W dynamicznym świecie globalnego biznesu, gdzie międzynarodowa ekspansja stawia przed firmami zarówno szanse, jak i wyzwania, kultura odgrywa kluczową rolę. W jaki sposób marki takie jak Starbucks i McDonald’s przekształcają swoje strategie, by podbić serca konsumentów na całym świecie? Klaudia Fryc- Mallick, trenerka międzykulturowa i psycholożka kulturowa, w rozmowie z Pauliną Chmiel‑Antoniuk wyjaśnia, dlaczego zrozumienie i integracja z lokalną kulturą są fundamentami sukcesu w międzynarodowym biznesie.
Indra Nooyi, była CEO PepsiCo, często podkreślała, że zrozumienie kultury jest kluczowe dla globalnego sukcesu. Dlaczego adaptacja kulturowa jest tak ważna i dlaczego często stanowi niedoszacowaną przeszkodę dla firm w zdobywaniu nowych rynków?
W kontekście biznesowym często skupiamy na liczbach, wynikach finansowych, zapominając o fundamentalnej prawdzie, że biznes tworzą ludzie. To oni generują te liczby, realizują procesy, a tam, gdzie są ludzie, pojawia się kultura. Nie możemy pomijać faktu, że w każdej współpracy międzyludzkiej mamy do czynienia z różnorodnością osobowości, wartości i unikalnych cech kulturowych, które każdy z nas wnosi do biznesu. To samo dotyczy ekspansji na rynki zagraniczne, gdzie spotykamy ludzi o odmiennych doświadczeniach i perspektywach, które mogą wzbogacić naszą działalność, ale również stanowić wyzwanie.
Przykład góry lodowej doskonale ilustruje, że kultura to nie tylko widoczne na zewnątrz elementy, takie jak normy czy zwyczaje, ale przede wszystkim to, co jest niewidoczne na pierwszy rzut oka – wartości i przekonania obecne w naszych umysłach. Niedocenianie faktu, że biznes jest realizowany przez ludzi o różnych zapleczach kulturowych, często prowadzi do trudności, a czasami nawet do poważnych niepowodzeń i wycofania się firm z rynków, nierzadko z niemałymi stratami. Dlatego uważam, że świadomość i zrozumienie różnic kulturowych są kluczowe dla sukcesu w biznesie, szczególnie w kontekście międzynarodowym.
Jakie błędy mogą wydawać się trywialne, ale mają znaczący wpływ na niepowodzenie ekspansji? Odwołuję się tutaj do przykładu znanej porażki sieci sklepów Walmart w Niemczech, kiedy to niezrozumienie lokalnych norm kulturowych dotyczących obsługi klienta i zarządzania personelem przyczyniło się do wycofania się firmy z rynku. Takich sytuacji pewnie było więcej.
Przykład Walmartu w Niemczech doskonale ilustruje, jak ważne jest zrozumienie lokalnych norm i nawyków konsumenckich. Wprowadzenie codziennych porannych spotkań pracowników rozpoczynających się radosnym powitaniem, które jest standardem w USA, nie zostało dobrze przyjęte przez niemieckich pracowników, co przyczyniło się do niepowodzenia tej strategii. Druga kwestia dotyczy tego, że Niemcy mają inne podejście do zakupów, preferują mniejsze i częstsze zakupy zamiast dużych raz na dwa tygodnie. Walmart, opierając się na amerykańskim modelu zakupów hurtowych, nie dostosował się do tych lokalnych preferencji. Podobnie sytuacja miała miejsce z firmą Target w Kanadzie, gdzie amerykańskie strategie sprzedaży, oparte na promocjach i kuponach, nie wpisały się w styl kupowania, który polega na większym planowaniu i opiera się na listach zakupów. Kanadyjczycy mają inne nawyki zakupowe, mniej impulsywne niż Amerykanie, co również przyczyniło się do niepowodzenia Targetu na tym rynku. Te przykłady pokazują, że nawet najlepsze strategie biznesowe mogą okazać się nieskuteczne, jeśli nie uwzględni się różnic kulturowych.
„Kultura zjada strategię na śniadanie”– powiedział Peter Drucker, słynny ekspert zarządzania. Jakie kroki powinny zostać podjęte na etapie planowania i wdrażania strategii ekspansji, aby nie dopuścić do takich sytuacji?
Najważniejszym krokiem jest dogłębna analiza rynku, która obejmuje zarówno twarde, jak i miękkie aspekty biznesu, w tym infrastrukturę oraz wartości kulturowe. Przykładem porażki sprzed kilku dekad spowodowanej pominięcia tego kroku jest amerykańska firma produkująca gotowe mieszanki do ciast, która nie uwzględniła faktu, że jedynie 3% japońskich gospodarstw domowych posiadała wtedy piekarnik. To doskonale ilustruje, jak kluczowe jest zrozumienie lokalnych warunków infrastrukturalnych. Nawet najlepszy produkt może nie odnieść sukcesu, jeśli nie ma odpowiednich warunków do jego użycia. Równie istotne są jednak miękkie aspekty, takie jak preferencje konsumenckie i wartości kulturowe. Firmy muszą zrozumieć, co jest ważne dla lokalnych konsumentów. Przykładowo, w krajach azjatyckich, takich jak Indie czy Chiny, samodzielne remontowanie domu, czyli tak zwane DIY (ang. do it yourself, „zrób to sam” – przy. red.), może być postrzegane jako oznaka niskiego statusu społecznego. W tych kulturach status społeczny ma ogromne znaczenie, co wpływa na decyzje konsumenckie i odbiór produktów czy usług. W kontekście globalnej ekspansji istotne jest również zrozumienie lokalnych stylów komunikacji, podejścia do pracy, terminów oraz zasad zawierania kontraktów. Często zakładamy, że inne kraje funkcjonują podobnie jak nasz, co prowadzi do licznych nieporozumień i błędów. Dlatego tak istotne jest przeprowadzenie dogłębnych badań rynkowych oraz korzystanie z doświadczeń firm, które już przeszły przez proces wejścia na dany rynek. Dobrą praktyką jest włączenie do procesu ekspansji lokalnych liderów czy doradców. Mogą oni dostarczyć cennych informacji, które nie byłyby oczywiste z perspektywy firmy zagranicznej. Takie podejście pozwala lepiej dostosować strategie biznesowe do specyfiki lokalnego rynku i uniknąć wielu potencjalnych problemów.
Od historii spektakularnych porażek przejdźmy może do historii globalnych sukcesów. Od razu przychodzi na myśl McDonald oferujący w swoich restauracjach w Tokio lokalne specjały czy Starbrucks we Włoszech. Na pierwszy rzut oka serwowanie kawy przez amerykańską sieciówkę we Włoszech, słynących z najlepszej kawy, mogłoby się wydać absurdalne, a jednak firmie udało się zaadaptować do lokalnego rynku. Czy są jeszcze jakieś mniej zasady, które zwiększą szansę na powodzenie naszych planów dotarcia na nowe rynki?
Kluczowym elementem sukcesu na międzynarodowych rynkach jest umiejętność znalezienia równowagi między zachowaniem standardów korporacyjnych a elastycznym podejściem do lokalnych norm i oczekiwań konsumentów. Elastyczność jest nieodzowna, szczególnie w branży gastronomicznej. McDonald’s, dostosowując swoje menu do lokalnych warunków, na przykład w taki sposób jak rezygnacja z wołowiny w Indiach ze względów religijnych, pokazuje, jak ważne jest zrozumienie i respektowanie lokalnych wartości. Takie podejście może wydawać się dużym kompromisem dla globalnych marek, które pragną utrzymać jednolite standardy, ale jest konieczne, aby zyskać akceptację na lokalnych rynkach. Podobnie Starbucks, który przyjął się we Włoszech, ale już na rynku australijskim nie odniósł sukcesu, gdyż musiał zmierzyć się z lokalnymi preferencjami dotyczącymi kawy, a także różnicami cenowymi i menu. To pokazuje, że nawet kulturowo bliskie rynki mogą mieć unikalne wymagania, które należy uwzględnić w strategii biznesowej. Firmy muszą zadawać sobie pytania, gdzie mogą i powinny być elastyczne, a gdzie warto zachować swoje korporacyjne wartości i standardy. Nie da się stworzyć jednej sztywnej ramy, która zadziała wszędzie, dlatego zrozumienie lokalnych różnic stylu życia jest niezbędne.
Przypomniała mi się historia Jeronimo Martins, który zmuszony był zamknąć swoje sklepy na rynku kolumbijskim. Niestety ekspansja skończyła się fiaskiem z prostej przyczyny: pewne europejski standardy pracy i sama jej dynamika mogły nie odpowiadać tamtejszej kulturze i sposobowi prowadzenia biznesu, co utrudniało efektywne zarządzanie i integrację na rynku kolumbijskim. Wprowadzenie koncepcji work–life balance w kulturze japońskiej może być równie trudne, ponieważ dominuje tam kult ciężkiej pracy. Japończycy są znani ze swoich ambicji i oddania obowiązkom zawodowym, co sprawia, że równowaga między pracą a życiem prywatnym często schodzi na dalszy plan.
Zagadnienie dotyczące prawa pracy i kultury pracy w różnych krajach jest bardzo złożone i wymaga dogłębnego zrozumienia lokalnych norm oraz przepisów. Przykładem mogą być Indie. Często prowadzę szkolenia dotyczące współpracy z tym krajem. Tamtejsi pracownicy wydają się dostępni przez całą dobę, co wynika zarówno z miejscowego prawa pracy, jak i z kultury pracy. Prawo pracy w Indiach nie reguluje ściśle godzin pracy, co daje większą elastyczność, ale również stwarza oczekiwania, że pracownicy będą dostępni w razie potrzeby, nawet poza standardowymi godzinami pracy czy w weekendy. W indyjskiej kulturze pracy ważne jest, aby pracownik był dostępny dla lidera, przełożonego i organizacji w razie potrzeby, co nie oznacza jednak, że pracuje on ciągiem przez trzynaście godzin. Podobnie w Japonii, dostępność i zaangażowanie w pracę są postrzegane jako oznaka dobrego życia i wysokiego statusu społecznego. Nawet jeśli prawo pracy dawałoby możliwość większego work–life balance, kultura pracy i normy społeczne mogą wspierać inną rzeczywistość. W Japonii wysoka dostępność i gotowość do pracy są głęboko zakorzenione w kulturze, co oznacza, że nawet przy istniejących regulacjach pracownicy mogą czuć presję społeczną, by być zawsze dostępni. Z tego względu, firmy operujące w różnych krajach muszą zrozumieć lokalne przepisy prawne, ale także głęboko zakorzenione normy kulturowe, które wpływają na zachowania pracowników. To, co w jednej kulturze może być postrzegane jako przepracowanie, w innej może być uważane za standardową praktykę pracy.
Jeden z raportów McKinsey’a wykazał, że firmy o zróżnicowanej kulturze są o 33% bardziej skłonne do osiągnięcia lepszej rentowności. Jakie narzędzia są najbardziej skuteczne w identyfikacji i adaptacji różnic kulturowych?
Zagadnienie różnorodności kulturowej w zespołach jest bardzo złożone i fascynujące. Ostatnie badania pokazują, że zespoły o większej różnorodności kulturowej mogą osiągać lepsze wyniki niż te mniej zróżnicowane. Jednocześnie takie zespoły mogą również napotykać na więcej problemów, takich jak konflikty i nieporozumienia. Kluczowe pytanie brzmi: co odróżnia zespoły, które osiągają sukces, od tych, które nie radzą sobie tak dobrze? Wydaje się, że są dwa kluczowe czynniki: świadomość różnic i otwarta komunikacja na ich temat. Świadomość różnic kulturowych jest fundamentalna. Zespoły, które rozumieją i doceniają różnorodność, są w stanie lepiej nawigować przez potencjalne trudności. Jednak świadomość to nie wszystko. Potrzebna jest również otwarta i szczera komunikacja. Nazywanie rzeczy po imieniu, rozmawianie o różnicach i wyjaśnianie nieporozumień jest kluczowe. Niestety, w wielu organizacjach temat różnic i odmienności nadal pozostaje tabu. Nawet w firmach z długą historią pracy międzynarodowej pracownicy często boją się poruszać ten temat bezpośrednio. Bez otwartej komunikacji trudno jest tworzyć kulturę organizacyjną, która rzeczywiście integruje różnorodność. Gdy różnice są ignorowane, pojawiają się konflikty, nieporozumienia i stereotypy, które mogą prowadzić do dalszych problemów. Ważne jest, aby organizacje tworzyły przestrzeń do dialogu o tych różnicach. Rozmowy te powinny odbywać się z szacunkiem, uważnością i ciekawością. Otwarte dyskusje pomagają w zrozumieniu perspektyw innych osób i w znalezieniu wspólnych rozwiązań.
Jakie teorie i modele zarządzania różnicami kulturowymi uważa Pani za najbardziej wartościowe w praktyce biznesowej?
Istnieje wiele teorii i modeli kulturowych, które próbują uporządkować różnice kulturowe. Klasyczne teorie Geerta Hofstede’a, Fonsa Trompenaarsa czy Erin Meyer oferują różne podejścia i perspektywy. Każda z tych teorii ma swoje zalety i ograniczenia – niektóre są bardziej zakorzenione w badaniach, inne mają bardziej praktyczne zastosowanie. Istotne, aby podejść do tych modeli z odpowiednią dozą zdrowego rozsądku. Modele mogą pomóc w uporządkowaniu złożonej rzeczywistości, oferując ramy, których nasz umysł potrzebuje do zrozumienia różnic kulturowych. Trzeba jednak pamiętać, że teorie nie dostarczają gotowych instrukcji obsługi różnych kultur, tylko jedynie wskazują obszary, w których te różnice występują. Najważniejsze, aby traktować te modele jako narzędzia do refleksji i dyskusji.
W swojej pracy często korzystam z różnych modeli, w tym z modelu Erin Meyer, który jest skoncentrowany na różnicach w kontekście biznesowym. Meyer przekłada wymiary kulturowe na konkretne aspekty działalności biznesowej, takie jak budowanie zaufania czy zarządzanie zespołami. Firmy, które planują ekspansję na nowe rynki, muszą zrozumieć nie tylko kulturę krajów, do których się kierują, lecz także swoją własną kulturę organizacyjną. Często spotykam się z postawą, że to inni mają kulturę, a my jesteśmy „normalni”. Jednak każda firma ma swoją unikalną kulturę, wartości i normy, które wpływają na sposób, w jaki działają jej pracownicy. Zrozumienie własnej kultury jest równie ważne, co zrozumienie kultur innych. Wchodząc na nowe rynki, firmy muszą znaleźć balans między adaptacją do lokalnych norm a zachowaniem swojej tożsamości.
Zatem zdolność adaptacji staje się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Jakie trzy kluczowe rekomendacje przekazałaby pani przedsiębiorcom planującym ekspansję na rynki międzynarodowe, które pomogą wypracować tę zdolność?
Kluczowym elementem jest otwartość i elastyczność poznawcza, czyli zdolność do adaptacji i zmiany perspektywy. Trzeba być gotowym na to, że różne sytuacje mogą wymagać różnego podejścia. Świadomość, że „ja mam swoje podejście, a ty możesz mieć inne” jest bardzo ważna dla skutecznej współpracy międzynarodowej. Zarówno liderzy, jak i przedsiębiorcy planujący ekspansję muszą być empatyczni i wrażliwi na inność. Wiąże się to ściśle z inteligencją emocjonalną i zdolnością do konstruktywnego zarządzania swoimi, nie zawsze przyjemnymi i łatwymi, emocjami, które rodzą się w kontekście napotykanych różnic. Zrozumienie, dlaczego pewne rzeczy nas frustrują lub zachwycają, jest istotne, ponieważ te emocje mówią wiele o nas samych. Empatia i samoświadomość są fundamentem skutecznego przywództwa oraz udanej ekspansji zagranicznej, a także umiejętności konstruktywnego komunikowania się. I nie chodzi tu tylko o umiejętności elastycznego dostosowywania swojego ogólnego stylu komunikacji (np. bezpośredniości informacji zwrotnej) do osoby i sytuacji, ale też o odwagę i w ogóle umiejętność rozmawiania o różnicach istniejących między nami.
