Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom

Z powodu dodania „nowego, lepszego” składnika firma VitaliPol musiała wycofać z rynku swój przebojowy produkt: dobrze sprzedający się napój wspomagający odchudzanie. To kolejna decyzja, po której kierownictwo firmy musi zarządzać w warunkach kryzysu. Co jest źródłem problemu: zły los czy zły proces podejmowania decyzji?

Trudno nie doceniać zalet demokratycznej i opartej na wzajemnej życzliwości kultury organizacyjnej. W takich warunkach łatwiej o entuzjazm pracowników i pogłębienie ich identyfikacji z firmą. Najbardziej utalentowane i przebojowe osoby mogą wówczas zabłysnąć i realizować innowacyjne pomysły. Zwłaszcza jeśli prezes jest otwarty na nowe inicjatywy, a każdą decyzję stara się przedyskutować w bardzo szerokim gronie. I jeśli dba o to, by podczas tych dyskusji nie dochodziło do konfliktów sprzecznych z kulturą firmy.

Czy taki styl podejmowania decyzji gwarantuje jednak dokonanie w odpowiednim czasie właściwego wyboru? Co powinien zrobić szef, głęboko przekonany do demokratycznego stylu zarządzania, jeżeli mimo otwartych procedur podejmowania decyzji coraz więcej z nich okazuje się błędnych?

Przed tym dylematem staje Andrzej Sowiński, prezes fikcyjnej firmy VitaliPol, który ze swojej przeszłości wyniósł awersję do autokratycznego stylu zarządzania i głęboko wierzy w skuteczność demokracji uczestniczącej. Z przerażeniem dostrzega kolejne trudności, które są efektem błędnych decyzji. A w sytuacji kryzysowej uświadamia sobie, że nie może w pełni polegać na procesie decyzyjnym, jaki istnieje w firmie.

Ciemne chmury wisiały nisko nad Krakowem, ale samolot lecący do Szczecina nie miał opóźnień i problemów ze startem. Andrzej Sowiński, prezes VitaliPolu, wracał właśnie z Krynicy‑Zdroju, gdzie zakończyło się kolejne Forum Ekonomiczne. Trzy dni spędzone na konferencjach i spotkaniach mocno go wyczerpały. Ale najbardziej zdenerwowała go informacja o zatrzymaniu przez prokuraturę szefa Mineralmeksu, dynamicznie rozwijającej się spółki giełdowej. Prawdopodobnie wyprowadzał pieniądze z firmy.

Sowiński był wściekły. Pół roku wcześniej VitaliPol kupił niewielki pakiet akcji Mineralmeksu. Przypomniał sobie sprawę jego zakupu. Wielkim orędownikiem tej transakcji był Szymon Barter, dyrektor finansowy VitaliPolu. Potrafił zarazić innych swoim optymizmem i niestrudzenie przekonywał wszystkich, że warto kupić akcje Mineralmeksu, gdyż firma mocno się rozwijała i miała rewelacyjne wyniki. Sprawę zakupu akcji szczegółowo rozpatrywał powołany w tym celu zespół. Ale pomysł Bartera nie wszystkim się spodobał. Andrzej jak przez mgłę pamiętał, że niektórzy menedżerowie szemrali na ten huraoptymizm i pośpiech. Podnoszono pogłoski, które krążyły w środowisku biznesowym, o podejrzanej przeszłości szefa Mineralmeksu.

Jednak zespół, pod naciskiem Bartera, który podnosił konieczność szybkiego działania, ostatecznie opowiedział się za kupnem akcji, a… kierownictwo poparło tę decyzję bez zadawania dodatkowych pytań. Nie był to odosobniony przypadek. Przez ostatni rok VitaliPol kilkakrotnie ucierpiał z powodu decyzji, które po czasie okazywały się błędne. Nieprzypadkowo więc kwestia procesu podejmowania decyzji będzie głównym tematem poniedziałkowego zebrania w firmie. Głównym jego punktem będzie raport zewnętrznych konsultantów, którzy mieli się zapoznać z opiniami menedżerów firmy oraz przedstawić swoje konkluzje.

„Ciekawe, jakie będą ich wnioski?” – Andrzej poprawił się w fotelu i wrócił myślami do sytuacji, jakie zdarzyły się w ciągu ostatniego roku.

Czy lepsze może być wrogiem dobrego?

Przez ostatnie pięć lat VitaliPol szedł od sukcesu do sukcesu jak burza. Firma była uznanym w kraju producentem zdrowej żywności. Dzięki licznym pozytywnym opiniom lekarzy oraz rosnącej modzie na naturalne produkty wyroby VitaliPolu zwróciły uwagę konsumentów w całym kraju. Ale hitem okazał się napój SuperGreenTea, na bazie zielonej herbaty i odpowiednio dobranych ziół, które pozytywnie wpływają na metabolizm, co jest niezwykle ważne w procesie odchudzania. Sprzedaż napoju mocno poszła w górę, kiedy jego reklamę wsparli swoim wizerunkiem znani aktorzy.

Szefowie VitaliPolu postanowili iść za ciosem. W 2002 roku akcje spółki trafiły na giełdę, a pozyskany tam kapitał zainwestowano w rozbudowę zakładu. Część akcji objęli też pracownicy. Niedługo potem VitaliPol rozszerzył sieć dystrybucji do sklepów specjalistycznych ze zdrową żywnością. Dzięki tym zabiegom w 2005 roku SuperGreenTea był najlepiej sprzedającym się produktem na rynku napojów wspomagających odchudzanie. Ale firma nie chciała na tym poprzestać. W laboratoriach VitaliPolu trwały prace nad nową, ulepszoną formułą SuperGreenTea.

Sowiński przypomniał sobie jedno ze spotkań w laboratorium z Patrykiem Machoniem, szefem pionu badań i rozwoju, gdy finalizowano pracę nad ulepszonym napojem. Choć prezes VitaliPolu nie był naukowcem, ale interesował się tajnikami mikrobiologii, lubił poznawać, jakie walory odżywcze mają produkty firmy. W ogóle lubił przechadzać się po wydziałach, ponieważ głęboko wierzył w skuteczność stylu zarządzania opartego na bezpośrednim kontakcie z pracownikami i z problemami pojawiającymi się na „pierwszej linii”. Od początku swojej prezesury starał się stworzyć w VitaliPolu pełną entuzjazmu i zaangażowania kulturę organizacyjną, opartą na zasadach demokracji uczestniczącej. Nie sprawiało mu to większych trudności, ponieważ pracownicy (szczególnie ci, którzy zdecydowali się kupić akcje firmy po preferencyjnych cenach) mieli poczucie wpływu na losy firmy. Chętnie też wyrażali swoje zdanie.

Prezes VitaliPolu głęboko wierzył w skuteczność stylu zarządzania opartego na bezpośrednim kontakcie z pracownikami i z problemami pojawiającymi się na „pierwszej linii”.

Jednak od propagowanej kultury demokracji uczestniczącej jako reguły obowiązującej w VitaliPolu istniały oczywiście wyjątki. Takie osoby jak Barter czy Machoń były bardziej ambitne i skłonne do rywalizacji i nie ulegały wpływom grupy. Nie bały się prezentować zdecydowanych opinii i zawzięcie je forsowały. Rzecz jasna, Sowiński miał zawsze swoje zdanie – i wcale tego nie ukrywał – niemniej bardzo się starał, aby procesy decyzyjne w VitaliPolu były otwarte dla wszystkich i opierały się na demokratycznych zasadach.

Przechadzając się po laboratorium, Sowiński z Machoniem zatrzymali się przy jednym ze stanowisk. Na blacie stały dwa duże pojemniki z czerwonawym proszkiem i dwa pojemniki z napojem. Patryk nakłonił Andrzeja do małego testu. Laborantka podała mu szklankę z napojem. Andrzej po pierwszym łyku rozpoznał znajomy smak SuperGreenTea. Patryk podał mu kolejną szklankę. To samo, żadnej różnicy. Okazało się, że w drugiej szklance był napój z L‑tyrozyną. Andrzej wiedział, że tyrozyna była aminokwasem uczestniczącym w powstawaniu noradrenaliny i dopaminy – przewodzących impulsy z układu nerwowego do mięśni i mózgu. Noradrenalina wywiera wpływ na samopoczucie i wydajność pamięciową mózgu, a dopamina w znacznym stopniu wpływa na… popęd seksualny. Długotrwały stres redukował poziom tych substancji, co prowadziło do obniżenia sprawności psychicznej, pogorszenia koncentracji, a nawet depresji.

Patryk był podekscytowany:

– Zakończyliśmy już wszystkie testy, teraz zbieramy ostatnie opinie o smaku. Jesteśmy w trakcie przekazywania danych marketingowi i działowi handlowemu… A właśnie, przyjdź na zebranie zespołu od marketingu produktu.

Mało konstruktywne dyskusje

Sowiński postanowił skorzystać z zaproszenia. Podczas zebrania Aneta Bradecka, dyrektor marketingu, zaprezentowała trzy projekty nowej butelki. Na wszystkich pod nazwą napoju była wypisana dużymi literami informacja: „Suplement diety z L‑tyrozyną”. Ostatecznie większość opowiedziała się za etykietą ze złotymi literami. Nie odzywała się jedynie Beata Piasnowska, dyrektor jednego z zakładów VitaliPolu, która pół roku wcześniej dołączyła do zespołu menedżerów. Bradecka starała się namówić ją do podzielenia się opinią.

– Beata, wiesz, jak bardzo nam zależy na twoim zdaniu. Masz świeże spojrzenie na tę sprawę.

Beata powiedziała wtedy:

– Zdaję sobie sprawę, że już za późno o tym mówić, ale nie rozumiem, po co było ulepszać SuperGreenTea. Skąd ta nagła potrzeba poprawiania czegoś, co doskonale się sprzedaje?

Jej słowa zaskoczyły wszystkich. Patryk jak zwykle nie mógł się powstrzymać od złośliwości.

– Beata, mam wrażenie, że wypowiadasz się o sprawach, o których nie masz zielonego pojęcia.

Kłótnia wisiała w powietrzu. Andrzej próbował wówczas zachęcić podwładnych do konstruktywnej dyskusji, ale nie zawsze mu się udawało. Ostatecznie jednak zespół doszedł do porozumienia i w ciągu następnych dwóch miesięcy zmodyfikowany napój SuperGreenTea z L‑tyrozyną trafił do sprzedaży testowej w sieci sklepów w województwie zachodniopomorskim. Pod koniec pierwszego kwartału dystrybucji sprzedaż zmodyfikowanego napoju wyprzedziła o 15% sprzedaż dotychczasowego produktu. W VitaliPolu zaplanowano więc od następnego miesiąca rozpoczęcie dystrybucji w całym kraju.

Aby nagłośnić swój sukces, kilkanaście dni przed godziną „0” zorganizowano w Warszawie promocyjne przyjęcie dla grupy VIP‑ów i dziennikarzy. Oczywiście gwiazdą wieczoru był napój z L‑tyrozyną. Goście firmy bawili się do późna, zachwalając pomysł VitaliPolu na nową formułę SuperGreenTea.

Eksplozja, której nikt nie przewidział

Tydzień po wieczorze promocyjnym, a na dzień przed oficjalną dystrybucją SuperGreenTea z L‑tyrozyną, w gabinecie Andrzeja zadzwonił telefon.

– Dzień dobry, mówi Krzysztof Zawijka. Jestem głównym inspektorem w Wojewódzkiej Stacji Sanitarno‑Epidemiologicznej w Warszawie. Chciałem pana poinformować, że otrzymaliśmy informację o dwudziestu przypadkach poważnych dolegliwości gastrycznych u osób, które były gośćmi waszej imprezy promocyjnej i piły wasz napój z L‑tyrozyną. Właśnie badamy tę sprawę z urzędu.

– Co takiego? To jakieś żarty? – Andrzej był oburzony.

– Niestety, wcale nie żartuję. Tyle osób zgłosiło się w ciągu ostatnich dwóch dni do kilku warszawskich poradni. Zainteresowaliśmy się sprawą, bo zgłoszenie przyszło od prywatnej przychodni, do której z ostrymi bólami brzucha zgłosiło się w tym samym czasie kilka osób. Pytane, czy spożywały coś wyjątkowego, wszystkie wskazały na SuperGreenTea z L‑tyrozyną.

Choć wycofanie wyrobu ze sprzedaży pociąga za sobą koszty, to firma, nie decydując się na takie rozwiązanie, może stracić o wiele więcej, gdy okaże się, że nowy produkt jest niebezpieczny dla zdrowia.

Andrzej poczuł, jak krew odpływa mu z twarzy.

– Co mamy teraz robić? Czy oznacza to, że żąda pan, abyśmy wycofali nasz produktu z rynku? – spytał słabnącym głosem.

– Nie mam takich uprawnień ani konkretnych dowodów – odparł Zawijka. – Na razie chciałbym tylko poprosić pana o współpracę z nami i pomoc w dochodzeniu.

Inspektor pytał więc o przyjęcie i o obszar dotychczasowej dystrybucji napoju. Na koniec powiedział:

– No to macie szczęście w nieszczęściu, że nie jesteście dostępni wszędzie. Swoją drogą, nic nie stoi na przeszkodzie, żebyście dobrowolnie wycofali napój z rynku.

Wycofać produkt z rynku czy nie?

Sowiński do dzisiaj pamięta strach, jaki go wówczas przeszył. Mimo zdenerwowania natychmiast wezwał na naradę szefów kilku działów: PR, sprzedaży, badań i rozwoju, odżywek, no i oczywiście działu prawnego.

Kiedy zrelacjonował przebieg rozmowy z inspektorem, głos zabrała Monika Kowalewicz, dyrektor działu PR. Powiedziała, że otrzymała mailem wiadomość od dziennikarki z radia BiznesFM, która była na promocyjnej imprezie VitaliPolu i znalazła się wśród osób skarżących się na problemy żołądkowe. Istniała więc obawa, że może o całej sytuacji opowiedzieć na antenie radia. Nie można było zwlekać z reakcją. Radosław Buczny, radca prawny firmy, opowiedział się za wycofaniem nowej wersji SuperGreenTea z rynku.

– Jeśli tego nie zrobimy, do sądu mogą wpłynąć pozwy o odszkodowanie. Niewątpliwie ucierpi także reputacja firmy.

Szymon Barter z kolei zwracał uwagę, że wycofanie produktu z rynku kosztuje.

Monika była jednak zdania, że choć wycofanie wyrobu ze sprzedaży pociąga za sobą koszty, to firma może stracić o wiele więcej, gdy okaże się, że nasz cudowny napój jest niebezpieczny dla zdrowia. Sowiński pamiętał, że Patryk Machoń, odpowiedzialny za dział rozwoju, był najbardziej wzburzony.

– O czym wy mówicie? SuperGreenTea niebezpieczna dla zdrowia? Wykluczone! Testowaliśmy L‑tyrozynę w formule naszego napoju prawie dwa lata. Wykonaliśmy wszystkie możliwe badania toksyczności i uzyskaliśmy wszystkie konieczne uprawnienia do wypuszczenia produktu na rynek. Jestem gotów bronić SuperGreenTea przed sanepidem, dziennikarzami i kim tam jeszcze.

Monika była nieugięta:

– Nikogo z nas nie musisz przekonywać, ale to, co proponujesz, będzie odebrane jak wypieranie się odpowiedzialności i może się na nas zemścić. Opinia publiczna zawsze lepiej pamięta zachowanie i postawę firmy podczas kryzysu niż sam kryzys. Z tej sytuacji ludzie zapamiętają jedno: ile czasu zajęło nam ogłoszenie stanowiska firmy.

Po tych słowach wszyscy zaczęli mówić jednocześnie, przekrzykując się nawzajem. Patryk coraz ostrzej atakował Monikę, ona zaś przekonywała, że powinien spojrzeć na sprawę z perspektywy konsumenta. Wrzawa, jaka wówczas zapanowała, uniemożliwiała konstruktywną dyskusję. Sowiński starał się uspokoić towarzystwo.

– Musimy odpowiedzieć sobie na podstawowe pytania. Jakimi kryteriami powinniśmy się kierować, podejmując decyzję o wycofaniu produktu z rynku? I jaką optykę powinniśmy przyjąć przy tak poważnej decyzji? Dopiero wtedy określimy ramy decyzji, więc lepiej zabierajmy się do roboty.

Na koniec poprosił Monikę i Radosława, aby przygotowali wyczerpującą analizę wszystkich dostępnych danych, i wyznaczył kolejne spotkanie, na którym każdy miał przedstawić swoje stanowisko, potem miało się odbyć głosowanie i opracowanie wspólnego stanowiska firmy.

Niestety, po przedstawieniu opinii zespołu w sprawie wycofania produktu dyskusja rozgorzała na dobre. Spotkanie zakończyło się w nocy bez konsensusu. Dopiero następnego dnia zdołano doprowadzić do głosowania, podczas którego większość członków kierownictwa poparła wniosek zespołu o wycofaniu produktu. Monika przygotowała oświadczenie dla mediów, informujące o decyzji firmy.

Sowiński był przekonany, że słusznie zrobili, wycofując nowy produkt ze sklepów w województwie zachodniopomorskim. Jakież było jego zdumienie, kiedy tydzień później odezwał się Krzysztof Zawijka.

– Mam dobrą wiadomość. Okazało się, że tych dwadzieścia osób zatruło się sałatką z owoców morza, serwowaną przez warszawski klub podczas waszej imprezy promocyjnej.

Andrzej zdawał sobie sprawę, że informacja z sanepidu dawała zielone światło dla SuperGreenTea z L‑tyrozyną, ale ta cała sytuacja dobitnie pokazywała luki i niedociągnięcia w procesie podejmowania decyzji w VitaliPolu.

Kiedy przestajemy ufać własnym decyzjom

Sytuacja w VitaliPolu dobitnie pokazywała luki i niedociągnięcia w całym procesie podejmowania decyzji.

– Proszę państwa podchodzimy do lądowania w Szczecinie – głos pilota zapowiadał koniec podróży. Andrzej myślał już o zbliżającej się poniedziałkowej naradzie z ekspertem od procesów decyzyjnych.

Zaskakujące wyniki badania

W poniedziałek w sali konferencyjnej panował lekki gwar. Piętnastu członków kierownictwa powoli zajmowało swoje miejsca. Po prawej ręce prezesa VitaliPolu siedział Mikołaj Jeziorowski, doradca z RDO Consulting.

– Proszę państwa, zaczynamy – powiedział Sowiński. – Nasze spotkanie poświęcimy w całości prezentacji wstępnych wyników badań, jakie prowadził w naszej firmie pan Jeziorowski. Zanim jednak do tego przejdziemy, chciałbym w kilku słowach wyjaśnić, dlaczego, moim zdaniem i zdaniem rady nadzorczej, proces decyzyjny VitaliPolu wymaga takiego przeglądu.

– Radę nadzorczą zaniepokoił opublikowany niedawno komentarz pewnego dziennikarza – mówił Andrzej. – Napisał o nas, że „tej solidnej firmie, znanej dotychczas z rozsądnych decyzji, udało się szczęśliwie wyjść z zamieszania wokół napoju SuperGreenTea”. I chociaż artykuł starał się uspokoić konsumentów, przekonując, że produkt jest naprawdę bezpieczny, to członkowie rady nadzorczej obawiają się utraty zaufania do marki SuperGreenTea. Zażądali więc od kierownictwa firmy podjęcia takich działań, które zapobiegną powtórzeniu się podobnych sytuacji w przyszłości. Do tych działań należy generalny przegląd całego procesu decyzyjnego. Stąd obecność pana Jeziorowskiego – wyjaśnił prezes Sowiński i oddał głos doradcy.

Jedni menedżerowie uważają, że firma dobrze sobie radzi ze skomplikowanymi zagadnieniami, inni zaś, że kwestie sporne za często zbywa się milczeniem albo zamiata pod dywan.

– Chciałbym podziękować państwu za poświęcenie czasu na rozmowy ze mną – zaczął Jeziorowski. – Z moich ustaleń wynika, że w pewnych kwestiach prezentują państwo zgodne opinie, w innych zaś krańcowo odmienne. Od rozmówców dowiedziałem się, że tam, gdzie decyzja dotyczy kwestii w miarę przewidywalnych i neutralnych dla zainteresowanych – na przykład wyboru metody usprawnienia sieci dystrybucji, zmiany projektu drukowanych materiałów reklamowych itp. – proces funkcjonuje naprawdę dobrze. Ale staje w miejscu tam, gdzie dochodzi do wyraźnego podziału na wygranych i przegranych – kontynuował Jeziorowski.

– Wstępny sondaż wewnętrznych mechanizmów samego procesu wykazał dalsze zróżnicowanie opinii. Część kierownictwa jest zdania, że w VitaliPolu zbyt silnie dąży się do konsensusu, co w konsekwencji opóźnia cały proces i późniejsze działania. Inni w zasadzie nie mają zastrzeżeń do procesu, który według nich nie wymaga zmiany. Pozostałych proces momentami przyprawia o frustrację i ci woleliby, żeby w pewnych sytuacjach prezes okazywał większą stanowczość albo przynajmniej robił to częściej niż dotychczas – doradca przerzucał kolejne kartki z wnioskami z badania.

– Jedni uważają, że firma dobrze sobie radzi ze skomplikowanymi zagadnieniami, inni zaś, że kwestie sporne za często zbywa się milczeniem albo zamiata pod dywan, co według nich rodzi wzajemne urazy. Części menedżerów podoba się demokratyczna, inkluzywna kultura organizacyjna, inni czują się zdominowani przez krzykaczy i tupeciarzy. To wstępna analiza. Czy mają państwo jakieś pytania? – ekspert z RDO Consulting zwrócił się do zebranych.

Podniosło się kilka rąk. Przez blisko godzinę Jeziorowski metodycznie wyjaśniał wątpliwości. W pewnym momencie Andrzej dyskretnie spojrzał na zegarek.

– Będziemy powoli kończyć – powiedział, wstając – ale zanim się rozejdziemy, musimy skompletować skład zespołu. W następnym etapie współpracy z panem Mikołajem Jeziorowskim zajmiemy się bowiem opracowaniem lepszego, bardziej spójnego procesu decyzyjnego, który będzie się sprawdzał nie tylko w spokojnych, lecz także w burzliwych czasach. Potrzebuję trzech osób do zespołu. Kto na ochotnika?

Nikt się nie zgłosił. Po chwili nieśmiało uniosła rękę Weronika Abramska, dyrektorka wydziału preparatów witaminowych, a za nią Adam Marus z działu odżywek. Brakowało jednej osoby. Andrzej rozejrzał się po sali i zatrzymał wzrok na Beacie Piasnowskiej.

– Beato, bardzo cię proszę, dołącz do tej dwójki. Twoja opinia może być dla nas bezcenna – powiedział Sowiński.

Beata skinęła głową na znak zgody, ale do końca zebrania nic nie powiedziała. Zaraz po spotkaniu poszła do swojego gabinetu. Chwilę potem zapukał do niej Sowiński.

– Nie wyglądasz na szczególnie zadowoloną – powiedział.

– Bo nie jestem – burknęła z irytacją. – Tonę w robocie. Właśnie dopinam jeden program, a następny już czeka w kolejce. Poza tym nie podoba mi się to ciągłe zapatrzenie we własny pępek. Każdy w tej firmie dba tylko o swój interes, reszta go nie obchodzi.

– Wybrałem cię do zespołu, bo rzadko zabierasz głos podczas naszych narad – tłumaczył Andrzej, starając się zachować łagodny ton. – Doszedłem do wniosku, że to całe zamieszanie z SuperGreenTea stwarza niepowtarzalną okazję do krytycznego spojrzenia na pewne sprawy, na ujawnienie mankamentów. Jako osoba z zewnątrz – bo przecież pracujesz u nas od niedawna – masz świeże spojrzenie, nie mówiąc już o dobrych, nowych pomysłach. Moim zdaniem tylko ty możesz wskazać nasze słabe strony.

– Miło mi to słyszeć. Całym sercem popieram twoją inicjatywę, ale… Widzisz, w mojej firmie wszystkie decyzje zapadały w sali konferencyjnej. Każdy wiedział, że nie pozwolę mu z niej wyjść, dopóki nie osiągniemy porozumienia. Natomiast w VitaliPolu wszystko jest przedmiotem debaty. Odkąd pracuję w tej firmie, byłam świadkiem zbyt wielu narad na temat narad. Może już czas, żebyś zaczął traktować proces decyzyjny bardziej po dyktatorsku – powiedziała Piasnowska.

Jak należy zmienić proces podejmowania decyzji w VitaliPolu? • Swoich rad udzielają: Maciej Duda, prezes Polskiego Koncernu Mięsnego DUDA, Mirosław Godlewski, prezes Netii, Paweł Sobkow, wiceprezes spółki Ruch.

Pobierz artykuł pdf case

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony