W trudnej sytuacji rynkowej firmy poddają się presji na wynik, zapominając przy tym o jakości przywództwa. W efekcie do pełnienia funkcji menedżerskich są delegowani czasem świetni eksperci, zapewniający krótkoterminowo poprawę wyników, ale zarazem słabi liderzy, którzy nie potrafią pociągnąć za sobą podwładnych.
W opisywanym przypadku można rozpoznać jedną z pułapek, w jakie dość często wpadają organizacje zatrudniające menedżerów gwarantujących realizację wyśrubowanych prognoz. W Departamencie Produktów Strukturyzowanych w Towarzystwie Ubezpieczeniowym Garda spotykamy Piotra – menedżera o bardzo silnej potrzebie osiągnięć. Motywacja osiągnięć (jej wpływ na stosowane praktyki przywódcze badał David McClelland, wybitny psycholog organizacji z Uniwersytetu Harvarda) sprawia, że liderowi największą satysfakcję daje osiąganie coraz trudniejszych celów. Ten rodzaj motywacji jest źródłem sukcesów dla ludzi działających w obszarze sprzedaży, ale także dla wybitnych specjalistów.
Obserwujemy często, że w nagrodę za ponadprzeciętne sukcesy – a takie stają się domeną osób z wysoką motywacją osiągnięć – organizacje promują ekspertów i specjalistów na stanowiska menedżerskie. I tak oto wpadają w pułapkę: tracą bardzo dobrego eksperta, a zyskują kiepskiego menedżera. O ile organizacja – a szczególna rola przypada tu działom HR – nie zidentyfikuje tego problemu i nie podejmie odpowiednich kroków rozwojowych wobec menedżera, znajdziemy się właśnie w takiej, niemal modelowej, sytuacji z łatwo przewidywalnymi skutkami – dokładnie jak w omawianym przykładzie firmy ubezpieczeniowej.
W przypadku Piotra mamy do czynienia z menedżerem o bardzo silnej potrzebie osiągnięć, a tymczasem rola lidera wymaga przede wszystkim silnej motywacji władzy, czyli umiejętności wywierania takiego wpływu, który sprawia, że ludzie czują wewnętrzną satysfakcję z wykonywania zadań, a praca staje się dla nich przygodą życia i realizacją własnych osiągnięć. Oczywiście motywacja osiągnięć też jest ważna, ale łatwiej być inspirującym liderem, jeśli motywacja władzy (wywierania wpływu) jest nieco ważniejsza niż indywidualnych osiągnięć.
Rozwiązaniem, jakie zaproponowałabym Piotrowi, jest profesjonalny coaching. Gdybym miała pracować z Piotrem, przede wszystkim starałabym się mu uświadomić, że jego działanie w roli lidera opiera się niemal wyłącznie na chęci docenienia go jako wybitnego eksperta i ojca sukcesu departamentu. Dlatego przypisuje tylko sobie osiągnięcia całego zespołu i podwładnych, wręcz podświadomie z nimi rywalizuje (jestem lepszy, ja wytrzymuję presję, a ona nie, to ja jestem jedynym autorem sukcesu tego zespołu, analitycy nie są tak ważni, jest ich wielu, ja jestem wyjątkowy). W ten sposób wywołuje frustrację pracowników mających potrzebę osiągnięć i nie docenia wkładu ludzi, którzy stoją za jego sukcesem. Trudno odczuwać satysfakcję z pracy, jeśli nie otrzymujemy emocjonalnej nagrody (bonus finansowy dla ekspertów o wysokim poziomie osiągnięć nie jest wystarczający) i nie mamy poczucia bycia współautorem sukcesów zespołu. W takiej sytuacji najszybciej odchodzą najlepsi, bo mają najmniejszy problem ze znalezieniem nowego pracodawcy i zarazem dostateczną pewność siebie, aby poszukać lepszego środowiska pracy.
Następnie dążyłabym, aby Piotr zrozumiał istotę wpływu, jaki ma na zespół – w jaki sposób jego zachowania wynikające z motywu osiągnięć powodują, że podwładni nie wytrzymują demotywującego klimatu, jaki im stwarza, i w efekcie odchodzą. Ostatnia, najważniejsza i najtrudniejsza, faza coachingu w takim przypadku to przemodelowanie zachowań lidera na te, które wynikają z motywu władzy uspołecznionej – David McClelland twierdzi, co prawda, że nie możemy zmienić swoich motywacji, ale możemy nimi świadomie zarządzać i ćwiczyć jak mięśnie, aby były silniejsze. Sposób działania lidera o silnej motywacji osiągnięć można podsumować w następujący sposób: „Nigdy nie będziecie tak dobrzy, jak ja”, a lidera o silnej motywacji władzy uspołecznionej: „Jestem tu po to, żebyście wy byli silniejsi i bardziej zdolni do osiągnięcia tego, co chcecie”.
Wyniki w zespołach zarządzanych przez liderów nastawionych na osiągnięcia mogą spektakularnie wzrosnąć – jak w opisanym przypadku. Ale jest to wzrost krótkoterminowy. Stały, stabilny wzrost w długim okresie jest możliwy tylko w przypadku liderów z motywacją władzy (wpływu).
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Menedżer gwiazda czy zwykły despota
,
Paweł Kubisiak PL, Małgorzata Miętek-Bechta PL
W trudnych czasach, gdy przedsiębiorstwa stają przed silną presją ze strony właścicieli, dobrze sprawdza się autokratyczny styl zarządzania, gdzie silny menedżer twardą ręką dąży do realizacji celów i nie przywiązuje dużej wagi do atmosfery w zespole.
