Współcześni liderzy działają na styku tradycji z innowacją. Mierząc się z nowymi wyzwaniami związanymi z szybkością zmian technologicznych, społecznych i gospodarczych, muszą umiejętnie łączyć to, co sprawdzone, z tym, co nowe.
W tegorocznym badaniu Global Human Capital Trends, realizowanym przez firmę Deloitte, 78% polskich respondentów uznało, że przywództwo jest kwestią istotną lub bardzo istotną w rozwoju ich firm. Za aspiracjami liderów nie idą jednak działania. Tylko 32% respondentów z Polski stwierdziło, że ich organizacje są gotowe na to, by zmierzyć się z wyzwaniami związanymi z przywództwem. W skali światowej takim optymizmem wykazywało się 42%, co pokazuje sporą przepaść między sytuacją w Polsce i na świecie. Wyniki badań opublikowane w raporcie Trendy HR 2019 udowadniają, że cyfrowa transformacja firm, wzrost możliwości produkcyjnych, spłaszczenie struktury organizacyjnej i nastawienie na pracę zespołową wyznaczają nowe reguły zarządzania organizacjami. A te stanowią wyzwanie dla szefów firm, od których oczekuje się dzisiaj zdecydowanie więcej niż tylko efektów biznesowych.
Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.
Przywództwo odpowiedzialne
Aż 80% ankietowanych przez firmę Deloitte uważa, że organizacje mają nowe potrzeby dotyczące przywództwa (zobacz ramkę Organizacje potrzebują nowego spojrzenia na przywództwo), a współcześni liderzy muszą sprostać zupełnie nowym oczekiwaniom. Aby skutecznie działać, powinni przyjąć zróżnicowane podejście do realizacji tradycyjnych zadań biznesowych, uwzględniające nowy kontekst. Wszak organizacje coraz częściej są oceniane pod względem tego, jaki wpływ wywierają na społeczeństwo i środowisko naturalne, a także na klientów i ludzi, którzy dla nich pracują. W związku z tą presją liderzy muszą umiejętnie przeprowadzać strategiczne zmiany, działać w warunkach wieloznaczności i niepewności, a także odnajdywać się w świecie nowych technologii.
W poszukiwaniu optymalnej formuły zarządzania firmy coraz częściej zwracają się ku ideom przywództwa odpowiedzialnego. Zgodnie z nimi najskuteczniejsi liderzy nie tylko dbają o rozwój swoich organizacji i wyniki finansowe, ale też przypisują działalności przedsiębiorstwa wyższy cel, realizują jego misję i pomagają zatrudnionym nadać sens ich pracy. W polskiej edycji raportu Trendy HR 2019 podkreślono, że dzisiejsza kadra kierownicza jest właśnie postrzegana w nowym kontekście zmieniających się oczekiwań społecznych i organizacyjnych. Przekłada się on na sposoby podejmowania decyzji i wyznaczania celów.
Organizacje potrzebują nowego spojrzenia na przywództwo (W %)
Jakie są kluczowe wymagania wobec liderów XXI wieku? Wybierz wszystkie, które zaobserwowałeś.
ŹRÓDŁO: Badanie Deloitte Global Human Capital Trends, 2019.
Nie oznacza to, że tradycyjne wymagania wobec liderów się zdezaktualizowały. W nowych warunkach nabrały innego znaczenia. Na przykład do niedawna liderów wyższego szczebla postrzegano jednostkowo i rozliczano głównie z indywidualnych efektów pracy. Dzisiaj jednak zwraca się coraz większą uwagę na to, jak funkcjonują oni w gronie pozostałych liderów oraz jak ich praca przekłada się na rozwój zespołów i wzrost ich efektywności. Takie przewartościowanie wynika z nowego kontekstu, w którym tempo zmian wymaga ściślejszej współpracy na szczycie organizacji i poszukiwania zintegrowanych rozwiązań łączących kompetencje z wielu obszarów.
Dekadę temu kwestie integracji, uczciwości, odpowiedzialności społecznej, automatyzacji czy sieciowości biznesu nie były na tyle istotne, by uwzględniać je w formule przywództwa. Dzisiaj stanowią najważniejsze tematy w dyskusji o zarządzaniu. Są też przyczyną niezadowolenia rosnącej liczby organizacji, które nie nadążają z dostosowywaniem swoich programów przywódczych. Tylko 25% respondentów w badaniu Deloitte twierdziło, że skutecznie kształtuje liderów cyfrowych, a tylko 30% – że skutecznie rozwija przywódców zdolnych sprostać nowym wyzwaniom. Takie inwestycje nie mogą przynieść efektów, jeśli firmy nie zaczną łączyć rozwoju nowych kompetencji przywódczych ze społecznymi i organizacyjnymi oczekiwaniami wobec osób zarządzających (zobacz ramkę Nowy kontekst przywództwa w XXI wieku).
Kształtowanie liderów przyszłości
Jeśli firmy chcą zachować konkurencyjność, nie powinny ograniczać się jedynie do szkolenia liderów. Powinny tworzyć im odpowiednie warunki do rozwoju w postaci wspierającej kultury organizacyjnej. Z badań przeprowadzonych przez firmę Deloitte wynika, że w polskich firmach na przeszkodzie do urzeczywistnienia przywództwa odpowiedzialnego stoją braki w trzech obszarach: przejrzystości, współpracy i zarządzania wynikami.
Przejrzystość. Dzisiaj to transparentność jest najcenniejszą walutą, ponieważ pomaga wzbudzić zaufanie i szacunek. W Polsce jedynie 6% ankietowanych ocenia model działania swojej firmy jako przejrzysty i otwarty, podczas gdy na świecie takich firm jest trzy razy więcej (18%). Powodem tej różnicy są uwarunkowania kulturowe. W polskiej przestrzeni biznesowej nadal pokutuje przekonanie, że ujawnianie informacji na temat działalności firmy to pozbywanie się istotnego atutu konkurencyjnego. Ponadto poza brakiem gotowości dzielenia się danymi obserwujemy niski poziom kompetencji wielu małych i średnich przedsiębiorstw w zakresie zbierania i porządkowania danych. Pozostaje także kwestia zaufania, które zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji jest zbyt małe. Nadal zdarza się, że strategię w firmach znają tylko osoby zarządzające, podczas gdy zwykli pracownicy nie mają pojęcia o ambicjach organizacji.
Nowy kontekst przywództwa w XXI wieku (W %)
Co odpowiada za zmiany w oczekiwaniach wobec liderów XXI wieku? Wybierz wszystkie czynniki, które zaobserwowałeś
ŹRÓDŁO: Badanie Deloitte Global Human Capital Trends, 2019.
Współpraca wewnętrzna. Firmy przechodzące na modele biznesowe z centrami usług mogą na tym wiele skorzystać. Dzięki temu przedstawiciele ich najwyższej kadry zarządzającej są w stanie się skupić na współpracy z innymi liderami, a nie tylko na swoim wąskim obszarze odpowiedzialności. Już w zeszłorocznym raporcie o trendach HR zwrócono uwagę na to, że role i zadania liderów na szczycie organizacji stają się znacznie bardziej złożone. Niestety, w tegorocznym badaniu aż 83% respondentów stwierdziło, że najwyższa kadra zarządzająca współpracuje ze sobą rzadko lub okazjonalnie. Przywódcy powinni umieć wyjść poza wąski zakres przydzielonych im zadań, ale tylko 18% polskich ankietowanych przyznało, że członkowie zarządu ich firmy regularnie podejmują współpracę.
Zarządzanie wydajnością. To, w jaki sposób mierzy się sukces poszczególnych osób, wpływa na zachowania całych zespołów. Kształtowanie postaw ma kluczowe znaczenie przy identyfikacji i rozwijaniu przyszłych członków kadry kierowniczej. Niestety, firmy nadal tkwią w starych schematach zarządzania wydajnością. Respondenci, pytani o podejście do oceny najlepszych liderów, przytaczali bardzo tradycyjne kryteria, według których ich organizacje mierzą sukces. Najczęściej osoby zarządzające są rozliczane z: osiągania odpowiednich wyników finansowych (60%), realizacji strategii (46%) i sprawnego zarządzania działalnością (41%). Tymczasem firmy powinny zmodyfikować dotychczasowe podejście do oceny efektywności liderów i brać pod uwagę: zaangażowanie pracowników, zdolności przywódcze, umiejętności adaptacyjne.
Współcześni liderzy muszą odpowiedzieć na zmieniające się oczekiwania różnych grup interesariuszy. Aby im sprostać, potrzebują inspiracji z zewnątrz, odpowiednich warunków wewnątrz organizacji, a także gotowości do porzucenia starych schematów.
Kierownictwo firmy musi popierać kulturę zmiany, w której liderzy naturalnie rozwijają umiejętność zarządzania niepewnością i wprowadzania nowych zasad.
Nowy kontekst, nowe strategie przywództwa
Jeśli organizacje chcą przywództwa na miarę XXI wieku, muszą tworzyć środowisko pracy sprzyjające kształtowaniu nowych liderów. Nie wystarczy tylko pozyskiwać z rynku doświadczonych menedżerów. Trzeba szukać wewnątrz firmy utalentowanych pracowników i rozwijać ich kompetencje przywódcze. Do dobrych praktyk należy m.in. przydzielanie zatrudnianym osobom zróżnicowanych zadań, promowanie liderów na różnych szczeblach i nieustanna stymulacja do rozwoju – niezależnie od etapu kariery zawodowej. Nie bez znaczenia jest też dostęp do inspiracji, które można zdobyć dzięki networkingowi, mentoringowi czy udziałowi w licznych inicjatywach integrujących różnorodne środowiska. Współczesny biznes to pajęczyna relacji. Coraz częściej kluczowi liderzy firm wymieniają się doświadczeniami, bo z takiej wymiany rodzi się motywacja do porzucania starych schematów. Takie inspiracje pomagają im jeszcze lepiej odnaleźć się w nowym kontekście funkcjonowania firm. A łatwy przepływ informacji między firmami i klientami sprawia, że impulsy do zmiany coraz częściej przychodzą z zewnątrz przedsiębiorstwa.
Choć stres towarzyszący piastowaniu kluczowych stanowisk i presja na wyniki mogą skutecznie obniżać gotowość liderów do kultywowania nowych standardów przywódczych, gra jest warta świeczki. Liderzy, którzy koncentrują się wyłącznie na rywalizacji rynkowej, mogą być piętnowani za brak zaangażowania w działania na rzecz otoczenia. W erze przedsiębiorstw odpowiedzialnych społecznie wyniki finansowe przestały być jedyną i podstawową miarą sukcesu. Zrozumienie kontekstu, w którym liderzy muszą działać, pozwoli firmom kształtować liderów jutra.
