. Tak samo jak ja mają wyrzuty sumienia, że nie poszły na wywiadówkę do dziecka. Trzeba o tym głośno mówić. Kobieta, która przynosi 80% przychodów do domu, wracając do niego, ma jeszcze milion innych obowiązków. I musimy sobie z tym radzić. Musimy docenić swoją wielozadaniowość.

Paweł Górecki: A jak wygląda kwestia wzajemnych relacji kobiet w biznesie? Istnieje obiegowa opinia, że kobiety, które odniosły sukces, nie zawsze są chętne, żeby wspierać młodsze koleżanki. Czy to jest stereotyp czy prawda? Co z tym można zrobić? Z drugiej strony te młodsze dziewczyny, które dopiero zaczynają, też nie zawsze chcą, żeby ich szefem była kobieta. Więc jakieś iskrzenie tutaj można zaobserwować.

Agnieszka Skuza: Faktycznie badania wskazują, że kobiety mniej wspierają siebie w biznesie. Wynika to prawdopodobnie z historii: panowie mieli kluby, razem palili cygara, pili whiskey lub grali w golfa. Dla nich naturalne było i jest utrzymywanie korzystnych relacji biznesowych. Kobiety dopiero się tego uczą, ale zdają sobie sprawę z korzyści, jakie mogą osiągnąć. W zdrowym biznesie kobiety chcą wspierać młodsze koleżanki. Świadome liderki dzielą się wiedzą, chociażby za sprawą programów mentoringowych, które przynoszą korzyści i jednej, i drugiej stronie. Moim zdaniem, wejście nowego pokolenia do biznesu powoduje, że menedżerowie, zarówno kobiety, jak i mężczyźni, będą musieli zrewidować siebie i własne wzorce zachowań. Świetnym przykładem programu dzielenia się wiedzą jest organizowany w Adecco co roku CEO for 1 month, w ramach którego zwycięzca (student lub świeżo upieczony absolwent – w tym roku absolwentka) ma okazję przez miesiąc pełnić funkcję dyrektora generalnego Adecco i pracować z panią prezes ramię w ramię, codziennie, towarzysząc jej we wszystkich zajęciach związanych z prowadzeniem firmy. To nieocenione doświadczenie dla obu stron.

Wioletta Rosołowska: Rzeczywiście w doświadczeniu kobiet nie istniał networking, mimo że paradoksalnie mamy umiejętność budowania relacji jako płeć. Historycznie zajmowałyśmy się mniejszym środowiskiem domowym, a mężczyźni musieli budować koalicje. W środowisku biznesowym, w którym mężczyźni wypracowywali modele współpracy przez lata, kobiety mają znacznie krótszy okres doświadczenia. Networkingu musimy się uczyć. Ale od wielu lat istnieją specjalne szkolenia dla kobiet dotyczące tej kwestii, co wskazuje, że zagadnienie to jest postrzegane jako nasza słabość. Z drugiej strony warto pamiętać o tym, że potrzeba rywalizacji nie jest ograniczona do jednej z płci. Chęć dzielenia się lub jej brak są cechami indywidualnymi. Są wśród nas menedżerki, które z różnych powodów nie wspierają innych kobiet. Są też takie, które bardzo mocno ze sobą współpracują. Ich droga do celu ma duże znaczenie: jeśli była mozolna, wymagająca ciągłej rywalizacji, zapewne trudniej jest im wykazać się chęcią dzielenia. Mimo wszystko wydaje mi się, że nasza płeć jest bardziej skłonna do wspierania innych, wynika to z naszej natury.

Ewa Dąbrowska: Na szczęście pokolenie Y jest bardziej nastawione na sukces i wymaga dzielenia się wiedzą. Mam 22‑letnią córkę, którą zapytałam niedawno, jak ocenia menedżerki z mojego pokolenia. Odpowiedziała, że również ona i jej koleżanki postrzegają nas jako prawdopodobnie trudne do współpracy osoby i że zapewne wynika to z tego, że nam nie było łatwo, w związku z czym celowo wymagamy od młodszych koleżanek więcej, aby doceniły to, co mają. Musimy zatem dzielić się pozytywnymi przykładami. Trzeba okazywać wsparcie, bo przed kobietami wciąż bardzo trudna droga.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony