Stwierdzenie, że celem firmy jest generowanie bieżącego zysku lub długoterminowy wzrost wartości i że decyduje o tym właściciel, jest mocno niewystarczające, jeśli w ogóle trafne. W opisanym przypadku widać przywiązanie właściciela do firmy, jego wieloletni wkład w jej rozwój i bardzo osobisty stosunek do organizacji.
Co więcej, odejście właściciela z zarządu nie zmieniło faktu, iż pozostał on większościowym udziałowcem, co skłania do wniosku, iż zależy mu na długoterminowym sukcesie przedsiębiorstwa. Prawdopodobnie więc priorytetem dla niego będzie długoterminowy wzrost wartości firmy, a nie szybka skumulowana wypłata z zysku.
Warto teraz rozważyć, co będzie celem nowego prezesa. W tym miejscu nasuwają się teorie zarządzania, które sugerują, że dla menedżerów przedsiębiorstwo jest przede wszystkim źródłem władzy oraz budowy własnej pozycji rynkowej i społecznej. A zatem im większe przedsiębiorstwo i jego pozycja rynkowa, tym wyższa pozycja menedżera. Oczywiście nie jest to tożsame z zyskownością przedsiębiorstwa czy jego wartością. W pewnych okresach mogą to być cele wręcz rozbieżne. Kluczowym zatem wydaje się rozstrzygnięcie, dlaczego właściciel zdecydował się zatrudnić nowego prezesa, jaka wizja dalszego działania przedsiębiorstwa została uzgodniona (jeśli w ogóle) oraz w jaki sposób mierzony ma być postęp. Ten ostatni element w praktyce rynkowej związany jest zwykle z wynagrodzeniem zmiennym kadry kierowniczej, zarówno krótkookresowym, jak i długookresowym. To od określonych wyników biznesowych oraz realizacji strategii jest uzależniona wypłata bonusów i długoterminowych motywatorów najwyższej kadry kierowniczej.
Właściciel nie zdradził pracownikom powodów odejścia z zarządu, zapewne więc załoga zaczęła szukać motywów jego postępowania i zgadywać, jakie są cele takich działań. Celem właściciela może być dalsze powiększanie udziału rynkowego i wzrost wartości przedsiębiorstwa w perspektywie ponadpięcioletniej. Przemawia za tym zatrudnienie prezesa z doświadczeniem nie tylko w branży IT (to już zapewniał poprzedni prezes), ale i na rynku funduszy inwestycyjnych, co sugerować może, iż intencją jest powiększenie biznesu poprzez przejęcie innych podmiotów lub strategiczne alianse z nimi. Sam właściciel w przemówieniu do załogi wspominał z kolei o zainteresowaniu rynkami start‑upów, co wpisywałoby się w strategię poszukiwania nowych szans rynkowych poza własnym podwórkiem. Inną hipotezą może być to, że właściciel zdecydował się przekazać bieżące zarządzanie ze względów osobistych (np. zdrowotnych czy rodzinnych). Sugerowałoby to silne zaangażowanie nowego prezesa w bieżące sprawy spółki oraz początkowe zdystansowanie właściciela do wskazywanych przez prezesa problemów. Uderzającym faktem jest też pewna rozbieżność zdań pomiędzy prezesem i właścicielem w czasie spotkania w kwestii możliwych rozwiązań. To dodatkowo budzi wątpliwości co do tego, do czego dąży właściciel, wprowadzając nowego prezesa, a jednocześnie wchodząc z nim w dyskusję w obszarze bieżących spraw przedsiębiorstwa.
Te dylematy z pewnością towarzyszą pracownikom, którzy mogą odczuwać niedosyt komunikacyjny. Brak sprecyzowanej strategii oraz tego, kto faktycznie będzie stał na czele firmy, może być źródłem zaobserwowanego przez prezesa spadku zaangażowania pracowników. Wybór proponowanych rozwiązań zależy od odpowiedzi na pytanie o strategię firmy. Dobór środków prowadzących do rozwiązania problemu zależy od tego, gdzie firma ma się znaleźć w perspektywie roku, trzech, pięciu lat.
Skuteczność systemu motywacyjnego opartego na pomiarze wyników biznesowych i wypłacie wynagrodzenia zmiennego będzie uzależniona od obranej strategii. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa, wzrostem złożoności jego struktury oraz oczekiwań płacowych pracowników sformalizowane systemy motywacyjne mogą okazać się pomocne w zarządzaniu operacyjnym, zwłaszcza w obszarze sprzedaży. Kluczowym jest jednak zbadanie, jak w środowisku, w którym panowała płaska struktura i kultura nieformalnych relacji z przełożonymi i współpracownikami, przyjmie się element, który niechybnie doprowadzi do rywalizacji pracowników i ich koncentracji na realizacji celów sprzedażowych. Może wiązać się to ze zwiększoną rotacją pracowników niebędących w stanie się wpasować się w taki model. Niektóre organizacje godzą się na tego typu koszt, jeśli w ich strategii dominuje zwiększenie lub chociażby utrzymanie określonego poziomu sprzedaży. Ale trudno spodziewać się pozytywnych rezultatów, jeśli wdrożenie takiego systemu miałoby się odbyć metodą terapii szokowej.
Pomocny może okazać się audyt, jednak trzeba jasno sprecyzować zakres badań. Nie mając określonego celu, można „zabadać się na śmierć” i nie uzyskać żadnych rezultatów biznesowych. Zbadanie rynku, efektywności procesów sprzedażowych czy zaangażowania pracowników z pewnością okaże się pomocne, jednak ważniejsze od badań wydaje się zaangażowanie pracowników w wykonywanie zadań, które doprowadzą do realizacji strategii przedsiębiorstwa i jej sukcesu rynkowego. Wymaga to jednak właściwej komunikacji dwustronnej. Pozwoli ona na precyzyjne i transparentne przekazanie informacji na temat strategii, celów i przyczyn zmian z jednej strony, a z drugiej – na otrzymanie informacji zwrotnej od samych pracowników. Dotychczasowy sukces firmy został oparty na kapitale ludzkim i ten sam kapitał powinien pomóc w wyjściu z kryzysowej sytuacji.
