Wystarczy pięć prostych kroków, by komunikacja w rozproszonych i różnorodnych zespołach przyniosła lepsze rezultaty.
Wraz z rozpowszechnieniem się technologii służących współpracy wirtualnej, kusi przyjęcie założenia, że bardziej wyrafinowane narzędzia poprawią tak ważny proces, jak komunikacja. Jednak badanie przeprowadzone przez nas wśród rozproszonych globalnie zespołów w dużej organizacji międzynarodowej ujawniło, że uzyskane rezultaty zależą od tego, w jaki sposób ludzie wykorzystują nowe technologie, a nie od technologii samych w sobie.
Poprosiliśmy członków zespołu o to, by ocenili siebie nawzajem, biorąc pod uwagę swoje zachowania w obszarze takim jak komunikacja wirtualna, zaczerpnięte z rosnącego zbioru badań nad zespołami wirtualnymi. Oceny kolegów koncentrowały się na pięciu najlepszych praktykach, do których zaliczono: dobór technologiido zadania, jasne określenie intencji, informowanie na bieżąco, reagowanie i bycie pomocnym oraz otwartość i postawę włączającą. Uczestnicy pracowali razem od jakiegoś czasu i przydzielono im zadanie polegające na poprawie bardzo ważnych procesów biznesowych) Wyniki indywidualne uśredniono w celu ustalenia wyników zespołowych.
Komunikacja i zachowania zespołów
Po skonfrontowaniu rezultatów badania z dotychczasowymi dokonaniami uczestników w zespołach wirtualnych oraz uwzględniając poziom dostępnego wsparcia technologicznego, odkryliśmy, że zespoły o wyższych notowaniach w obszarze owych pięciu zachowań otrzymały również wyższe oceny od swoich liderów za ponadprzeciętne efekty pracy, ukończenie zadań na czas, efektywną współpracę oraz realizację lub przekroczenie przyjętych celów. Rezultaty wskazywały na powszechnie występującą zależność liniową: lepsza komunikacja wirtualna zespołu o każde 10% pod względem skuteczności w stosunku do innych zespołów przynosiło 13% przewagi nad tymi zespołami w obszarze ogólnego uzyskanego rezultatu. Choć w badaniach skoncentrowano się na zespołach rozproszonych, sądzimy, że te same strategie mogą pomóc zespołom pozostającym w tej samej lokalizacji, które też w coraz większym stopniu zależą od wirtualnych narzędzi do współpracy.
Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu z pięciu zachowań. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że to sprawy oczywiste, ale zauważyliśmy, że często umykają one z pola widzenia. Gdy zespoły informuje się o tych prostych strategiach i gdy podejmują one działania, by je wdrożyć, osiągają lepsze rezultaty od zespołów, które tego nie robią.
1. Dobierz technologię do zadania
Zespoły mają do dyspozycji wiele technologii komunikacyjnych, od e‑maili i platform czatowych po konferencje internetowe i wideokonferencje. Ludzie często uciekają się do stosowania najwygodniejszego lub najlepiej im znanego narzędzia, ale niektóre technologie lepiej nadają się do pewnych zadań niż inne, toteż wybór złej technologii może spowodować kłopoty.
Narzędzia komunikacyjne różnią się w wielu wymiarach, takich jak bogactwo informacyjne (czyli zdolność do przekazu sygnałów niewerbalnych i innych, które pomagają w interpretacji znaczenia) oraz poziom możliwej interakcji w czasie rzeczywistym. Zadania komunikacyjne zespołu będą w podobny sposób się różnić, zależnie od potrzeby pogodzenia odmiennych punktów widzenia, udzielania informacji zwrotnej i jej otrzymywania lub też unikania potencjalnych nieporozumień.
Należy zatem starannie zastanowić się nad celami. Lapidarne, oparte na tekście media, jak e‑mail, czat czy tablica ogłoszeń, przydadzą się, jeśli chcemy przekazać informacje w jedną stronę – na przykład rozpowszechnić rutynowe komunikaty i plany, podzielić się pomysłami lub zebrać proste dane. Konferencje internetowe i wideokonferencje to bogatsze, bardziej interaktywne narzędzia, lepiej dostosowane do złożonych zadań, takich jak rozwiązywanie problemów i negocjacje, które wymagają przecież uzgodnienia różnych idei i punktów widzenia. Należy unikać rozwiązywania spornych problemów interpersonalnych drogą e‑mailową lub na czacie, a czasami najlepszą opcją (o ile to możliwe) jest spotkanie w cztery oczy.
2. Jasno określ intencje
Większość współczesnych procesów komunikacyjnych odbywa się drogą tekstową. Niestety, tam, gdzie narzędzia tekstowe zostawiają zbyt duże pole do interpretacji, wkradają się często spotykane błędy poznawcze (biases) i tendencyjne założenia mogą wywołać nieporozumienia i doprowadzić do niezdrowego konfliktu, który zaszkodzi wynikom zespołu.
Intencje wypaczają się z kilku powodów:
Ludzie mniej się pilnują i łatwiej ulegają negatywnym emocjom, pisząc. Gdy nie możemy zobaczyć reakcji osoby otrzymującej wiadomość, prawdopodobnie łatwiej będzie powiedzieć coś, czego nie powiedzielibyśmy osobiście. Dlatego członkowie zespołu, ośmieleni przez technologię i dystans, nie będą mieli oporów, by narzekać, wyrażać gniew, a nawet obrażać siebie nawzajem. Często zaczynają zachowywać się bardziej agresywnie niż robiliby to osobiście.
Negatywne emocje przeważają też po drugiej stronie. Ludzie odbierający komunikaty pisemne zazwyczaj interpretują je w bardziej negatywny sposób niż chciał tego nadawca. Emocje są wyrażane i odbierane przeważnie poprzez sygnały niewerbalne, których w dużej mierze brakuje w komunikatach tekstowych. Badania sugerują, że odbiorcy e‑maili, które w zamierzeniu miały przekazywać pozytywne emocje, zazwyczaj interpretują te komunikaty jako emocjonalnie neutralne. Na podobnej zasadzie e‑mail o lekko negatywnym wydźwięku z dużym prawdopodobieństwem zostanie zinterpretowany jako dużo bardziej krytyczny niż zamierzał nadawca.
Ludzie czytając skupiają się na różnych treściach. W wiadomościach pisemnych często zakładamy, że inni skoncentrują się na sprawach, które my sami uważamy za ważne, i nie zawsze dostatecznie jasno określamy nasze priorytety. Niestety, istotne informacje łatwo jest przeoczyć.
By zapobiec wywołaniu konfliktów w zespole przez owe błędy poznawcze, należy zadbać o to, by swoje intencje przedstawić z krystaliczną jasnością. Dobrze jest przeczytać jeszcze raz ważne wiadomości przed wysłaniem, by upewnić się, że trafiliśmy we właściwy ton. Lepiej przesadzić w drugą stronę podkręcając pozytywny wydźwięk i stosując emotikony, by zablokować tendencję do negatywnej interpretacji. Podejmuj wszelkie możliwe starania, by podkreślić ważne informacje – podświetlaj elementy wiadomości, które wymagają uwagi; stosuj na przykład zwrot „RSVP” w polu tematu oraz rozdzielaj prośby na kilka e‑maili, by lepiej wypunktować każdą z nich.
3. Informuj na bieżąco
Gdy członkowie zespołu nie komunikują się ze sobą twarzą w twarz, rośnie ryzyko utraty kontaktu oraz „wypadnięcia z obiegu”. Może tak się zdarzyć z kilku powodów. Po pierwsze, gdy zespoły nie pracują w tym samym miejscu, trudniej jest stwierdzić, kiedy wiadomości dotarły i zostały przeczytane, chyba że konkretnie potwierdzono odbiór. Po drugie, pomyłki komunikacyjne mogą doprowadzić do nierównej dystrybucji informacji pomiędzy członkami zespołu. Pojedyncze osoby mogą na przykład zostać przez pomyłkę wykluczone z ważnego e‑maila zespołowego, przez co niechcący nie będą nic wiedzieć o wspólnym projekcie. Po trzecie, brak częstego kontaktu osobistego może doprowadzić do powstania efektu „co z oczu, to z serca” – członków zespołu rozpraszają lokalne żądania oraz nagłe wypadki, i zapominają informować o tym na bieżąco pracujących w oddaleniu członków zespołu. Gdy jeden z nich milknie, inni padają ofiarą domysłów. Bez dokładnych informacji ludzie często zakładają najgorsze.
Wasz zespół może pokonać te utrudnienia przyjmując za priorytet informowanie wszystkich o wszystkim na bieżąco. Utrzymuj regularną komunikację z członkami zespołu i unikaj przedłużonych okresów ciszy. Proaktywnie dziel się informacjami o sytuacji lokalnej, w tym o nieoczekiwanych nagłych kryzysach, terminach i priorytetach. Informuj o otrzymaniu ważnych wiadomości, nawet jeśli niemożliwe jest natychmiastowe podjęcie działania. I daj ludziom kredyt zaufania. Staraj się wyjaśniać sprawy, by lepiej zrozumieć zachowania lub intencje innych, zanim zaczniesz wyciągać pochopnie wnioski. Na przykład, sprawdź, co się dzieje z członkiem zespołu, który nie odpowiedział na pilną wiadomość – może jej nie otrzymał albo wyskoczyło mu coś pilnego.
4. Reaguj i bądź pomocny
Paradoks rozproszonej pracy zespołowej polega na tym, że podstawowe znaczenie dla efektywnego funkcjonowania ma zaufanie – ale jednocześnie jest ono trudniejsze do osiągnięcia niż w tradycyjnych zespołach. Na zaufanie pomiędzy kolegami z zespołu pracującego w tym samym miejscu duży wpływ ma zażyłość i sympatia osobista; natomiast w przypadku zespołów rozproszonych ludzie muszą sygnalizować, że są godni zaufania, poprzez to, w jaki sposób pracują z innymi nad realizacją zadania. By sprzyjać wytworzeniu się zaufania w zespole wirtualnym, zachęcaj wszystkich do tego, by odpowiadali od razu na pytania pozostałych członków zespołu, by poświęcili czas na udzielenie merytorycznej informacji zwrotnej, proaktywnie sugerowali rozwiązania problemów, przed którymi staje zespół oraz utrzymywali pozytywny i wspierający ton komunikacji.
5. Bądź otwarty i przyjmij postawę włączającą.
Rozproszone zespoły z większym prawdopodobieństwem będą obejmować członków wywodzących się z różnych kultur i środowisk oraz legitymujących się różnym doświadczeniem. Choć różnorodność zwykle przynosi większe zróżnicowanie idei, co może pobudzić kreatywność i poprawić wyniki zespołu, komunikacja wirtualna czasami zniechęca członków zespołu do tego, by się odzywać, trudno więc odnieść z tych zalet korzyści. Narzędzia wirtualne ograniczają ilość sygnałów społecznych, które pomagają członkom zespołu w nawiązaniu więzi, co może obniżyć motywację do dzielenia się pomysłami i informacjami. Ludzie mogą także powstrzymywać się od kontaktu, gdy nie są w stanie bezpośrednio obserwować reakcji innych członków zespołu na ich zaangażowanie. Ponadto, gdy rozproszone zespoły składają się z podgrup w różnych lokalizacjach, występuje naturalna tendencja do częstszej komunikacji wewnątrz podgrupy lokalnej niż na niwie całego zespołu. Bywa to szczególnie trudnym wyzwaniem dla liderów, którzy mogą spotkać się z krytyką, że niesprawiedliwie dają więcej uwagi członkom lokalnego zespołu.
By odnieść korzyści z różnorodności zespołu wirtualnego, skoncentruj się na możliwie najbardziej otwartej i włączającej komunikacji. Zadbaj aby komunikacja i ważne procesy decyzyjne zajmowały cały zespół. Aktywnie domagaj się przedstawienia swojej perspektywy i swojego punktu widzenia od wszystkich członków zespołu, w szczególności wobec tych mieszkających w innych miastach, by zademonstrować otwartość na odmienne idee i nowe podejścia do zadania. A gdy starasz się rozstrzygnąć różnice zdań, dąż do integracji najlepszych idei zespołu.
Komunikacja i liderzy
Nie zakładaj, że każdy w zespole jest świadom potencjalnych pułapek wirtualnej komunikacji lub pięciu najważniejszych zachowań poprawiających uzyskiwane rezultaty. W związku z tym, sugerujemy opracowanie „statutu” zespołu, w którym będą opisane metody współpracy. Dlatego określ konkretne technologie, które zespół będzie wykorzystywał (lub nie) do różnych zadań („Nie stosujemy e‑maili do omawiania wrażliwych problemów interpersonalnych”); ponadto ustal standardowe formaty komunikatów pisemnych i przyjętą dla nich konwencję („Podświetlamy lub wytłuszczamy w e‑mailach informacje o działaniach”); przygotuj plany informowania wszystkich na bieżąco („Dajemy zespołowi znać zawczasu, jeśli nie da się dotrzymać danego zobowiązania lub terminu”); określ oczekiwany czas odpowiedzi na pytania („Poinformuj o otrzymaniu wiadomości w ciągu 24 godzin”) oraz wybierz rodzaj komunikatu, który powinien być zawsze przekazywany wszystkim („Stosujemy zasadę «Czy chciałbym to wiedzieć?»). Odkryliśmy, że jasno zakomunikowane zasady naprawdę czynią różnicę.
Z naszych badań wynika także, że ludzie mający wcześniejsze doświadczenie we współpracy wirtualnej uzyskują wyższe oceny w zakresie komunikacji wirtualnej. Liderzy mogą oprzeć się na tych członkach zespołu w celu modelowania skutecznych zachowań – i mogą sami stanowić wzór tych zachowań – by podnieść standard współpracy całej grupy.
O autorach
N. Sharon Hill jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania w George Washington School of Business w Waszyngtonie (DC). Kathryn M. Bartol jest profesorem przywództwa i innowacji w Robert H. Smith School of Business Uniwersytetu Maryland w College Park.
