Badania dotyczące stylów przywódczych i stylów podejmowania decyzji wskazują, że niezależnie od miejsca pochodzenia i różnic kulturowych ludzie odnoszący sukcesy w zarządzaniu działają w podobny sposób. Co więcej, zmiany stylów ich działania w czasie przebiegają podobnie, bez względu na szerokość geograficzną i miejsce pracy.
Na tle wyników światowych badania przeprowadzone przez polskie biuro Korn/Ferry na populacji ponad 1000 polskich menedżerów wskazują na pewną interesującą odmienność w charakterystyce osób pracujących w Polsce. Z wykresu przedstawionego w dalszej części tekstu, będącego wynikiem naszej oceny 340 wyłonionych menedżerów uznawanych ze względu na swoje doświadczenia i kompetencje za ludzi sukcesu, można wyciągnąć dwa podstawowe wnioski:
Po pierwsze, styl zarządzania polskich menedżerów jest mało wyrazisty, a poszczególne style według naszej typologii nie różnicują się w zdecydowany sposób, przez co ich profil jest relatywnie spłaszczony. Jest to szczególnie widoczne w porównaniu z populacją menedżerów amerykańskich, zachodnioeuropejskich czy azjatyckich, zajmujących podobne stanowiska.
Po drugie, cechy i style, które w populacji polskich menedżerów można uznać za dominujące i najczęściej stosowane, nie są identyczne z tymi, którymi posługują się osoby odnoszące sukcesy na świecie.
Czy zatem nasi menedżerowie stoją przed istotnym problemem przywództwa, który wcześniej czy później doprowadzi do krytycznych sytuacji w prowadzonych przez nich firmach? Czy też będą w stanie naturalnie ewoluować w życiu zawodowym i rozwijać kompetencje zarządcze?
Ogólnie mówiąc, nasze obserwacje wskazują, że niezależnie od tytułów i rangi firm, w których są zatrudnieni, polscy menedżerowie są jeszcze na etapie charakterystycznym dla niższych szczebli menedżerskich i dopiero przesuwają się w stronę stylu właściwego dla populacji menedżerów liderów wysokiego szczebla. Zauważamy zbliżanie się do „strefy konwergencji”, na razie jednak dominujący w Polsce styl zarządzania jest bardziej charakterystyczny dla kierowników pierwszej linii (supervisors) niż menedżerów wyższych szczebli. Mocnym dowodem na poparcie tej tezy jest bardzo silna dominacja stylu hierarchicznego nad integrującym i częste wykorzystanie stylów zorientowanych na decyzje i działanie na tle pozostałych.
Powstaje pytanie, czy nasi menedżerowie będą potrafili zarządzać rozwojem swojego stylu zarządzania i w miarę upływu czasu będą przybliżać się do wzorców globalnych. Czy mamy potencjalny problem i z czego może on wynikać? Oczywiście najłatwiej jest stwierdzić, że Polacy są inni. Być może tak, ale skoro prawidłowości potwierdzone na populacji 120 tysięcy menedżerów wskazują na istnienie ogólnego wzorca sukcesu w zarządzaniu, to trudno zakładać, że Polska może iść jakąś „trzecią drogą”.
Wydaje się, że różnice przedstawione powyżej można wytłumaczyć następująco:
Pomimo że na drodze do gospodarki rynkowej przeszliśmy już wiele, ciągle jeszcze nie uwolniliśmy się od balastu gospodarki centralnie sterowanej, o nakazowo‑rozdzielczym podejściu do wykonywania zadań. Stąd dominacja stylu zorientowanego na działanie, decyzje wychodzące od szefa i przede wszystkim autorytet lidera związany z jego wiedzą, a nie stylem zarządzania czy sposobem wpływania na otoczenie, szczególnie poprzez pracę z ludźmi.
Okres 15 lat transformacji rynkowej to wciąż „tylko 15 lat”. Osiągnęliśmy wiele, ale nie mogliśmy osiągnąć wszystkiego. Trzeba pamiętać, że w odróżnieniu od firm FMCG, instytucji finansowych czy firm farmaceutycznych, które w Polsce działają od początku przemian ustrojowych, wiele firm heroldów nowoczesności pojawiło się dopiero pod koniec lat 90. Co więcej, niektóre sektory gospodarki dopiero zaczynają się obecnie przekształcać – np. hutnictwo, usługi logistyczne czy energetyka. Stąd też profile menedżerów (niezależnie od nazwy ich stanowiska i wysokiego miejsca w hierarchii) są zbliżone do profili zachodnich menedżerów, którzy dopiero rozpoczynają swoją karierę zawodową.
Cierpimy na brak doświadczonych, „siwowłosych”, własnych mentorów i liderów, którzy rozwijaliby przyszłych liderów. Nie zawsze łatwo było się zmieniać pod wpływem „ekspatów”, których cele biznesowe i osobiste nierzadko miały krótki horyzont i których sukcesy były mierzone bardziej wynikami sprzedaży niż sukcesami w rozwoju kompetencji, kreowaniu liderów i zarządzaniu sukcesją na wszystkich szczeblach.
Trwająca „wojna o talent” i chroniczny brak osób o wysokich kompetencjach czy ciekawym profilu zawodowym siłą rzeczy powodują, że indywidualne osiągnięcia menedżera i jego sława na rynku liczą się bardziej niż zaangażowanie zespołowe całej organizacji i umiejętność pracy w mieszanych, interdyscyplinarnych zespołach.
Niezależnie od faktu, jak możemy być dumni z tego, co udało się nam osiągnąć w międzynarodowych firmach, polskie oddziały zachodnich koncernów nie zawsze dają możliwość zetknięcia się z pełnym spektrum problemów zarządzania. Strategie realizowane w Polsce często nie są tworzone lokalnie, a jedynie adaptowane lub tylko przenoszone na polski rynek. Często zatem dyrektor zarządzający czy prezes, choć w Polsce piastuje najwyższe stanowisko, w hierarchii koncernu znajduje się na czwartym, piątym czy nawet szóstym szczeblu zarządzania. Co za tym idzie, jego profil bardziej odzwierciedla menedżera średniego niż wysokiego szczebla.
Kwestie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi generalnie pojawiają się zazwyczaj na jednym z ostatnich miejsc w agendzie zarządów firm. To powoduje, że niewiele firm koncentruje się na aktywnym identyfikowaniu i rozwijaniu utalentowanej kadry. Brakuje też firm i ekspertów oferujących usługi typu Executive Coaching według standardów globalnych, a nie lokalnych.
Cóż zatem wynika dla nas jako menedżerów, którym coraz częściej przychodzi konkurować na globalnych rynkach pracy? Warto pamiętać, że są obszary, które decydują o naszym sukcesie i przekładają się na nasz wymierny wpływ na firmy, w których pracujemy. Również elementy motywujące do działania są mierzalne i powinny być dostosowane do naszych pracodawców. Optymistycznie trzeba dodać, że potrzeba 18 – 24 miesięcy szkoleń i pracy na rzecz samoświadomości, aby cechy zaczęły ewoluować w pożądanym kierunku. Jeżeli relatywnie szybko sobie uświadomimy konsekwencje płynące z takiego, a nie innego stanu naszych stylów, zawsze mamy szansę obrać dobry kierunek.
