Karolina Lis-Sosnowska: Sytuacje kryzysowe mogą być impulsem dla długofalowego sukcesu

Streszczenie: Sytuacje kryzysowe mogą stać się momentem przełomowym, w którym organizacja ma szansę na odzyskanie równowagi i osiągnięcie sukcesu. Kluczowe w tym procesie jest skuteczne zarządzanie kryzysem, które nie tylko pozwala przetrwać trudny okres, ale także stwarza możliwość rozwoju. Aby przekształcić kryzys w długofalową korzyść, należy podejść do niego z odpowiednią strategią, uwzględniając elastyczność i otwartość na zmiany. Przy odpowiednim wsparciu, zarówno w zakresie umiejętności zarządzania kryzysem, jak i w kontekście relacji z pracownikami, organizacja może stać się bardziej odporna na przyszłe wyzwania. Pracownicy w trudnych sytuacjach mogą wykazać się wyjątkową kreatywnością i zaangażowaniem, co dodatkowo wspiera proces odbudowy. Istotnym elementem jest także przywództwo – liderzy muszą nie tylko kierować organizacją, ale również inspirować zespół do wspólnego działania i poszukiwania nowych możliwości rozwoju.

Pokaż więcej

Punktem wyjścia dla stworzenia nowej jakości w firmie Hoffer, a przede wszystkim do zażegnania powstałego kryzysu, są działania w obszarze odpowiedzialności i konsekwencji dla dotychczasowego zarządu polskiej spółki. Zgłoszenie sprawy do sądu oraz wyjaśnienie nieprawidłowości jest kluczowe dla dalszego funkcjonowania firmy. To moment, w którym organizacja powinna „wyczyścić” sytuację i budować wiarygodność biznesową od nowa.

Sytuacje kryzysowe mogą być impulsem dla osiągnięcia długofalowego sukcesu, do stworzenia nowej strategii komercyjnej, PR i marketingowej, do przygotowania kampanii służącej budowaniu wizerunku pracodawcy. Te działania nie przyniosą efektów natychmiast, ale mogą zbudować mocne podwaliny do stworzenia nowej jakości. Przysłowiowe posypanie głów popiołem, przyznanie się do wewnętrznych problemów i wdrożenie konkretnych rozwiązań powinno w dłuższej perspektywie wyjść firmie na dobre.

W opisanym przypadku sytuację kryzysową wywołało kilka decyzji, które nakładając się na siebie, spowodowały efekt kuli śnieżnej i poskutkowały nadużyciami na ogromną skalę. Niefortunne okazało się obdarzenie menedżerów dużym zaufaniem i autonomią przez prezesa, który kierował polską spółką „na odległość”. Przy zdalnym zarządzaniu prawdopodobieństwo wystąpienia opisanych problemów zawsze jest duże. Z tego powodu zbyt duża samodzielność, a wręcz samowola, polskich menedżerów w obszarze wyboru dostawców usług audytorskich, dostawców zewnętrznych i wykonawców robót budowlanych również budzi zdziwienie. Najwyraźniej firma nie stosowała w tym zakresie żadnych procedur, według których kryteria wyboru byłyby obiektywne i możliwe do skontrolowania przez prezesa i austriacką centralę. W międzynarodowych firmach standardem jest korzystanie z usług dostawców również o międzynarodowym zasięgu, ponieważ łatwiejsza jest wtedy komunikacja, porównanie wyników przeprowadzonych audytów, wyznaczenie korporacyjnych norm i standardów, a przede wszystkim maksymalna transparentność i niezawisłość audytorów.

Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »

Menedżerowie okradli firmę! Co robić?

Zarządzanie kryzysem

Agnieszka Gawrońska-Malec PL

Jak wybrnąć z kryzysu i ukarać winnych?

Oprócz przeprowadzanych systematycznie audytów zewnętrznych firma Hoffer powinna pomyśleć o utworzeniu wewnętrznych funkcji kontrolnych. Tego typu stanowiska podlegają zazwyczaj pod struktury centralne, a pracownicy raportują bezpośrednio do spółek matek. Dzięki temu zespoły są niezależne i niezawisłe, mogą rzetelnie realizować zadania i być profesjonalnym i cennym źródłem wiedzy oraz oceny operacji, standardów i finansów dla zarządu w centrali.

W zależności od wielkości firmy, liczby transakcji, posiadanych środków trwałych, branży oraz obrotów jest potrzebny odpowiednio duży dział audytu i kontroli wewnętrznej. Zazwyczaj obie funkcje są łączone w ramach jednej linii raportowania. Takie działy mogą stanowić dodatkową wartość – ich zadaniem jest również szkolenie pracowników, poszerzanie ich wiedzy i świadomości w zakresie polityki firmy, wymogów zgodności z procedurami i standardami, a także wspieranie i monitorowanie wdrażania nowych regulacji wewnętrznych i zewnętrznych. Mając szeroką wiedzę na temat organizacji, audytorzy wewnętrzni mogą też doradzać zarządowi przy podejmowaniu decyzji biznesowych.

Nowemu kierownictwu spółki Hoffer w Polsce zalecałabym rekrutację osoby na stanowisko audytora wewnętrznego, aby zażegnać kryzys i bezwzględnie poprawić istniejące procedury. Potrzebne jest również stworzenie kolejnych standardów operacyjnych, według których będzie funkcjonować cały biznes. Doświadczony audytor po zapoznaniu się z funkcjonowaniem i problemami firmy będzie mógł wziąć odpowiedzialność za taki projekt i sprawnie go poprowadzić. Dobrze byłoby, aby zarząd skorzystał też z pomocy zewnętrznych ekspertów, z którymi wypracuje i wdroży wszystkie standardy.

Oprócz przeprowadzanych systematycznie audytów zewnętrznych firma Hoffer powinna pomyśleć o utworzeniu wewnętrznych funkcji kontrolnych.

Podobnie jak działy audytu, spółki matki uniezależniają od struktur lokalnych funkcje finansowo‑księgowe podległych firm. W bardzo wielu organizacjach międzynarodowych lokalny CFO raportuje bezpośrednio do CFO z centrali. Dzięki temu możliwa jest sprawna kooperacja wewnątrz grupy, obiektywizm i niezależność w przygotowywaniu danych finansowych i rekomendacji dla biznesu. Dzięki tak zbudowanej linii raportowania CFO jest w stanie prawidłowo oceniać wskaźniki biznesowe, zwiększając przy tym zaangażowanie działów operacyjnych.

Nowy prezes spółki Hoffer w Polsce, którego austriacka centrala będzie musiała zatrudnić, powinien pracować na miejscu, być blisko biznesu i operacji. Dzięki temu będzie mógł efektywnie zarządzać oraz uczestniczyć w procesie implementacji nowych procedur i monitorować działania menedżerów. Poza tym centrala powinna sięgnąć po dodatkowe narzędzia weryfikacji kompetencji osób na menedżerskie stanowiska – testy wiedzy merytorycznej, osobowościowe, a także stylów zarządzania. Pomocnym narzędziem jest także formuła Centrum Oceny (Assesment Center), przygotowanie studiów przypadków, prezentacji bądź planu potencjalnych działań. W tym wrażliwym i strategicznym momencie dla dalszego funkcjonowania spółki zalecałabym zastosowanie rozwiązań rekrutacyjnych pozwalających na głęboką weryfikację kandydatów, co powinno pomóc w podjęciu odpowiedzialnych decyzji kadrowych. Nowi menedżerowie powinni stworzyć lepszą jakość kierowania firmą i zbudować system wartości oraz strategii organizacji.

Przeczytaj pozostałe komentarze: »