Najnowsze badania na temat sieci społecznościowych tłumaczą, dlaczego nowe technologie i innowacyjne rozwiązania rozprzestrzeniają się. Przy czym pojęcie wiralności wcale nie jest tu kluczowe.
Kiedy w marcu 2006 roku zakładano Twittera, nic nie zapowiadało „trzęsienia ziemi”. Jego twórcy byli podekscytowani nową technologią, ale ten serwis mikroblogowy nie od razu stał się komercyjnym sukcesem, jak można by sądzić, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że dziś ma ponad 300 milionów użytkowników i że stał się niezwykle skutecznym narzędziem marketingowym dla firm, organizacji non profit, a nawet dla polityków. Na początku jednak Twitter rozwijał się bardzo powoli, wręcz w żółwim tempie.
Cóż więc się wydarzyło, że to właśnie ta platforma stała się największym kanałem komunikacji na świecie?
Na pierwszy rzut oka Twitter sprawia wrażenie technologii, o której Malcolm Gladwell oraz profesor Jonah Berger z Wharton School mówią, że jest „zaraźliwa”. Aby zdynamizować rozwój Twittera, jego założyciele postanowili promować go podczas konferencji South by Southwest (SXSW) Interactive w 2007 roku, co okazało się strzałem w dziesiątkę. Z tamtego miejsca, jak się powszechnie uważa, Twitter w błyskawicznym tempie rozprzestrzenił się po Stanach Zjednoczonych za pośrednictwem internetu, dzięki kontaktom społecznościowym spajanym przez – jak nazywają to specjaliści od sieci – „słabe więzi” (weak ties) i „długie mosty” (long bridges). Dwa lata później, w 2009 roku, Twitter rozprzestrzenia się globalnie, kiedy tak opiniotwórcza osoba jak Oprah Winfrey wysyła podczas swojego programu pierwszego tweeta.
Przedstawiona w ten sposób historia Twittera wydaje się całkiem zrozumiała i przekonująca. Staje się dla start‑upów i ich inwestorów niczym mapa drogowa prowadząca do sukcesu. Niestety historia ta zawiera kilka nieścisłości, a mapa drogowa prowadzi w ślepy zaułek.
W pewnym bardzo ciekawym badaniu wykazano, że charakter rozwoju Twittera był – co zaskakujące – uwarunkowany geograficznie. Przyjaciele i sąsiedzi przyjmowali tę technologię jeden od drugiego, niemal tak, jak ludzie przystępują do PTA (Parent Teacher Association – organizacja przygotowująca akcje i przeprowadzająca zbiórki pieniędzy na cele związane ze szkołą i uczniami) albo jak nabierają entuzjastycznego stosunku do kandydata startującego w wyborach lokalnych. Twitter nie rozprzestrzenił się w internecie na zasadach wiralnych; rozprzestrzeniał się lokalnie, jak oddolne ruchy społeczne.
Choć takie wytłumaczenie sukcesu Twittera brzmi mniej sensacyjnie aniżeli opowieść o „wiralnym triumfie”, o wiele lepiej pokazuje, w jaki sposób media społecznościowe promują zmiany zachowań. Ponadto koresponduje ono z coraz większą liczbą badań, które opisują zmiany zachowań jako zarażanie proste, które – by mogło zwiększać swój zasięg – wymaga więzi wzmacniających i szerokich mostów. Koncepcje te są tematem rozważań tego artykułu. Stanowią fundamentalne elementy zbioru zasad rozpowszechniania pożądanych treści i postaw dla tych firm, które zamierzają lansować innowacje i dążyć do tego, by zostały zaakceptowane przez klientów oraz przez pracowników.
Rodzaje zarażania: proste i złożone
Zacznijmy od opisania niezwykle ważnej, choć często niedostrzeganej, różnicy między dwoma rodzajami zarażania: prostym i złożonym. Zarażanie proste (zwane też wiralnym), podobnie jak zarażenie wirusem grypy czy odry, odbywa się za sprawą pojedynczego kontaktu. Zarażanie złożone, takie jak przejmowanie nowych zachowań, wymaga wielu źródeł przekazu.
Chociaż w twoim zespole grypę może mieć tylko jedna osoba, jeżeli na ciebie kichnie, możesz się zarazić. Jeżeli ty z kolei będziesz kichał na innych, oni także mogą ulec infekcji. I tak wirus wędruje dalej, i to bardzo szybko. Ani przez chwilę nikogo nie trzeba nakłaniać do tego, aby zachorował.
Większość informacji rozprzestrzenia się tak jak grypa – poprzez proste zarażanie się wirusem. Jeżeli dowiesz się, jakie były wyniki meczów w playoffach, łatwo możesz podzielić się tą informacją podczas przyjęcia. Każdy, kto cię słyszy, także pozna ten wynik i może przekazać go dalej. Wiadomości w sieci rozprzestrzeniają się bardzo łatwo.
Z innowacjami technologicznymi i praktykami – a tak naprawdę z każdą istotną zmianą w zachowaniu – jest już inaczej. Przyswojenie sobie nowych nawyków często wiąże się z ryzykiem: finansowym, psychologicznym czy wizerunkowym. To, dlaczego zarażanie złożone wymaga wielu źródeł wzmocnienia, można wytłumaczyć za pomocą przynajmniej czterech mechanizmów psychologicznych:
Komplementarność strategiczna
Wraz ze wzrostem liczby ludzi, którzy przyswajają sobie innowację lub zachowanie, rośnie wartość tej innowacji. Nawet technologie, które są bezpłatne lub łatwe do przyswojenia, takie jak Twitter czy Facebook (telefony lub faksy), potrzebowały czasu i ekspozycji, żeby mogły zacząć rozprzestrzeniać się, ponieważ ich wartość rosła wraz z liczbą użytkowników, którzy się znali.
Wiarygodność
Im więcej osób przejmie jakieś zachowanie i im bardziej im ufamy, tym łatwiej nam uwierzyć, że takie zachowanie jest warte kosztów i ryzyka związanych z przyjęciem zachowania. Wiarygodność jest niezwykle ważna zwłaszcza wtedy, kiedy pojedyncze osoby lub organizacje podejmują decyzje, czy chcą inwestować w nowe drogie technologie.
Akceptowalność
Im więcej jest osób, które przejmują jakieś zachowanie, tym większe są oczekiwania, że inni też będą na to gotowi, i tym mniejsze jest ryzyko zażenowania czy sankcji. Wystarczy pomyśleć o trendach w modzie.
Zarażanie emocjonalne
Im więcej ludzi przejmuje jakieś zachowanie, tym większą ekscytację wzbudza sama perspektywa jego przyjęcia. Jest to mechanizm, który polega na tym, że ludzie wzajemnie wzmacniają swój entuzjazm związany z możliwością nauczenia się nowego sposobu postępowania.
Wspólnym mianownikiem tych czterech mechanizmów jest potrzeba potwierdzenia słuszności naszych działań przez więcej niż jedną osobę. Wszyscy do tego dążymy w przypadku takich decyzji jak: inwestowanie w nowe technologie, w nowy rynek czy choćby wybór partnera do nowego przedsięwzięcia, ponieważ stawka jest wysoka, a my chcemy ograniczać ryzyko. O ile przekaz wielokrotnie powtarzany przez pojedynczą osobę może być wystarczający dla zarażenia prostego, o tyle zarażenie złożone, aby było skuteczne, wymaga wielu źródeł przekazu. Jeżeli znamy wiele osób, które mogą poręczyć za nową technologię czy za partnera biznesowego, nad których przyjęciem się zastanawiamy, będziemy czuli się o wiele pewniej, podejmując decyzję „na tak”.
Więzi społeczne: słabe i mocne
Kiedy stwierdzimy, że zmiana zachowań dokonuje się w procesie zarażania złożonego, musimy też zrewidować konwencjonalne przekonania na temat słabych i mocnych więzi w sieciach społecznych.
Rozróżnienie na słabe i mocne więzi wprowadził Mark Granovetter w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku, jest ono bardzo autentyczne i konkretne: z przypadkowymi znajomymi – czyli osobami, które poznaliśmy na konferencji, w dzielonej z kimś obcym taksówce czy na wycieczce statkiem – łączą nas więzi słabe. Są to przypadkowe spotkania, które umożliwiają nawiązanie kontaktu z nowymi ludźmi. Osoby te stanowią zewnętrzny krąg społeczny. Z kolei nasi najbliżsi przyjaciele i członkowie rodziny są z nami połączeni więziami silnymi, ufamy im. Tworzą nasz wewnętrzny krąg społeczny.
Granovetter zauważył, że silne więzi nie stanowią najlepszego kanału do rozpowszechniania nowych idei. Dlaczego? Ponieważ wszyscy się ze sobą znają, dochodzi do nadmiarowości (redundancy). Nawet jeżeli twój przekaz jest atrakcyjny i popularny, ale rozprzestrzenia się wyłącznie w obszarze mocnych więzów, wówczas krąży tylko w określonej grupie odbiorców, którzy już go znają.
Podstawowe pytanie:
Jak firmy mogą zwiększyć zdolność do upowszechniania innowacji,
zarówno w obrębie własnej organizacji, jak i poza nią?
WYNIKI
▶ Należy zauważyć, że zmiana zachowań dokonuje się na zasadach zarażania złożonego, które – by móc zwiększać zasięg – wymaga wielu źródeł (inaczej niż w przypadku informacji).
▶ Trzeba zrozumieć, czym są „silne więzi” i „szerokie mosty” i jak ułatwiają one przejmowanie nowych technologii i zachowań.
▶ Należy docenić rolę, jaką odgrywają indywidualni pośrednicy w łączeniu oddalonych od siebie grup, pamiętając jednak, że przeważnie nie są oni w stanie katalizować przyjmowania nowych praktyk czy norm, gdyż te wymagają wzmocnienia społecznego.
Granovetter stwierdził, że rozwiązaniem tego frustrującego problemu są więzi słabe. Łączą bowiem nas z osobami i ideami, o których nigdy byśmy się nie dowiedzieli, polegając tylko na więziach mocnych. Są to najlepsi adresaci naszych kampanii promocyjnych właśnie dlatego, że ich zbyt dobrze nie znamy. Są też kanałem pozwalającym nam dotrzeć do osób obcych, których zupełnie nie znamy i najprawdopodobniej nigdy nie poznamy. Dają oni naszym pomysłom zasięg poprzez stworzenie niewidzialnego połączenia pomiędzy naszą siecią a osobami, z którymi nie mamy bezpośredniego kontaktu.
W istocie siła osób opiniotwórczych, takich jak Oprah Winfrey, wynika z faktu, że mają w swoich sieciach społecznościowych bardzo dużo kontaktów opartych na więziach słabych. Przekazy tych osób docierają do setek kręgów społecznościowych, przekazując daną ideę nie tylko wielu ludziom, ale wielu bardzo różnym ludziom. Taka ekspozycja jest esencją wiralnego rozprzestrzeniania się.
Dla zarażeń prostych, słabe więzi w zupełności wystarczą. Ale chociaż Granovetter twierdził, że „bez względu na to, co miałoby zostać rozpowszechnione”, najlepszą drogą do tego celu jest wykorzystanie słabych więzi. Nie można jednak na podstawie wniosków dotyczących zarażeń prostych formułować twierdzeń na temat zarażeń złożonych.
Jak się okazuje, chcąc sprawić, by ludzie chcieli przejmować nowe zachowania, potrzebne są słabsze więzi. Tymczasem większość menedżerów nie zdaje sobie z tego sprawy. Prędzej zaakceptują wiralne teorie rozprzestrzeniania się innowacji, przyjmując argumentację Gladwella, który napisał, że „idee mogą rozprzestrzeniać się tak samo jak wirusy”.
W rzeczywistości jednak im bardziej złożone jest rozprzestrzenianie się danej idei, w tym większym stopniu zależy ono od społecznego potwierdzenia płynącego z wielu różnych źródeł. To dlatego Granovetter powiedział, że silne więzi hamują zarażanie proste (takie jak dzielenie się informacją), ale umożliwiają przenoszenie złożone (jak przyjmowanie innowacji).
Mosty: wąskie i szerokie
Zaufanie, które jest istotną cechą więzi mocnych, nie jest jedyną zaletą, która katalizuje zarażanie złożone. Ich najważniejszą cechą jest wzmocnienie, które wynika z faktu istnienia wielu źródeł przekazu. Dlatego właśnie dokładne zrozumienie znaczenia mostów jest decydujące dla wyjaśnienia zjawiska rozprzestrzeniania się idei.
Od czasów publikacji pionierskiej pracy Granovettera powiązania między odległymi częściami populacji zaczęto nazywać mostami. Zazwyczaj miarą wartości mostów jest ich długość (rozpiętość). Długie mosty to kanał komunikacyjny słabych więzi, dzięki któremu mogą dokonać swojego wiralnego dzieła. Rozprzestrzeniają idee za pośrednictwem zarażenia prostego dzięki zasięgowi, a nie nadmiarowości. Wyobraźmy sobie taką sytuację. W firmie, w której członkowie zespołu inżynierskiego nie mają bezpośredniego kontaktu z członkami zespołu sprzedażowego, inżynier, nazwijmy go Jakub, wychodzi poza dotychczasowy schemat działania, żeby skontaktować się ze specjalistą ds. sprzedaży Rashidem. Zaistniały kontakt między Jakubem a Rashidem jest jedyną więzią łączącą dwie grupy, a ponieważ spaja dwie odmienne części sieci społecznej, odgrywa rolę mostu, bez którego nie byłoby między nimi żadnej bezpośredniej komunikacji. Most stanowi, innymi słowy, więź długodystansową.
Im bardziej przedsiębiorczą osobą jest Jakub, tym więcej może wyszukać takich połączeń. Może tworzyć mosty z działem produkcji, projektu czy grup marketingowych. Robiąc to, Jakub wyświadcza organizacji wielką przysługę, ponieważ mosty te przyspieszą rozprzestrzenianie się nowych informacji. Nieprzypadkowo też – w końcu posiada tak wiele długodystansowych kontaktów w całej organizacji – ustawia się w pozycji bardzo istotnego podmiotu w firmowej ekonomii pośredniczenia w dostępie do informacji.
Mosty i ich wartość można jednak również mierzyć pod kątem ich szerokości (czyli liczby połączeń, jakie się na nich mieszczą). Co by było, gdyby zamiast budować nowe połączenia z wieloma różnymi departamentami, Jakub przedstawił Rashida kilku swoim kolegom z działu inżynieryjnego, a Rashid z kolei zorganizowałby kilka spotkań, by stworzyć połączenia między sprzedawcami a innymi kolegami Jakuba z działu inżynieryjnego? Interakcje te przełożyłyby się na nowe linie komunikacji między działem inżynieryjnym a działem sprzedaży. Z punktu widzenia Jakuba wiąże się to z częściową utratą znaczenia jego osoby w strukturze komunikacji. Nie jest już jedynym kanałem komunikacyjnym między działem inżynieryjnym a resztą. Most pomiędzy działem inżynieryjnym a zespołami sprzedażowymi znacznie się poszerzył, teraz składa się z kilku bliskich połączeń, a nie z jednego długodystansowego połączenia między Jakubem a Rashidem.
Dlaczego Jakub miałby rezygnować ze swojej wyjątkowej pozycji, prowadząc komunikację pomiędzy działem inżynieryjnym i kilkoma innymi departamentami? Czy posiadanie mniejszej liczby długodystansowych połączeń nie spowalnia procesu rozprzestrzeniania się informacji w przypadku zarażeń prostych? Owszem, ale w przypadku zarażeń zbiorowych to właśnie połączenia długodystansowe są problemem. Sygnał, który przebiega wąskim mostem, dociera na miejsce osamotniony, pozbawiony społecznego wzmocnienia. Z tego właśnie powodu wąskie mosty nie tworzą ścieżek, które sprzyjałyby rozprzestrzenianiu się
zarażeń złożonych.
Wąskie mosty nie tylko nie pomagają, ale mogą wręcz zaszkodzić ich rozprzestrzenianiu się. Starania zmierzające do stworzenia bardziej efektywnych ścieżek, które przyspieszą przepływ informacji między słabymi, odległymi powiązaniami, mogą w sposób niezamierzony doprowadzić do erozji wzmocnienia społecznego, które jest konieczne, aby nie stracić wpływu na zachowanie. Załóżmy na przykład, że wszyscy z działu inżynieryjnego naśladują Jakuba, który nawiązuje kontakty w całej organizacji, i przy okazji zaniedbują swoje kontakty w ramach grupy, preferując kontakty z osobami z innych grup, takich jak księgowość czy obsługa klienta.
Wraz z nawiązywaniem większej liczby znajomości w całej organizacji ci społeczni przedsiębiorcy automatycznie osłabiają więzy w obrębie działu inżynierii. Jak na ironię, w rezultacie inicjatywa, która miała doprowadzić do spopularyzowania nowej innowacji w ich zespole, może się nie powieść, gdyż inżynierowie tak dalece skupili się na więziach słabych, że doprowadzili do skrajnego osłabienia mocnych więzi we własnej grupie. To rodzi implikacje dla każdego środowiska, w którym tworzenie sieci w celu szybkiego rozprzestrzeniania się informacji może zaszkodzić tworzeniu sieci w celu rozprzestrzeniania się nowych zachowań – takich jak wzmacnianie solidarności grupy, rozpowszechnianie skomplikowanej wiedzy technicznej lub szerzenie nowych norm kulturowych w organizacji.
Wąskie mosty to ten element opowieści o wiralnych czynnikach rozwoju Twittera, który jest nieprawdziwy: sam fakt, że ktoś, kogo znamy, korzysta z niego, wcale nie musi być dla nas dostatecznie przekonujący, byśmy sami zaczęli go używać. Zdobycie tej informacji szybko poprzez pojedynczy kontakt nie wpłynie na przyswojenie sobie innowacji.
Powodem, dla którego używamy Twittera, jest fakt, że korzysta z niego mnóstwo innych ludzi. Bez nich Twitter byłby bezużyteczny. To szerokie mosty przesądziły o sukcesie Twittera.
I nie tylko Twittera. W ostatnich kilku latach badacze stwierdzili, że Facebook i Skype również rozprzestrzeniały się zgodnie z zasadą zarażenia złożonego – tak samo jak Twitter. Warto je przyjmować jedynie wtedy, kiedy wielu ludzi, z którymi chcesz się komunikować, również je przyjęło. Zwłaszcza w początkowej fazie rozprzestrzeniania się wzmocnienie społeczne poprzez szerokie mosty jest nieodzowne. Nadmiarowość, a nie zasięg, jest z kolei mantrą dla tych, którym zależy na rozprzestrzenianiu idei na zasadzie zarażenia prostego.
Rozpowszechnianie innowacji w jednej organizacji i między różnymi firmami
Historia inżyniera Jakuba stanowi też swoistą ilustrację koncepcji dziur w strukturze (structural holes) autorstwa Ronalda Burta, która jest źródłem bodajże najbardziej brzemiennego w skutki zastosowania teorii sieci w firmach. Burt opisuje dziurę w strukturze jako odległość dzielącą dwie różne grupy społeczne, uniemożliwiającą dostęp do nienadmiarowej informacji.
Strategiczne korzyści płynące dla indywidualnych „pośredników”, którzy przerzucają mosty ponad dziurami w strukturach, są ogromne. Mają wyłączny dostęp do nowych informacji, a tym samym są częściej brani pod uwagę jako kandydaci do współpracy przy atrakcyjnych projektach. Dzięki posiadaniu rozbudowanej sieci kontaktów w wielu obszarach mają lepsze perspektywy. To rodzi kolejne korzyści: na przykład dostęp do nowej informacji sprawia, że osoby te stają się również atrakcyjniejszymi kandydatami do nawiązania kontaktu i będą w pierwszej kolejności wybierane przez osoby poszukujące możliwości nawiązania tego typu znajomości.
Te korzyści z kolei mogą przełożyć się na profity dla organizacji. Bez takich osób informacja nie mogłaby się rozprzestrzeniać i wychodzić poza obszar danej grupy. Stąd mówi się, że mosty, które są przerzucane ponad dziurami w strukturach, odgrywają istotną rolę w promowaniu wymiany kulturowej i w transferze wiedzy w obrębie jednej firmy i między różnymi organizacjami.
Ale pośrednicy odgrywają mniejszą rolę w promowaniu przyswajania sobie innowacji i innych zmian w zachowaniu. Zwykle nie przekazują praktyk ani norm, ponieważ wymagają one społecznego wzmocnienia. Dzieje się tak z trzech ważnych powodów.
Po pierwsze, pojedyncza osoba niekoniecznie jest wiarygodna. Taka osoba może wykorzystywać obie strony do swoich prywatnych celów, przy czym obie strony wiedzą, że osoba ta jest jedynym ogniwem łączącym te dwie grupy, które – gdyby nie ona – nie miałyby ze sobą kontaktu. To może nie mieć poważnych konsekwencji dla dzielenia się informacją, ale dla rozprzestrzeniania się nowych praktyk biznesowych lub akceptacji nowego drogiego narzędzia szczerość i wiarygodność posłańca może być równie istotna, jak sam jego przekaz.
Kiedy jednak mosty są szerokie, osoby po obu stronach mają wiele wspólnych kontaktów. W ten sposób efekt renomy na obu końcach mostu ogranicza działania podejmowane przez osoby tworzące most. A ponieważ łatwo wykryć niedbałość lub niecny zamiar wykorzystania sytuacji, prawdopodobieństwo wystąpienia takich nadużyć jest niższe. Szerokie mosty pomiędzy grupami wzmacniają zaufanie do komunikatów dochodzących z innych stron organizacji.
Po drugie, nowa technologia lub praktyka wykorzystywana w jednej grupie wcale nie musi być przydatna w drugiej. Nawet jeżeli pośrednik ma dobre intencje, interesy i cele grupy wdrażającej innowacje mogą okazać się zbyt odmienne od celów istotnych dla grupy adresatów, co sprawia, że innowacja nie będzie zasługiwała tam na przyjęcie.
Natomiast szeroki most pomiędzy grupami może jej przyjęcie ułatwić. Jeżeli wielu członków grupy adresatów dzieli się kontaktami z członkami grupy innowatorów, wzrasta wiarygodność pożądanej zmiany. Kiedy na przykład, jeden zespół w przedsiębiorstwie ma wiele kontaktów z kolegami z innego zespołu, w którym wprowadzono ostatnio nowe oprogramowanie do zarządzania projektami, pozwala im to zaobserwować, jak łatwo członkowie grupy innowatorów współpracują ze sobą, wykorzystując nowe oprogramowanie, i jak służy ono poprawie ich wydajności. Te wzmacniające się przekazy wpływają na wzrost prawdopodobieństwa, że grupa adresatów będzie skłonna tak koordynować swoje działania, aby w końcu doprowadzić do przyjęcia nowego rozwiązania.
Po trzecie, pojedynczy pośrednik łączący dwie grupy to słaby most. Siła, jaką zyskuje taka jednostka, zajmując tak ważną pozycję w strukturze, odpowiada częściowo kosztom, jakie organizacja może ponieść, jeżeli osoba taka odejdzie. Nadmiarowość eliminuje tę przewagę. Szerokie mosty są trwałe i nie szkodzi im odchodzenie pojedynczych pracowników.
Przewaga szerokich mostów nad więziami tworzonymi przez pojedyncze osoby szczególnie uwidacznia się we współpracy partnerskiej między organizacjami. Im szersze są te mosty, tym większe prawdopodobieństwo, że na relacjach tych będzie można polegać, że będą trwałe i że będą miały wpływ na kulturę organizacyjną oraz na skłonność do akceptacji innowacyjnych praktyk.
Kiedy zdamy sobie sprawę, jak często marzenie o wiralności pomija kontekst sieci, łatwiej zrozumiemy, dlaczego tak wiele innowacyjnych przedsięwzięć czy prób wprowadzania zmian nie udaje się. Ażeby docenić kontekst zarażania, trzeba zrozumieć, że do nowego zachowania można zarówno łatwo zniechęcać, jak i zachęcać. Jeżeli kultywujemy takie myślenie, jeżeli polegamy na silnych więziach i szerokich mostach w celu upowszechniania innowacji i zmian w zachowaniu, możemy znacznie poprawić skuteczność tych starań.
O AUTORZE
Damon Centola jest profesorem nadzwyczajnym w Annenberg School for Communication oraz School of Engineering and Applied Science na University of Pennsylvania, gdzie kieruje pracami Network Dynamics Group. Jest autorem How Behavior Spreads: The Science of Complex Contagions (Princeton University Press, 2018), na podstawie której zredagowany został niniejszy artykuł.
BIBLIOGRAFIA
1. M. Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (Boston: Little, Brown, 2000); i J. Berger, Contagious: Why Things Catch On (New York: Simon i Schuster, 2013).
2. M. Granovetter, The Strength of Weak Ties, „American Journal of Sociology” t. 78, nr 6 (maj 1973): 1360‑1380.
3. J.L. Toole, M. Cha, M.C. González, Modeling the Adoption of Innovations in the Presence of Geographic and Media Influences, „PLOS ONE” t. 7, nr 1 (styczeń 19, 2012).
4. D. Centola i M. Macy, Complex Contagions and the Weakness of Long Ties, „American Journal of Sociology” t. 113, nr 3 (listopad 2007): 702‑734.
5. D. Centola, The Spread of Behavior in an Online Social Network Experiment, „Science” (wrzesień 3, 2010): 1194‑1997.
6. Granovetter, The Strength of Weak Ties.
7. Gladwell, The Tipping Point.
8. D. Centola, The Social Origins of Networks and Diffusion, „American Journal of Sociology” t. 120, nr 5 (marzec 2015): 1295‑1338.
9. M.T. Hansen, The Search‑Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization Subunits, „Administrative Science Quarterly” t. 44, nr 1 (marzec 1999): 82‑111; i D. Centola i A. Baronchelli, The Spontaneous Emergence of Conventions: An Experimental Study of
Cultural Evolution, „Proceedings of the National Academy of Sciences” t. 112, nr 7 (luty 2, 2015): 1989‑1994.
10. J. Ugander, L. Backstrom, C. Marlow i J. Kleinberg, Structural Diversity in Social Contagion, „Proceedings of the National Academy of Sciences” t. 109, nr 16 (kwiecień 17, 2012): 5962‑5966; i M. Karsai, G. Iñiguez, R. Kikas, K. Kaski, i J. Kertész, Local Cascades Induced Global Contagion: How Heterogeneous Thresholds, Exogenous Effects, and Unconcerned Behaviour Govern Online Adoption Spreading, „Scientific Reports” t. 6, nr 27178 (czerwiec 7, 2016).
11. R.S. Burt, Structural Holes: The Socialw Structure of Competition (Cambridge: Harvard University Press, 1992).
12. S.E. Page, The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2007); i Hansen, The Search‑Transfer Problem.
13. J.F. Padgett i C.K. Ansell, Robust Action and the Rise of the Medici, 1400‑1434, „American Journal of Sociology” t. 98, nr 6 (maj 1993): 1259‑1319.
14. G. Simmel, Sociology of Georg Simmel,
ed. K.H. Wolff (New York: Free Press, 1950); i D. Krackhardt, The Ties That Torture: Simmelian Tie Analysis in Organizations, „Research in the Sociology of Organizations” t. 16, nr 1 (styczeń 1999): 183‑210.
15. Hansen, The Search‑Transfer Problem; i D.G. Ancona, D. Caldwell, Bridging the
Boundary: External Activity and Performance in Organizational Teams, „Administrative Science Quarterly” t. 37, nr 4 (grudzień 1992): 634‑665.
16. M. de Vaan, B. Vedres i D. Stark, Game Changer: The Topology of Creativity, „American Journal of Sociology” t. 120, nr 4 (styczeń 2015): 1144‑1194; R. Reagans i B. McEvily, Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and Range, „Administrative Science Quarterly” t. 48, nr 2 (czerwiec 2003): 240‑267.
17. G. Davis i H. Greve, Corporate Elite Networks and Governance Changes in the 1980s, „American Journal of Sociology” t. 103, nr 1 (lipiec 1997): 1‑37.
