Streszczenie: Czy globalna korporacja może zrezygnować z dowodzenia „z mostka kapitańskiego”? Samsung Electronics Polska udowadnia, że tak. Program „Leader to Leader” pokazuje, jak oddanie odpowiedzialności zespołom zmienia kulturę, przyspiesza decyzje i uwalnia potencjał ekspertów. To opowieść o odwadze, błędach i zarządzaniu bez mapy w jednej z najbardziej hierarchicznych firm świata.
W świecie gwałtownych zmian tradycyjny model przywództwa top–down staje się hamulcem innowacji. Paulina Kostro, redaktorka „MIT Sloan Management Review Polska”, rozmawia z Anną Iwaszko, Head of People Team w Samsung Electronics Polska, o odważnym programie „Leader to Leader”, który wywraca do góry nogami dotychczasowe schematy zarządzania w jednej z najbardziej hierarchicznych organizacji na świecie.
Samsung, globalny gigant technologiczny z koreańskim rodowodem przez lata budował swoją potęgę na silnie zhierarchizowanej strukturze. Jednak w dobie cyfrowego przyspieszenia model, w którym głos kapitana jest zawsze decydujący, przestał wystarczać. Odpowiedzią Samsung Electronics Polska stał się program „Leader to Leader” – radykalna koncepcja odwrócenia piramidy decyzyjnej.
Inspiracją dla projektu była książka Davida Marquet’a Zmień kurs. Opisuje transformację na atomowej łodzi podwodnej, gdzie dowódca oddał odpowiedzialność pracownikom na niższych szczeblach. W praktyce Samsunga oznacza to odejście od kontroli na rzecz budowania kompetencji i jasności celów (model 3C: Competence, Clarity, Control). Celem nie jest jedynie zmiana stylu zarządzania, lecz także stworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się liderem odpowiedzialnym za swój odcinek pracy. Natomiast decyzje zapadają tam, gdzie jest najwięcej informacji – czyli u specjalistów
Oto kluczowe wnioski z tej fascynującej podróży w głąb nowoczesnego przywództwa:
1. Bezpieczeństwo psychologiczne kluczem do przywództwa bez hierarchii w korporacji
Fundamentem programu „Leader to Leader” nie jest zmiana procedur, lecz wzmacnianie bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji. Oznacza to, że oddanie odpowiedzialności jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownik czuje się na tyle bezpiecznie, by powiedzieć: „Mam inny pomysł” lub „Nie zgadzam się”, bez obawy o konsekwencje. W tym modelu lider staje się moderatorem przestrzeni, w której specjalista ma prawo i obowiązek proponować rozwiązania.
2. Lider, który zadaje pytania zamiast udzielać odpowiedzi
Transformacja najbardziej dotyka menedżerów, którzy muszą oduczyć się starych nawyków. Jak się okazuje, najtrudniejszym elementem zmiany jest powstrzymanie naturalnej chęci natychmiastowego podawania gotowego rozwiązania. Nowoczesne przywództwo wymaga przejścia na model zadawania pytań: „Co o tym myślisz?”, „Jak byś to zrobił?” i – co najtrudniejsze – cierpliwego czekania na odpowiedź.
3. Wykorzystanie wiedzy specjalistycznej jako wymierny zysk biznesowy
Z perspektywy biznesowej decentralizacja to konkretna optymalizacja finansowa. Organizacja płaci za profesjonalizm swoich ekspertów, a niewykorzystanie ich wiedzy w procesie decyzyjnym jest wprost nazywane marnowaniem pieniędzy. Model „Leader to Leader” zakłada, że skrócenie drogi rekomendacji do źródła informacji bezpośrednio przyspiesza podejmowanie decyzji. A to w dzisiejszym biznesie jest czynnikiem kluczowym.
4. „Wyspowa” metoda wdrażania zmian zamiast rewolucji
Samsung przyjął strategię budowania „wysp zmiany” tam, gdzie liderzy i zespoły wykazują największą gotowość. Zamiast wymuszać nową kulturę odgórnym nakazem, firma pozwala, by te małe ośrodki decyzyjne z czasem naturalnie łączyły się w spójny archipelag. Dzięki temu transformacja jest autentyczna i pozwala pracownikom wchodzić w nią w ich własnym tempie, dając przestrzeń na błędy menedżerskie i naukę.
5. Transparentność i szczerość w doborze talentów
Transformacja kulturowa wymusza przedefiniowanie rekrutacji. Kluczowa staje się radykalna szczerość z kandydatami. Budowanie świadomości, że Samsung to miejsce dla osób gotowych na dużą dozę samodzielności i odpowiedzialności. Dzięki temu do zespołu dołączają osoby, które świadomie akceptują nowy styl pracy, co wzmacnia kulturę organizacji od wewnątrz.
6. Moment „skoku narciarskiego”. Jak przetrwać kryzys wiary w zmianę?
Proces transformacji kulturowej rzadko bywa liniowy i często wiąże się z momentami zwątpienia. Gdy pojawia się pokusa wstrzymania projektu, warto przywołać metaforę skoczka narciarskiego. Po odbiciu się od progu nie ma już powrotu na górę – jedyną drogą jest walka o jak najlepsze lądowanie. W sytuacjach kryzysowych kluczowa jest radykalna otwartość na poziomie zarządu. Zamiast ukrywać obawy pod maską profesjonalizmu, liderzy powinni otwarcie rozmawiać o emocjach i lękach. To właśnie ta szczerość staje się paliwem do kontynuowania zmiany. Gdy stare metody już nie działają, a nowe jeszcze w pełni nie okrzepły.
Pełna wersja rozmowy to prawdziwe kompendium wiedzy o tym, jak zarządzać zmianą w dużej korporacji. Anna Iwaszko z niezwykłą szczerością opowiada o tym, jak krok po kroku kruszyć hierarchiczny beton i dlaczego to właśnie w takich strukturach jak Samsung odwaga do oddania sterów przynosi najbardziej spektakularne efekty. To nie jest teoretyczny wykład o zarządzaniu, ale rzadka okazja, by zajrzeć za kulisy prawdziwej bitwy o nową kulturę pracy. Posłuchaj, jak liderzy technologicznego giganta na nowo uczą się ufać swoim zespołom, i zainspiruj się do wykonania własnego „skoku narciarskiego”.
