Streszczenie: HR odgrywa kluczową rolę w budowaniu odporności organizacji – zarówno w trudnych, jak i pomyślnych czasach. Wymaga to jednak od działów personalnych dojrzałości, odwagi i świadomości swojej funkcji. HR nie może ograniczać się do roli usługowej, wspierającej jedynie administrację, lecz powinien stać się partnerem strategicznym, współodpowiedzialnym za rozwój i stabilność firmy. Szczególnie ważne jest umiejętne zarządzanie marką pracodawcy – nie jako jednorazową kampanią, lecz jako długofalowym procesem opartym na wartościach, autentyczności i spójności. Właśnie w kryzysach ujawnia się siła lub słabość wewnętrznej marki organizacji. Tylko firmy z silnym kręgosłupem wartości i kulturą organizacyjną są w stanie utrzymać zaufanie pracowników i kandydatów. Odpowiedzialność za kształtowanie takiej kultury spoczywa zarówno na liderach, jak i na HR-ze, który powinien dążyć do bycia marką samą w sobie – wiarygodną, kompetentną i godną zaufania.
Postrzeganie działu personalnego w firmie jest silnie skorelowane z trendami wpływającymi na rynek pracy. Pion zarządzania zasobami ludzkimi staje się niezbędnym partnerem kadry zarządzającej w czasach wymagających trudnych decyzji, gdy wydatki na ludzi i rozwój stają się „zbędnym” kosztem. Z kolei w okresach dobrej koniunktury HR może być traktowany jak niewygodny wyrzut sumienia, strażnik niepotrzebnych zasad lub mało wiarygodna wróżka, która próbuje przewidzieć, jakie potrzeby za kilka lat będzie miało przedsiębiorstwo.
Pełniąc przez wiele lat funkcję dyrektora personalnego, nauczyłam się, że HR‑u nie należy traktować jako odrębnego działu, lecz jako wskaźnik jakości strategii i przywództwa oraz funkcjonujący w organizacji sposób wykorzystania narzędzi i rozwiązań adresowanych do pracowników i kadry menedżerskiej. Dział personalny jest postrzegany jako ten, który „opiekuje się” pracownikami, więc jego pozycja w polskich realiach jest silnie uzależniona od postrzegania przez kadrę zarządzającą wagi człowieka w prowadzonym biznesie. A z tym, zważywszy na „polską szkołę zarządzania”, bywa różnie. Jak więc w takich warunkach budować relację z zarządem, tak by doceniał role pełnione przez dział personalny i traktował szefa HR jako niezbędnego partnera strategicznego? Można to osiągnąć pod warunkiem, że dyrektor personalny i jego zespół będą przestrzegać dziesięciu zasad.
Przestać udowadniać, że funkcja HR jest ważna i strategiczna. Należy skoncentrować całą uwagę i strategię funkcjonowania w przedsiębiorstwie na budowaniu pozycji wartościowego partnera. Zdefiniować „koszyk korzyści” dla każdej grupy klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Stworzyć i komunikować profesjonalną ofertę.
Dogłębnie poznać strategię firmy, jej produkty, specyfikę branży, biznesu, pracy poszczególnych działów. Należy posługiwać się zrozumiałym językiem i wystrzegać się żargonu.
Określić, jakich kompetencji potrzebują profesjonaliści i liderzy HR w firmie. Pomoże to rozmawiać o długoterminowej strategii biznesu i skutecznym komunikowaniu się z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi językiem korzyści, wartości oraz twardych danych i analiz biznesowych. Rozwijać te kompetencje długoterminowo.
Nie wyręczać menedżerów i zarządu, lecz oczekiwać ich zaangażowania i sponsoringu w inicjowanych projektach. Zamiast planów HR realizować projekty odpowiadające na zdefiniowane i sformułowane przez interesariuszy potrzeby dotyczące rozwoju firmy, rekrutowania ludzi w zakresie pożądanych kompetencji i wartości, budowania marki, zwiększania efektywności etc.
Odejść od myślenia projektowego na rzecz myślenia strategicznego. Każdy projekt powinien być powiązany z celami strategicznymi zarządu i kadry oraz sponsora w zarządzie (poza dyrektorem pionu zarządzania zasobami ludzkimi).
Wyrobić nawyk mierzenia i liczenia każdego celu w obszarze zwanym „miękkim”. Mówić językiem oczekiwanych, wymiernych celów. Każdy cel definiować w sposób pozwalający na pomiar jego wykonania.
Szukać benchmarków (punktów odniesienia). Pełniąc funkcję dyrektora personalnego w TVN, zainicjowałam działalność Klubu HRMedia, aby zbierać dane dotyczące wynagrodzeń i zarządzania kapitałem intelektualnym oraz efektywności HR, m.in. dzięki branżowemu badaniu Saratoga.
Skutecznie się komunikować. Ograniczyć mówienie językiem projektów, wydatków, kosztów, zasad i procedur. Używać języka strategii, wartości i celów oraz wskazywać na potencjalne, osobiste i zawodowe korzyści menedżerów i pracowników.
Być wiarygodnym ekspertem. Promować wybrane wartości w codziennym życiu firmy. Budować konsekwentnie reputację wartościowego lidera i partnera. Integrować ludzi wokół strategicznych tematów i wartości. Oferować rozwiązania przetestowane na sobie.
Poszerzać swoją wiedzę z zakresu zarządzania strategicznego kapitałem finansowym, marki oraz intelektualnym. Wybiegać w przyszłość. Myśleć długoterminowo. Być proaktywnym, pilnować, aby HR uczestniczył w spotkaniach zarządu, na których są omawiane ważne zagadnienia.
Strategicznie zarządzać zespołem HR. Skoro dział personalny jest doradcą strategicznym, tym samym powinien mieć najlepszą wiedzę z zakresu definiowania własnej wizji, misji, strategii, wartości, budowania marki zespołu HR, strategii komunikacji na rynku wewnętrznym i zewnętrznym. Jeśli HR wspiera ludzi w rozwijaniu strategicznych kompetencji, ludzie z działu HR powinni być dla innych wzorem i spełnioną obietnicą.
Pionu HR nie należy postrzegać jako odrębnego działu i funkcjonującego w firmie silosu. Tworzą go ludzie, którzy dysponują strategiczną i specjalistyczną wiedzą, pozwalającą ważyć i mierzyć zwrot z inwestycji w kapitał ludzki oraz pozyskać i utrzymać zaangażowanych i kreatywnych pracowników i profesjonalnych liderów. Każda organizacja potrzebuje tych umiejętności do osiągania trwałego wzrostu.
