Technologie współpracy przynoszą organizacjom wiele korzyści w czasach powszechnej pracy zdalnej, ale niosą ze sobą również ryzyko izolacji, wykluczenia, nadzoru i autocenzury.
Praca zdalna dała wielu z nas możliwość dostosowania się do nowych sposobów interakcji z naszymi współpracownikami. Wszechobecność technologii w całym okresie pandemii wzmocniła nacisk na pracę wirtualną, umożliwiając zespołom wspólne wykonywanie zadań nawet wtedy, gdy normalne biura są zamknięte. W samym 2020 roku rynek narzędzi służących zdalnej pracy wzrósł o prawie 25%, a przy spodziewanym stałym wzroście i popycie, eksperci przewidują, że do 2025 roku branża będzie warta ponad 50 mld dolarów. Jednak wraz z nasileniem się „gorączki złota” w zakresie technologii współpracy, organizacje ryzykują, że stracą z oczu wpływ, jaki technologie wywierają na dynamikę relacji między liderami a pracownikami.
W naszych ostatnich badaniach przyjrzeliśmy się wirtualnym interakcjom pomiędzy liderami i pracownikami w międzynarodowej organizacji z listy Fortune 500. Zbadaliśmy, w jaki sposób liderzy koordynują pracę pracowników w różnych miejscach i strefach czasowych, korzystając z różnych platform współpracy. Przeprowadzona przez nas analiza dotycząca blisko 1 200 pracowników, oraz wywiady z 64 liderami, dostarczyła ważnych spostrzeżeń na temat transformacyjnego wpływu nowych technologii na zachowania organizacyjne.
W tym artykule przyjrzymy się, w jaki sposób pracownicy i liderzy rozumieją wpływ technologii na ich relacje w pracy, jakie nietradycyjne role pojawiają się w wyniku stosowania tych technologii oraz jakie są niezamierzone konsekwencje nowej organizacji pracy. A także temu, czy i jak liderzy mogą je łagodzić.
Zrozumienie relacji opartych na technologii i zarządzanie ryzykiem
Odkryliśmy, że kiedy liderzy postrzegają narzędzia, takie jak Zoom, Slack czy Microsoft Teams, wyłącznie jako przekaźnik informacji, zakładają, że są one jedynie medium lub narzędziem współpracy. Nasze badania sugerują jednak, że technologie te mają wpływ na relacje między ich użytkownikami. Na przykład, badania pokazują, że przywództwo w zespołach wirtualnych przybiera inną postać niż w grupach, które spotykają się w tradycyjny sposób. Dzieje się tak dlatego, że wirtualna natura relacji wymaga innych kompetencji. Nasze badania sugerują ponadto, że praca wirtualna może ograniczać tradycyjne wpływy hierarchiczne.
Równocześnie praca wirtualna potencjalnie zwiększa dystans interpersonalny między liderem a pracownikiem, nawet jeśli wirtualne spotkania odbywają się regularnie. Zauważyliśmy również, że w wyniku stosowania technologii pojawiają się nowe, nietradycyjne role. Na przykład pracownik znający się na technologii może stać się moderatorem platformy, prowadzącym rozmowy i rozwiązującym problemy. Chociaż ta nowa rola nie musi być formalna jest uznawana przez wirtualną społeczność za wartościową.
Kluczową częścią badań jest zrozumienie, jakie niezamierzone konsekwencje wynikają z technologicznych relacji. Dynamika wirtualnej współpracy za pośrednictwem technologii przynosi wiele korzyści pracownikom i liderom, ale wiąże się również z ryzykiem izolacji, wykluczenia, nadzoru i autocenzury.
Ryzyko izolacji. Nadmierne uzależnienie od technologii w relacjach lider – zespół stwarza warunki do zwiększonej izolacji pomiędzy liderami a ich podwładnymi. Nasze badania wykazały, że izolacja pogłębia się w wielu sytuacjach – gdy technologia zawodzi, gdy dochodzi do zmęczenia wideokonferencjami, a także gdy narzędzia cyfrowe nie są w stanie zastąpić mniej formalnych interakcji społecznych w zdalnych środowiskach pracy. W takich przypadkach technologia może powodować dodatkowe tarcia i pogłębiać przepaść między liderem a pracownikiem, ponieważ traci się możliwość spontanicznych osobistych interakcji. Biorąc pod uwagę rozwój zdalnych i hybrydowych modeli pracy w wyniku pandemii, te problemy pozostaną, a przywództwo ryzykuje, że stanie się tele‑przywództwem. I stanie się tak, jeśli nie zajmiemy się kwestią izolacji.
Ryzyko wykluczenia. Pomimo najlepszych intencji związanych z narzędziami do współpracy zespołów wirtualnych pewien kłopot mogą stanowić różnice pokoleniowe, powodując ograniczone uczestnictwo niektórych pracowników w życiu organizacji. Dzieje się tak nie tylko ze względu na różny poziom zaawansowania technologicznego w poszczególnych grupach wiekowych, ale także z powodu różnic pokoleniowych w dziedzinach nietechnicznych, takich jak wartości zespołowe, oczekiwania dotyczące relacji w pracy, postrzeganie zachowań liderów oraz lojalność wobec organizacji. Niezależnie od tego przestrzegamy firmy i liderów przed projektowaniem polityki opartej na założeniach dotyczących grup wiekowych, ponieważ ogólne klasyfikacje pokoleniowe są często zbyt uproszczone. Trzeba zrozumieć, że to czynniki indywidualne i kontekstowe odpowiadają za różne postawy wobec technologii. A nie wyłącznie wiek.
Tak jak praca w modelu stacjonarnym implikuje pewną dynamikę społeczną, tak i stosowanie narzędzi cyfrowych wpływa na pracę zespołową. Na przykład technologia współpracy oferuje platformę do sygnalizowania widoczności i zaangażowania poprzez udział w działaniach zespołu wirtualnego, przy jednoczesnym niezamierzonym wykluczeniu osób, które są postrzegane jako nieuczestniczące lub niezdolne do tego. Może to wynikać z wyzwań związanych z krzywą uczenia się cyfrowych „imigrantów” w przeciwieństwie do cyfrowych tubylców lub problemów z infrastrukturą techniczną. Inne powody nieuczestniczenia dotyczą jasności zadania, kontekstu spotkania (formalnego lub nieformalnego) oraz typów osobowości zaangażowanych osób.
Ryzyko nadzoru. Aplikacje umożliwiające zdalną współpracę zapewniają firmom i liderom możliwość w zasadzie pełnego nadzoru, np. gromadząc informacje o pracownikach, takie jak choćby wydajność danej osoby i jej cyfrowe kompetencje, które mogą być wykorzystane w procesie podejmowania decyzji organizacyjnych. Wówczas technologia może służyć jako niezamierzone narzędzie oceny.
Weźmy pod uwagę, że większość aplikacji służących współpracy śledzi aktywność użytkowników . Dane te mogą informować osoby zarządzające platformą o zaangażowaniu poszczególnych osób i mogą być potencjalnie wykorzystane do oceny efektywności pracowników, nawet jeśli nie jest to głównym celem tej technologii. W rezultacie może dojść do niesprawiedliwego traktowania tych pracowników, którzy nawet angażując się w pracę, zostawiają jedynie śladowe cyfrowe tropy.
Chociaż zdajemy sobie sprawę z istnienia i wartości technologii nadzoru, trzeba informować pracowników, jakie dane są (a jakie nie są) gromadzone przez wykorzystywane przez nich technologie, jak są gromadzone i w jakim celu. Badania pokazują, że negatywne postrzeganie nadzoru zmniejsza poczucie osobistej kontroli pracowników i negatywnie wpływa na zaufanie w relacji lider – pracownik. Nadszarpnięte zaufanie zmniejsza zdolność lidera do wpływania na pracowników i niekorzystnie wpływa na ich wydajność i satysfakcję z pracy.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Godność jako podstawa korzystania z danych pracowników
Jak odpowiedzialnie zarządzać danymi pracowników?
Ryzyko autocenzury. Technologie współpracy pozwalają na synchroniczne i asynchroniczne sposoby komunikacji i zapewniają poczucie otwartości, w której jednostki są w stanie ze sobą współpracować. Liderzy i pracownicy mogą z łatwością wysyłać do siebie SMS‑y, dzwonić lub widywać się, a nawet notować w kalendarzu własne zadania, aby organizować spotkania lub swobodnie dzielić się informacjami. Odkryliśmy jednak, że otwartość sprawia czasami, że niektóre osoby czują, że zostaną osądzone, jeśli powiedzą coś niewłaściwego.
Podczas nagrywanego spotkania online dotyczącego strategii pracownik może chcieć podzielić się swoimi przemyśleniami tylko wtedy, gdy ma pewność, że zabrzmi inteligentnie. To jest autocenzura. Stwierdziliśmy, że technologie współpracy niekoniecznie ułatwiają swobodny przepływ informacji. Czasem wręcz nakłaniają do autocenzury, nawet jeśli technologia jest postrzegana jako przyjazna dla użytkownika. Chociaż badania pokazują, że dzielenie się informacjami jest jednym z głównych celów interakcji pomiędzy współpracownikami, a także w kontaktach z przełożonymi, odkryliśmy również, że poszczególne osoby najczęściej dzielą się informacjami, gdy mają taką potrzebę w związku z wykonywanymi zadaniami, nie są zaś skłonne dzielić się osobistymi historiami. To z kolei ogranicza możliwość nawiązywania bliższych relacji, ponieważ jak sugerują badania, brak otwartości negatywnie wpływa na zgranie zespołu, zaufanie i koleżeńskość. W rezultacie zwiększa się dystans pomiędzy liderem a pracownikami oraz poszczególnymi członkami zespołu.
Praktyczne kroki mające na celu zmniejszenie ryzyka
Będąc liderem możesz podjąć kroki w celu przezwyciężenia tych problemów, nawiązując z pracownikami kontakt na poziomie osobistym tak, aby nawet przy ewidentnym dystansie fizycznym uniknąć dystansu uniemożliwiającego ci zarządzanie zespołem. Badania pokazują, że zanim ludzie ocenią twój przekaz, najpierw ocenią ciebie.
Wspieranie więzi społecznych. Aby zapobiec ryzyku izolacji, liderzy i pracownicy mogą włączać do relacji znaczące interakcje społeczne. Dzięki temu technologia stanie się nie tylko środkiem do osiągnięcia wyników związanych z pracą, ale także sposobem na nawiązanie kontaktów na poziomie indywidualnym. Na przykład warto organizować cotygodniowe wspólne wirtualne całej załogi.
Zapobiegaj wykluczeniu poprzez zaangażowane uczestnictwo. Aby zmniejszyć ryzyko wykluczenia w relacjach technologicznych, liderzy i pracownicy muszą aktywnie uczestniczyć w wirtualnych spotkaniach, ponieważ podejście „realizuj swoje zadania i módl się” po prostu nie działa. Liderzy mogą zachęcać pracowników do angażowania się w konkretne wspólne wydarzenia online, aby niwelować cyfrowe wykluczenie. Jeśli uważasz, że unikanie uczestnictwa może być wynikiem braku technicznych kompetencji, możesz zapewnić konkretne szkolenie, aby uzupełnić wiedzę pracowników.
W kwestii nadzoru kieruj się transparentnością. Należy informować pracowników o tym, jakie dane są generowane przez technologie, z których korzystają, do czego te dane są wykorzystywane oraz o polityce firmy w tym zakresie. W przypadku szczegółowych danych dotyczących pracowników, jak np. dane prywatne, należy je zaszyfrować w celu ochrony przed nieuprawnionym dostępem i poinformować o tym pracowników. Gdy pracownicy nie znają polityki firmy w tym zakresie, zaczynają podejrzewać , że są inwigilowani, zaufanie zostaje nadszarpnięte, a twój wpływ jako lidera zostaje ograniczony. Obawy związane z byciem obserwowanym można złagodzić, kształtując politykę organizacyjną w taki sposób, aby wykluczyć gromadzenie danych zbędnych z punktu widzenia organizacji lub wynikających ze złych intencji.
Liderzy mogą również pójść dalej i pokazać swoje zaangażowanie na rzecz transparentności poprzez umożliwienie poszczególnym osobom wypowiadania się bez obawy przed nadmierną krytyką, a nawet represjami. Tam, gdzie jest to możliwe, liderzy powinni rozważyć nadanie pracownikom praw administratora, tak by mogli sami zarządzać ustawieniami prywatności w aplikacjach służących współpracy. Jeśli dysponujesz odpowiednimi środkami technologicznymi, możesz dodatkowo anonimizować dane generowane poprzez ich szyfrowanie, aby zwiększyć zaufanie pracowników. Dodatkowo możesz skorzystać z pomysłów pracowników podczas pracy nad stworzeniem organizacji bez nadzoru. Podobnie, można również wdrożyć szereg aplikacji, które z założenia rozwiązują problemy związane z nadzorem kierowniczym, np. aplikacje pozwalające pracownikom na przekazywanie anonimowych informacji zwrotnych.
Pomimo obecnych wyzwań spowodowanych pandemią, dystansem społecznym i zamknięciem wielu przestrzeni biurowych, warto docenić korzyści płynące z możliwości wykonywania pracy zdalnie z domu. Relacje pracownicze związane ze stosowaniem najnowszych technologii przyniosły korzyści w obszarach przejrzystości i potencjalnie zwiększonej szybkości komunikacji na globalnym rynku pracy.
Aby w pełni wykorzystać technologię współpracy przy jednoczesnym zapewnieniu zaufania pracowników, zarówno firmy, jak i liderzy muszą wziąć pod uwagę konsekwencje jej stosowania i łagodzić związane z tym ryzyko, ponieważ będzie ono miało znaczący wpływ na zaangażowanie pracowników, ich postawę wobec ujawniania informacji, spójność zespołu ewentualnie jej brak oraz poczucie nieustającej kontroli.
