Klucz do sukcesu w IT: zarządzanie ludźmi i organizacją

Ludzie, idee, sprzęt – zdaniem Borysa Stokalskiego, prezesa wyspecjalizowanej w doradztwie technologicznym firmy konsultingowej Infovide, tylko zachowując taką kolejność, można zaprząc technologię do podnoszenia konkurencyjności firmy. Jak z tego wynika, kluczem do sukcesu nie jest najlepszy nawet system IT, tylko ludzie odpowiadający za architekturę informatyczną firmy.

Na początku 2005 roku firma doradztwa strategicznego AT Kearney opublikowała raport pod znamiennym tytułem: „Dlaczego dzisiejszy model organizacji IT nie będzie działał skutecznie w przyszłości”. Autorzy raportu, który powstał w wyniku przebadania 200 menedżerów z USA, Kanady i Europy, przekonują, że gorset informatyczny wynika nie tylko ze skomplikowania i zróżnicowania systemów działających w firmach. Jest on także, a może przede wszystkim, wynikiem niewłaściwej organizacji procesów w firmach, a zwłaszcza wadliwego sposobu działania samego działu IT.

Nowa rola szefa IT

W przedsiębiorstwie, które pragnie sprostać wymaganiom przyszłości, rola dyrektora informatyki (CIO) nie jest łatwa. Ma on bowiem do zrealizowania sprzeczne cele. Z jednej strony cały czas, tak jak 10 lat temu, jego zadaniem jest zapewnienie efektywności operacyjnej firmy, co w praktyce oznacza nadzór nad właściwym działaniem wielu działających w przedsiębiorstwie aplikacji. Z drugiej jednak – nowe warunki prowadzenia biznesu wymagają od niego zwiększania zdolności adaptacyjnych firmy i szybkiego wdrażania innowacji, co wymaga od niego twórczego zaangażowania w tworzenie strategii firmy.

Powszechne występowanie zjawiska gorsetu informatycznego sprawia jednak, że większość uwagi działów IT, a więc także ich szefów, koncentruje się nadal na realizacji pierwszego celu. Potwierdzają to wyniki badania AT Kearney. Na pytanie, jak bardzo planowanie rozwoju IT zintegrowane jest z planowaniem strategicznym w firmie, tylko jedna czwarta respondentów odpowiedziała, że w pełni. Niemal jedna trzecia przyznała, że integracja jest tylko częściowa lub że nie ma jej wcale. Niepokojący wydaje się fakt, że wynik ten pogorszył się znacznie od 2002 roku, kiedy przeprowadzano poprzednie badania. Nic zatem dziwnego, że tylko 41% liderów biznesu uznało, że organizacja IT w ich firmie jest w stanie sprostać wyzwaniom biznesu. Temu, jak bardzo różni się postrzeganie roli informatyki w firmie przez liderów biznesu i liderów IT, poświęcona jest ramka IT: dwa spojrzenia.

Klucz do sukcesu w IT: zarządzanie ludźmi i organizacją

Cztery sposoby na zmianę zarządzania IT

Aby dział IT mógł wspierać zdolność adaptacyjną i innowacyjną firmy, konieczne jest zatem przełamanie dychotomii biznes‑IT. Jak to zrobić? Eksperci AT Kearney twierdzą, że trzeba działać w czterech obszarach:

1. Potraktuj zasoby IT jak całościowy portfel. Systemy IT w firmie można podzielić na trzy grupy: udoskonalające działalność operacyjną, wspierające najważniejsze procesy i wreszcie – wyzwalające innowacje. Pierwsza grupa ma na celu zwiększanie efektywności, a należące do niej aplikacje najczęściej podlegają outsourcingowi. Zalicza się do nich na przykład księgowość i zasoby ludzkie. W drugiej grupie znajdują się systemy sprawiające, że procesy w firmie i jej łańcuchu dostaw znajdują się na poziomie światowym, a ich celem jest nie tyle redukcja kosztów, co zwrot z nakładów i rozwój. W trzeciej grupie znajdują się technologie pozwalające na zmianę pozycji konkurencyjnej firmy, wpływające na dynamikę rynku, czy wreszcie pozwalające zmieniać strategię firmy. Tylko kompleksowe spojrzenie na te trzy grupy i właściwa alokacja zasobów, ze szczególnym uwzględnieniem zaniedbywanej dziś trzeciej grupy, pozwala osiągnąć cele przedsiębiorstwa.

2. Uprość infrastrukturę. Przez lata organicznego wzrostu przeplatanego fuzjami i przejęciami architektura IT w firmach stała się niezwykle skomplikowana i uległa daleko posuniętej fragmentacji. To jest właśnie przyczyna codziennego uwikłania działu IT w rozwiązywanie problemów technicznych. W trzeciej części raportu pokazujemy, w jaki sposób technologia oraz koncepcja architektury zorientowanej na usługi (SOA Service‑Oriented Architecture) pozwala dziś upraszczać systemy informatyczne w firmach. Rezultatem tego uproszczenia powinno być zaoferowanie działom biznesowym oferty usług ściśle odpowiadających potrzebom zmieniającej się firmy.

3. Nakieruj techniczne innowacje na potrzeby klienta. Działy IT często koncentrują się na kliencie wewnętrznym. W rezultacie wiele okazji do wprowadzenia innowacji istotnych dla klienta zewnętrznego – w końcu najważniejszego dla firmy – przepada. Szefowie IT nie mogą o tym zapominać. Powinni koncentrować się na innowacjach zaspokajających potrzeby końcowych klientów firmy.

4. Zmień organizację działu IT. Organizację działu IT warto oprzeć na cyklu życia technologii i na funkcjach biznesowych. Chodzi o to, by w centrum uwagi działu IT znalazły się technologie najważniejsze dla części biznesowej. Wówczas także innowacje wdrażane z inicjatywy IT będą spełniały oczekiwania liderów biznesu, a zaangażowanie członków zarządu wzrośnie. Badania AT Kearney pokazują, że tam, gdzie członkowie zarządu są zaangażowani w najważniejsze decyzje z obszaru IT, wyniki firm są lepsze niż u konkurencji.

Informatyk musi dodatkowo stać się przedsiębiorcą

James M. Kaplan, Markus Loffler i Roger P. RobertsIndeks górny 1¹ także postulują konieczność głębokich zmian w modelu zarządzania infrastrukturą IT w przedsiębiorstwach. Ich zdaniem, zmiany te są konieczne nie tylko z powodu rozwoju techniki, lecz także z powodu nowych koncepcji zarządzania biznesem. Autorzy przekonują, że dziś pracownik odpowiadający za infrastrukturę IT nie jest już wykonawcą zamówień tylko przedsiębiorcą dopasowującym swoją ofertę do potrzeb biznesu, dzięki wykorzystywaniu przeróżnych kombinacji sprzętu, aplikacji i pojemności. Miejsce wyspecjalizowanych administratorów, zajmujących się konkretną platformą technologiczną obsługującą dany proces, mają zająć multidyscyplinarne zespoły zarządzające wydajnością całej infrastruktury i dystrybucją oferowanych przez nią serwisów. Ramka Zarządzanie infrastrukturą następnej generacji w Deutsche Telekom pokazuje, w jaki sposób niemiecki operator wprowadził nowy model zarządzania infrastrukturą IT.

Klucz do sukcesu w IT: zarządzanie ludźmi i organizacją

Jak zwiększać innowacyjność firmy opartą na IT?

Co zatem ma robić dyrektor IT, by innowacje w dziedzinie techniki przynosiły firmie maksimum korzyści? Zdaniem Borysa Stokalskiego z Infovide, konieczne jest oparcie procesu zarządzania innowacją na czterech filarach: na roadmappingu, na platformowej architekturze biznesu, na adaptacyjnym zarządzaniu oraz na zarządzaniu wiedzą. Niektóre z nich nie mogą być zastosowane bez wykorzystania zaawansowanych narzędzi informatycznych. Dotyczy to zwłaszcza platformowej architektury biznesu i zarządzania wiedzą.

• Roadmapping polega na budowaniu wielowariantowych strategii wdrażania innowacyjnych produktów i technologii w zależności od zmian na rynku i zmian technologicznych. Pozwala więc na precyzyjne określenie, jakie innowacje w dziedzinie IT będą niezbędne, przy uwzględnieniu możliwych do przewidzenia wariantów zmian na rynku i prognozowanych kierunków rozwoju technologii. Takie podejście umożliwia określenie potrzeb technologicznych firmy w powiązaniu z jej celami biznesowymi, pozwala dostrzec potencjalne szanse rodzące się wraz z rozwojem technologii oraz wąskie gardła związane z jej niedostatkami.

• Platformowa architektura biznesu to koncepcja, zgodnie z którą firma nie koncentruje się na wdrażaniu pojedynczych produktów czy usług, tylko kieruje swoje wysiłki w kierunku tworzenia narzędzi technologicznych i organizacyjnych (tzw. platform), pozwalających na szybkie i tanie wdrażanie dużej liczby produktów podobnego typu lub klasy. Przykładem takiego podejścia jest platforma bankowości elektronicznej, na bazie której bank może oferować klientowi coraz to nowe usługi za pośrednictwem Internetu (w taki sposób wdrażane są produkty nowoczesnych banków internetowych, takich jak KB24, Solo czy Mulitbank) lub platformy usług mobilnych, umożliwiające operatorowi dołączanie do oferty treści i usług przygotowywanych przez wielu dostawców (tak właśnie działa Era Omnix). Tego typu strategia wydatnie zmniejsza ryzyko wdrażania pojedynczych innowacyjnych produktów.

• Adaptacyjne zarządzanie to podejście, które powinno towarzyszyć na poziomie operacyjnym wdrażaniu innowacyjnych rozwiązań z zakresu IT. Zakłada ono elastyczne wykorzystanie potencjału multidyscyplinarnych zespołów, które mogą zmieniać swój skład w zależności od zmian pojawiających się podczas realizacji projektu. Model ten przewiduje również możliwość znaczących, wręcz rewolucyjnych, zmian kierunku wdrożenia w reakcji na zmiany rynkowe, technologiczne i biznesowe.

• Zarządzanie wiedzą to wreszcie zestaw podstawowych, niezbędnych narzędzi i procesów, które muszą być wykorzystywane w przedsiębiorstwie mającym ambicje generowania i wdrażania innowacji. Możliwość wspierania tych procesów przez systemy informatyczne – zwłaszcza w obszarze raportowania – zarządy firm dostrzegają już od dawna. Jednak dynamiczny rozwój i obniżenie kosztów technologii informatycznych umożliwia znacznie szersze ich zastosowanie, szczególnie na potrzeby podejmowania decyzji taktycznych i operacyjnych (szerzej na ten temat w ramce Trendy w rozwoju systemów IT wspierających podejmowanie decyzji).

Klucz do sukcesu w IT: zarządzanie ludźmi i organizacją

1. Zarządzanie infrastrukturą IT przyszłej generacji, „McKinsey Quarterly”, luty 2005.