Luka mentalnościowa prowadzi do powstania cyfrowych „martwych punktów”, o których liderzy powinni wiedzieć i których powinni unikać.
Współcześnie liderzy stoją przed ogromnym wyzwaniem rozwojowym. Wielu z nich brakuje umiejętności oraz sposobu myślenia, które pozwoliłyby im odnieść sukces w gospodarce cyfrowej.
„MIT SMR” razem z firmą Cognizant przeprowadził niedawno ankietę wśród ponad 4 tysięcy menedżerów i liderów z ponad 120 krajów z całego świata, poświęconą zagadnieniu przyszłości przywództwa w gospodarce cyfrowej.
Rezultaty ankiety pokazały, że raptem 12% respondentów zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, iż liderzy ich organizacji posiadają właściwą mentalność, a zaledwie 9% zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich liderzy posiadają odpowiednie umiejętności do tego, by skutecznie konkurować w nowej gospodarce.
Nie powinniśmy jednak zaczynać od wskazywania palcem wyłącznie liderów najwyższego szczebla: zaledwie 13% wszystkich ankietowanych menedżerów zgodziło się zdecydowanie z tym, że reszta ich organizacji jest na to przygotowana. Wywiady z menedżerami i naukowcami odzwierciedlają obawy o gotowość liderów do tego, by kierować organizacjami w warunkach gospodarki cyfrowej.
„Jeśli chodzi o przywództwo we współczesnym cyfrowym świecie – zauważa Michael Schrage, badacz z zespołu MIT Initiative on the Digital Economy – nie widzę wystarczająco dużej liczby liderów, którzy by «żyli» zarządzaną przez nich działalnością oraz dawali przykład innym. Czyny znaczą więcej niż słowa, a czyny są wynikiem postawy myślowej”.
Gotowość na cyfrowe przywództwo
Globalna ankieta przeprowadzona wśród menedżerów pokazała, że niewielu menedżerów i liderów zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich organizacje są gotowe na podjęcie wyzwań, jakie przynosi digitalizacja.
12% liderów posiada właściwą mentalność
13% nasza organizacja jest przygotowana do tego by konkurować w gospodarce cyfrowej.” class=”wp‑image‑2512”/>
Luka mentalnościowa jest źródłem większych obaw niż deficyt umiejętności. Dlaczego? Z zakresu cyfrowych umiejętności istotnych z punktu widzenia przyszłego sukcesu można ludzi wyszkolić, ale rozwinięcie cyfrowej mentalności stanowi bardziej złożone wyzwanie, ponieważ jest to coś mniej konkretnego. A oto co mnie martwi najbardziej: luki mentalnościowe prowadzą do powstania „martwych punktów”. Trudno być znakomitym przywódcą, gdy się nie wie, czego się nie wie.
Istnieją cztery rodzaje cyfrowych „martwych punktów”, których należy unikać: strategiczne, kulturowe, z zakresu kapitału ludzkiego oraz osobiste.
Pierwszy „martwy punkt”: strategiczny
Zdecydowana większość respondentów biorących udział w ankiecie wskazała, że najważniejszym wymogiem przywódczym w gospodarce cyfrowej jest jasność celu, wizji i strategii. Powiedzmy, że prowadzimy działalność w obszarze cechującym się szybką migracją z produktów na platformy. Proces ten najprawdopodobniej odbywa się w środowisku działającym jak ekosystem – stanowiącym złożony układ relacji partnerskich z użytkownikami, klientami i dostawcami. Możesz nawet okresowo nawiązywać współpracę partnerską z konkurentami w sytuacji, gdy wzajemne korzyści przeważają nad rywalizacją.
W całym tym procesie największe znaczenie ma wytworzenie efektów sieci – ułatwianie przebiegu procesu, w którym użytkownicy kreują podwyższoną wartość dla innych użytkowników. Podejście to stoi w sprzeczności z bardziej tradycyjnym spojrzeniem na kreowanie przewagi konkurencyjnej, który koncentruje się prawie wyłącznie na optymalizacji zdolności organizacji do wygrywania, a nie na optymalizacji wydajności interakcji pomiędzy użytkownikami, które pozwalają na stworzenie społeczności.
Jeśli w platformach kreujących efekty sieci zabranie mentalności o charakterze inwestycyjnym, liderzy firmy ryzykują opracowaniem strategii kładących nacisk na optymalizację produktów i usług w środowisku zmierzającym w odmiennym kierunku.
Drugi „martwy punkt”: kulturowy
„Jak opisałbyś twoją kulturę organizacyjną?” – pytanie to zadałem setki razy studentom i menedżerom z całego świata. Najbardziej popularna odpowiedź brzmi: To sposób, w jaki tutaj prowadzimy działalność. Odpowiedź ta często prowadzi do dyskusji o tym, jak silne są codzienne zachowania organizacji, a nie o nagrodach i konsekwencjach wzmacniających lub korygujących owe zachowania. Gdy brak owych mechanizmów wzmacniających, może się okazać, że pracujemy w środowisku, w którym mówi się o współpracy, ale nagradza się zachowania o charakterze „silosowym”.
To samo niebezpieczeństwo pojawia się również wtedy, gdy liderzy mówią o przywództwie cyfrowym, ale go nie praktykują. To o tym mówił Schrage, wyrażając obawę o to, że liderzy nie „żyją” zarządzaną przez nich działalnością. Ujmuje to prosto: „Co to znaczy dawać przykład innym? Czy liderzy ci korzystają ze Slacka? Czy prowadzą zebrania i rozmowy za pomocą urządzeń cyfrowych? Czy nie tylko piszą blogi, ale też komentują blogi innych osób?”.
Jeśli nie uda nam się wyjść poza rozmowę o budowaniu zwinnych systemów i procesów czy o stymulowaniu przełomowych innowacji, czy o zwiększeniu elastyczności w środowisku pracy, możemy z łatwością popaść w kulturowe „martwe punkty”, tracąc w coraz większym stopniu kontakt z rzeczywistością.
Trzeci „martwy punkt”: kapitał ludzki
Jakie jest prawdopodobieństwo, że jeśli tobie jako przywódcy brak zdolności do tego, by dostrzec zmieniające się trendy w twojej branży, to i tak będziesz wiedział, które umiejętności i zachowania będą potrzebne do tego, by wygrać w przyszłości? Jakie są szanse na to, że jeśli dużo mówisz o wprowadzaniu innowacji poprzez digitalizację, ale nie robisz wiele, by tak się stało, to i tak będziesz w stanie sprawić, by twoja firma stała się magnesem dla talentów klasy światowej?
Jest mało prawdopodobne, by ludzi posiadających umiejętności, zachowania i mentalność dostosowane do wymogów przyszłości pociągała firma zakochana w przeszłości. Potencjalni pracownicy o wysokiej wartości w świecie cyfrowym chcą wiedzieć, że ich talenty zostaną dostrzeżone, docenione i nagrodzone. Aspirują do tego, by pracować z i dla przywódców zainteresowanych ich stałym rozwojem. Chcą wiedzieć, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji strategii korporacyjnej, a także chcą czuć, że wnoszą coś do tego, by uczynić świat lepszym.
Czy jako lider słyszysz wystarczająco często, że stworzyłeś politykę i praktykę zarządzania talentamizaprojektowane z myślą o przyciąganiu, motywowaniu i zatrzymaniu w firmie tego typu pracowników? Jeśli nie, być może padłeś ofiarą „martwego punktu”, który może mieć katastrofalne skutki w postaci niezdolności do przyciągnięcia najlepszych, dzięki którym organizacja może stać się najlepszą wersją siebie.
Czwarty „martwy punkt”: osobisty
Pamiętajcie pierwszy punkt z naszej ankiety, w którym zaledwie 12% naszych respondentów uważało, że ich liderzy są przygotowani do tego, by przewodzić w warunkach gospodarki cyfrowej? Gdy respondentów poproszono o odpowiedź na to samo pytanie, ale w odniesieniu do własnej gotowości, 26% zdecydowanie zgodziło się z tym, że są na to gotowi. „The Performance Management and Appraisal Resource Center wskazuje na fakt, że aż 80% respondentów ocenia swoje własne wyniki jako ponadprzeciętne”.
Musimy uważać na to, by nie dawać wiary własnym informacjom prasowym. Jeśli nie wiesz, czego nie wiesz, względnie łatwo jest wykreować osobiste „martwe punkty”, które przeszkodzą nam w rozwoju, być może po prostu dlatego, że nie jesteśmy świadomi istnienia luki w obszarze danej umiejętności, zachowania lub mentalności. Co więcej, jeśli stworzyliśmy kulturę oraz wprowadziliśmy politykę i praktykę z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, które izolują nas od zmieniającego się świata, będziemy posiadać mniejszą motywację do tego, by rozwijać nowe umiejętności i zdobywać nowe wglądy.
Dobra wiadomość jest taka, że owe „martwe punkty” da się skorygować. Jako lider w nowym świecie nie musisz mieć wszystkich odpowiedzi. Możesz poprosić o pomoc. Możesz otaczać się ludźmi skłonnymi do współpracy i którzy będą chcieli wnieść własne idee po to, by zbudować znakomitą firmę. Możesz wypróbować nowe narzędzia cyfrowe, wiedząc, że może ci w tym pomóc mnóstwo osób. Możesz uczyć się od innych, którzy posiadają inny profil umiejętności od twojego, i być świadomym tego, że oni mogą się wiele nauczyć od ciebie.
O autorze:
Douglas A. Ready jest wykładowcą MIT Sloan Management School, specjalistą w dziedzinie zwiększania efektywności organizacji, założycielem i dyrektorem wykonawczym Consortium for Executive Development Research. Jego adres na Twitterze: @doug_ready
