Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współpraca może wymagać radzenia sobie z nadmiarem obowiązków, obojętnością i nieproduktywnymi konfliktami. Jest trudna, ale równie niezbędna jak zawsze.

Chciałbym pracować w sposób, który będzie jednocześnie efektywny i da mi satysfakcję — jak mogę to osiągnąć? Od ponad dwóch dekad badam życie zawodowe. Rozmawiam z tysiącami menedżerów, studentami MBA, których uczę, oraz liderami firm, którym doradzam. Prowadziłem też liczne projekty badawcze, skupiające się na tym, jak naprawdę pracujemy. Zarówno wprost, jak i między wierszami, w niepewnościach, zawahaniach i milczeniu słyszę jedno: głębokie pragnienie, by życie zawodowe łączyło produktywność z poczuciem sensu i radości.

Umiejętności i współpraca

Przez ostatnie trzy lata, rozmyślając o tym, co oznacza produktywność i radość w pracy, intensywnie przyglądałem się własnemu życiu zawodowemu. Wracałam wspomnieniami do początków kariery, analizowałam napotkane wyzwania, zagłębiałam się w najnowsze badania i prowadziłam rozmowy z ekspertami. Ten proces pozwolił mi lepiej zrozumieć zarówno siebie, jak i świat, który mnie otacza. Dziś jestem bardziej niż kiedykolwiek przekonana, że dobre życie zawodowe budujemy poprzez umiejętności, które rozwijamy, oraz sposób, w jaki współpracujemy z innymi. To właśnie te dwa filary sprawiają, że jesteśmy produktywni i że nasza praca nabiera sensu. Mistrzostwo i współpracę są nićmi, które splatają strukturę długiego, satysfakcjonującego życia zawodowego. Aby były trwałe, musimy świadomie inwestować w nie nasz czas, zasoby i relacje.

Filar produktywności

Dziś, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, technologia radykalnie zmienia sposób, w jaki pracujemy, a zewnętrzne wydarzenia takie jak pandemia czy kryzysy gospodarcze nieustannie wpływają na dynamikę naszej codzienności. Dlatego jeszcze ważniejsze staje się to, byśmy potrafili elastycznie reagować i mądrze nadawać priorytety zarówno w rozwijaniu mistrzostwa, jak i w budowaniu współpracy. Kiedy opanujesz daną dziedzinę, czy to zarządzanie projektami, kierowanie zespołami międzynarodowymi, tworzenie strategii, negocjowanie złożonych umów, czy wspieranie innych w ich rozwoju, budujesz solidny fundament własnej produktywności. Jeśli wybierzesz obszar, który daje Ci satysfakcję, masz szansę odnaleźć w nim radość i poczucie sensu. W poprzednim artykule zastanawiałam się nad tym, jak rozwijamy mistrzostwo w sobie i w innych oraz jaką rolę odgrywają w tym liderzy: czy wspierają, czy hamują ten proces. Teraz chcę skupić się na drugim, równie istotnym filarze produktywności czyli współpracy.

Nie ma mistrzostwa bez współpracy

W 2010 roku Boris Groysberg, profesor Harvard Business School, opublikował książkę Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance („W pogoni za gwiazdami: mit talentu i przenoszalności wyników”), poświęconą jego przełomowemu badaniu dotyczącym wyników analityków inwestycyjnych. Narracja wokół zawodu analityka inwestycyjnego głosi, że sukces zależy wyłącznie od indywidualnego wysiłku — zdolności analitycznych, umiejętności rozumienia ogromnych ilości informacji oraz zdolności do ich zebrania w spójną całość, by na tej podstawie formułować rekomendacje zakupowe. Innymi słowy, wszystko sprowadza się do indywidualnego mistrzostwa. Nic więc dziwnego, że gdy firmy inwestycyjne poszukują takich kompetencji, celują w indywidualnych „gwiazdorów”.

Pytanie, które zadał Groysberg, brzmiało: Co się dzieje z wynikami analityka, gdy ten przechodzi do nowej firmy? Czy jego efektywność rośnie, pozostaje na tym samym poziomie, czy może spada? Jeśli wydajność rzeczywiście zależy wyłącznie od indywidualnego wysiłku, należałoby oczekiwać, że wyniki czołowego specjalisty nie ulegną zmianie. (Groysberg zajął się rolą analityka, ponieważ to jedna z nielicznych kategorii zawodowych, dla których można zebrać wiarygodne dane o wydajności w czasie i w różnych firmach).

Utracony blask

Jednak analiza Groysberga wykazała, że w większości przypadków gwiazdorska wydajność analityków traciła swój blask po przejściu do nowej organizacji. Z czasem wcześniejsza produktywność i mistrzostwo wracały — ale trwało to długo.

To odkrycie odzwierciedlało prostą prawdę: część pracy analityków polega na współpracy z szerszą siecią ludzi. Gdy opuszczają firmę, zostawiają za sobą swoją społeczność zawodową, kontakty i przyjaźnie. A to odbija się na ich wynikach. Choć na pierwszy rzut oka jest to zawód skoncentrowany na jednostce, w którym kluczowe jest mistrzostwo, rola ta obejmuje również cały wachlarz cech wymagających skutecznej współpracy.

Wnioski Groysberga są trafne również dla większości z nas, wykonujących różne zawody. Sieci kontaktów pomagają nam bowiem budować mistrzostwo niezbędne do bycia produktywnym.

Pomyśl o swoich własnych sieciach. W centrum jesteś ty, a wokół ciebie znajdują się silne powiązania z osobami, z którymi łączy cię bliska relacja. Część z nich jest do ciebie podobna — to współpracownicy, których dobrze znasz i z którymi spędzasz czas. Jeśli mają większe doświadczenie od ciebie, możesz się od nich wiele nauczyć. Ponieważ wiedzą, jak wygląda „dobra” praca, potrafią przekazać ci konstruktywną i wymagającą informację zwrotną. Kiedy wspominam swoją własną drogę do mistrzostwa, tego rodzaju trudne informacje zwrotne od osób kroczących tą samą ścieżką były dla mnie niezwykle cenne.

Sieci kontaktów

Prawdopodobnie masz też silne więzi z osobami odmiennymi od ciebie — być może z innych części firmy lub z innego etapu twojego życia zawodowego. Niektórzy z nich mogą mieć sieci kontaktów sięgające dalej niż twoje lub posiadać umiejętności, których tobie brakuje. Jeśli pomogą ci nauczyć się tych unikalnych kompetencji, twoje własne zdolności mogą rozwinąć się w pokrewnym obszarze mistrzostwa. Pamiętam, jak lata temu jeden z bliskich współpracowników nauczył mnie, jak myśleć o zarządzaniu zmianą — dziedzinie, w której nie miałam żadnych kompetencji. Później, gdy budowałam praktykę badawczo-doradczą, umiejętności z zakresu zarządzania zmianą okazały się kluczowe.

A potem są jeszcze słabe więzi na obrzeżach twojej sieci kontaktów. Ich liczba i różnorodność sprawiają, że są pełne potencjału. Wśród tej różnorodnej grupy mogą znajdować się wzorce do naśladowania, które zainspirują cię do obrania nowej ścieżki — obrazy twojej przyszłej wersji. Pamiętam kilka momentów w moim życiu, gdy z oddali obserwowałam kogoś, kto posiadał cechy lub umiejętności, które chciałabym w sobie rozwinąć, i czułam się tym głęboko poruszona.

Kruchość współpracy — i jak ją wzmocnić

Wiele doświadczeń, z których rodzi się mistrzostwo, ma charakter samotniczy — pracujesz w skupieniu, pochylony nad problemem, starając się go rozwiązać. Te samodzielne momenty są kluczowe dla produktywności. Wiele z naszych zawodów wymaga okresów koncentracji i skupienia, aby móc doświadczyć przepływu energii i inspiracji.

Ale większość z nas nie pracuje wyłącznie w pojedynkę. Czasem działamy w duecie, innym razem w zespołach, a czasami jesteśmy członkami znacznie większych społeczności. To właśnie te momenty mogą być jednymi z najbardziej innowacyjnych i ekscytujących w naszym życiu zawodowym. Dlatego zdolność do skutecznej współpracy ma tak ogromne znaczenie w budowaniu odporności i produktywności.

Współpraca i jej efekty

W moich badaniach dotyczących tego, jak i dlaczego współpracujemy (które opisałam w książkach Hot Spots i Glow), odkryłam wiele pozytywnych efektów:

• Współpraca pomaga rozwiązywać trudne problemy. Gdy zespoły pracują nad złożonym wyzwaniem, istnieje duże prawdopodobieństwo, że osiągną lepsze rozwiązanie, niż gdyby każdy z członków działał osobno.
• Współpraca sprawia, że czujemy się lepiej. Praca z innymi może być ekscytująca. Daje przestrzeń na momenty zabawy i kreatywności.
• Współpraca zwiększa produktywność. Dzięki pracy z innymi masz szansę poprawić własne wyniki, bo inni dzielą się pomysłami, udzielają wskazówek i przekazują informacje zwrotne.

Współpraca nie zawsze jest jednak łatwa. Powiązania, które ją umożliwiają, bywają kruche. Zauważyłam, że ta kruchość przybiera często dwie formy. Pierwsza to obojętność lub nadmiar obowiązków: nie istnieje nic, co faktycznie scalałoby współpracę, więc każdy idzie swoją drogą. Druga to nieproduktywny konflikt: relacja się pogarsza, ponieważ tracicie do siebie zaufanie, a różnice przytłaczają wspólne interesy.

Z mojego doświadczenia wynika, że z obydwoma tymi trudnymi wyzwaniami można sobie poradzić — pod warunkiem, że podejdziemy do nich z odpowiednim skupieniem i intencją.

Zapalające pytanie

Jednym z moich najcieplejszych wspomnień dotyczących współpracy jest praca z Andrew Scottem nad naszą książką The 100-Year Life. Oboje jesteśmy profesorami w London Business School, ale nie znaliśmy się, dopóki nie wystąpiliśmy na konferencji w Szanghaju poświęconej nowej demograficznej rzeczywistości starzejących się społeczeństw. Podczas podróży powrotnej samolotem odbyliśmy świetną rozmowę o naszych badaniach i zainteresowaniach. Jednak po powrocie każde z nas wróciło do swojego wydziału oraz własnych obowiązków dydaktycznych i naukowych. Mieliśmy napięte grafiki i codzienną presję obowiązków. Jak często zdarza się, że spotykasz kogoś, ekscytujesz się tą znajomością — tylko po to, by stracić impet, gdy wracasz do swojego zabieganego życia?

Mimo to ten mały płomień, który narodził się z naszej wspólnej ciekawości na temat starzenia się i pracy, nie zgasł. Jeśli któreś z nas natknęło się na artykuł prasowy, rozmawiało z kimś o zmianach demograficznych albo trafiło na badanie w tym temacie, przesyłało je drugiemu, często z prostym pytaniem: „Co o tym sądzisz?”. To połączenie tliło się gdzieś w tle.

Poważna współpraca

Minęły dwa lata, zanim oboje znaleźliśmy wystarczająco dużo czasu i przestrzeni mentalnej, by poważnie pomyśleć o współpracy. Aby pokonać barierę zabiegania, zobowiązaliśmy się z Andrew do wygospodarowania co tydzień czasu — zwykle dwóch godzin — by podążać za tym płomieniem pytania: „Co się stanie, gdy wszyscy będą żyli 100 lat?”. Była to okazja do otwartej rozmowy obejmującej wiele tematów. Rozmowy te trwały ponad dwa lata i doprowadziły do powstania naszej książki w 2016 roku, artykułu z 2017 roku pt. The Corporate Implications of Longer Lives dla MIT Sloan Management Review oraz trwającego do dziś dialogu.

Wciąż uderza mnie potęga rozmowy i znaczenie tego, by świadomie tworzyć przestrzeń do współpracy z innymi. To dobry obszar do refleksji: Jakie tematy i wyzwania „tlą się” obecnie w tle twojej uwagi i mogłyby zostać wydobyte na pierwszy plan? Takie pytanie może rozniecić wartościowy, nowy kierunek współpracy — i być na tyle silne, by przezwyciężyć zabieganie.

Pokonaj konflikt dzięki na współpracy

Patrząc uważnie na własne doświadczenia współpracy i analizując badania na jej temat, dostrzegam, że współpraca to stan umysłu. Chodzi o to, by dzielić się zamiast gromadzić, być hojnym zamiast powściągliwym, stawiać interes zbiorowy ponad interes jednostkowy. Nie każdy zawsze zachowuje się kooperacyjnie — z pewnością znasz osoby, które nigdy nie doceniają innych, rzadko dzielą się informacjami i uważają, że sukces to bezpośrednia rywalizacja. Prawdopodobnie pracowałeś również w środowiskach, w których dominowała konkurencja i wzajemne podkopywanie. To wszystko nie sprzyja budowaniu silnych ani słabych więzi sieciowych, które są kluczowe dla rozwoju mistrzostwa i produktywności.

Jednak gotowość do współpracy z innymi zaczyna się od ciebie. To stan umysłu, ale też odzwierciedlenie środowiska, w którym funkcjonujesz. Jeśli twoja grupa jest kooperacyjna, z normami sprzyjającymi współpracy, masz większe szanse, by samemu się do nich dostosować. Współpraca jest zaraźliwa.

To kolejny obszar do refleksji. W każdej sytuacji zawodowej będą momenty, w których należy współpracować lub rywalizować, ale jaki jest ogólny klimat?

• Czy członkowie wyższej kadry kierowniczej współpracują ze sobą, czy rywalizują?
• Czy współpraca jest nagradzana?
• Czy osoby silnie konkurencyjne zarabiają więcej od innych?

Zadaj sobie te pytania, by zyskać jasność co do kultury i norm obowiązujących w danym miejscu.

Bądź osobą skłonną do współpracy

Moja rada, jeśli jesteś w organizacji, w której współpraca nie rozkwita. Zostań, ale uznaj, że to są zasady gry. I z czasem nieuchronnie staniesz się bardziej konkurencyjny, a mniej skłonny do współpracy. Albo odejdź i znajdź pracę tam, gdzie obowiązują silniejsze kooperacyjne normy zachowania. Tam, gdzie możesz się uczyć i czerpać wszystkie korzyści płynące z pracy zespołowej.

Bycie osobą skłonną do współpracy z czasem stanie się jedną z najważniejszych nici w twoim długim życiu zawodowym. Oczywiście, będą momenty, kiedy współpraca cię zawiedzie. Kiedy będziesz współpracować z kimś zbyt konkurencyjnym, kto bierze więcej, niż daje. Albo gdy uznasz, że pytanie, które zadajesz, nie jest wystarczająco inspirujące, by podtrzymać iskrę partnerstwa.

Jednak budowanie szerokich i zróżnicowanych sieci kontaktów będzie kluczowe dla twojego rozwoju w nadchodzących latach i dekadach. Kiedy jesteś otwarty i nastawiony na współpracę, masz większe szanse na zbudowanie tych ważnych i rozległych sieci. W tych sieciach mogą kryć się pomysły, o których jeszcze nie pomyślałeś, perspektywy, które mogą otworzyć nowe drzwi, osoby, które staną się twoimi przyszłymi wzorcami — wizja tego, kim możesz się stać.

Uznajmy, że nasza zdolność do współpracy to stan kruchy — łatwo ulegający zniszczeniu przez obojętność i zabieganie, a także łatwo przechwytywany przez nieproduktywne konflikty. Znalezienie zapalającego pytania, które przezwycięży obojętność, i rozwinięcie nastawienia na współpracę, które przezwycięży konflikty, będą kluczowe.

Lynda Gratton jest profesorem praktyki zarządzania w London Business School oraz założycielką HSM Advisory. Jej najnowsza książka to Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (MIT Press, 2022).