Streszczenie: Podstawą sukcesu każdej organizacji jest umiejętność dostosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Realizacja tego zadania stanowi szczególne wyzwanie dla dużych przedsiębiorstw działających w ugruntowanych segmentach rynku. W takich przypadkach konieczne jest opracowanie nowej strategii, która pozwoli na utrzymanie pozycji lidera poprzez elastyczne reagowanie na dynamiczne zmiany rynkowe. MIT Sloan Management Review Polska
Podstawą sukcesu każdej organizacji jest umiejętność elastycznego dostosowania do zmian zachodzących w otoczeniu. Realizacja tego zadania jest szczególnym wyzwaniem w dużych przedsiębiorstwach działających w ugruntowanych segmentach rynku.
Przed takim właśnie zadaniem stanął lider jednego z sektorów, poszukujący sposobu na opracowanie strategii, która istotnie zmieni sposób działania organizacji i stworzy jednolity, spójny organizm z wielu spółek wchodzących w jej skład.
Kluczowe ograniczenia
Realizacja tego celu wiązała się z koniecznością pokonania szeregu barier związanych z budowaniem nowej strategii i integracją organizacji.
Bariery związane ze strategią. Tworzenie strategii w firmie o takiej pozycji oznaczało konieczność sprostania kilku wyzwaniom. Po pierwsze, w związku ze specyficzną sytuacją rynkową przedsiębiorstwa wszelkie zmiany strategii wydawały się przynajmniej z pozoru bezcelowe. Od trzydziestu lat firmy konkurujące w tym sektorze działały w ustalony sposób, wynikający z przyjętej technologii produkcji, procesów dystrybucji, a także przepisów regulacji. Po drugie, pracownicy i menedżerowie nigdy dotąd nie pracowali nad projektem przygotowania strategii. Po trzecie, w firmie obowiązywała silnie hierarchiczna i konserwatywna kultura organizacyjna, ograniczająca oddolne inicjatywy lub koncepcje zmian.
Ograniczenia związane z integracją. Budowanie spójnego organizmu wiązało się z kilkoma ograniczeniami. Po pierwsze, zakłady stanowiące dotychczas samodzielne jednostki, pomimo racjonalnych korzyści, nie chciały podporządkować się centrali. Po drugie, pomiędzy spółkami od lat trwała rywalizacja w dziedzinie jakości i sprawności produkcji. Po trzecie, zmiana strategii rodziła wśród pracowników i menedżerów poważne obawy o utratę przywilejów i pomniejszenie roli kierownictwa.
Jak przekonać organizację do zmian?
Aby przynajmniej częściowo zniwelować te bariery, cały projekt został zdefiniowany przez zarząd jako działanie systemowe o charakterze zarówno organizacyjnym, jak i prawnym, technicznym oraz społecznym. Dla wsparcia tych prac zarząd zaangażował dwie firmy doradcze odpowiadające za koordynację działań praktycznych związanych z prognozą trendów i doradztwem biznesowym, a także pomoc metodyczną w zakresie opracowania strategii i zarządzania projektami.
Firmie TenStep przypadła rola podmiotu odpowiadającego za wsparcie metodyczne projektu. W ramach przygotowań firma przeprowadziła gruntowne badanie kultury organizacyjnej. Miało ono dać odpowiedź na pytania: Co pracownicy uznają za ważne w swojej pracy (wartości)? Jak na co dzień podchodzą do zadań (normy)? Komu ufają i dlaczego (autorytety)? Na podstawie wyników badań jasno oznaczono czynniki istotne z punktu widzenia poczucia bezpieczeństwa pracowników i ich dalszego rozwoju. Okazało się, że na poziomie racjonalnym pracownicy są w stanie zaakceptować zmiany. Jednak doświadczenia z przeszłości sprawiają, że z nieufnością podchodzą do innych spółek (dawnych rywali) i do centrali. Wierzą raczej swoim bezpośrednim przełożonym niż związkom zawodowym. Badania dowiodły także, że średni szczebel zarządzania czuje się niezbyt kompetentny w kwestiach związanych z kreowaniem strategii i obawia się nowych wyzwań biznesowych, które mogą przed nim stanąć.
Efektem badań było podjęcie kilku działań. Po pierwsze, stworzono program szkoleniowy, poświęcony zarządzaniu dużymi organizacjami w warunkach ciągłych zmian, dla kierownictwa średniego szczebla. Zajęcia odbywały się w grupach składających się z pracowników różnych zakładów. Gospodarzem każdego modułu szkoleniowego był kolejny zakład, dzięki czemu pracownicy mogli się poznać i zobaczyć swoje miejsca pracy. Po drugie, uruchomiono system informowania kierownictwa, dostarczający dane o postępach prac nad strategią i integracją spółki.
Strategia jako zbiór projektów
Prace nad strategią nadzorował komitet sterujący, składający się z przedstawicieli najwyższego kierownictwa, a także Biuro Strategiczne, koordynujące działania w obszarze merytorycznym. Biuro pilnowało też, by doradcy nie ingerowali nawzajem w swoje obszary kompetencyjne.
Efektem prac nad strategią było stworzenie listy ponad 100 proponowanych projektów, których realizacja gwarantowała osiągnięcie celów strategicznych w danym obszarze. Aby ograniczyć tę listę i wyeliminować niekorzystne współzależności oraz zapobiec ryzyku przeoczenia istotnego elementu przez zespoły planujące prace, firma TenStep zarekomendowała klientowi wdrożenie metodyki zarządzania projektami opartej na uproszonym wariancie jednego ze światowych standardów. Zaleciła także utworzenie sieci biur projektowych, których zadaniem była lokalna koordynacja prac i edukacja w zakresie nowego sposobu prowadzenia projektów.
Opracowywanie nowej strategii wymagało wdrożenia metodyki zarządzania projektami opartej na jednym ze światowych standardów, a także utworzenia sieci biur projektowych, których zadaniem była koordynacja prac nad długoterminowym planem, a także upowszechnianie nowego modelu prowadzenia przedsięwzięć.
Ostatecznie całe przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem. Większość projektów zrealizowano według pierwotnych planów. Pozytywnie odebrano także to, że kilkanaście projektów nie zostało dopuszczonych do realizacji ze względu na ich negatywny wpływ na skuteczność całego programu. Efektem przedsięwzięcia była także decyzja o tym, że zarządzanie pozostałymi projektami będzie realizowane zgodnie z przyjętą metodyką, a Biura Projektowe zostaną przekształcone w Biura Wsparcia Projektów, na stałe wpisane w schemat organizacyjny zakładu.
Opisany projekt pokazuje, że jako doradcy zostaliśmy postawieni przed kompleksowymi wyzwaniami. Po pierwsze, musieliśmy na stałe współpracować z doradcą do spraw strategii, firmą, której koncepcje nie zawsze były spójne z naszymi i która wielokrotnie chciała przyjętymi przez siebie metodami rozwiązywać wyzwania pojawiające się w naszym obszarze. Po drugie, musieliśmy dostarczyć rozwiązania zrozumiałe i gotowe do użycia przez dużą grupę nie zawsze przychylnych nam ludzi. Często stawaliśmy przed wyzwaniem związanym z upraszczaniem własnego dzieła, czyli metodyki, która według nas od samego początku była prosta. Po trzecie, musieliśmy zorganizować zarządzanie zmianą i komunikacją tak, aby nie popełnić błędu, który mógłby na miesiące spowolnić cały proces.
