Streszczenie: Tradycyjny model organizacji pracy ustępuje miejsca nowemu podejściu, w którym zadania są dzielone na mniejsze projekty i przydzielane zarówno pracownikom, jak i maszynom czy zewnętrznym specjalistom. W tym kontekście pracownicy identyfikują się bardziej z posiadanymi umiejętnościami niż z konkretnymi stanowiskami. Pandemia COVID-19 przyspieszyła te zmiany, podkreślając znaczenie zwinności i elastyczności w organizacjach. Liderzy muszą dostosować swoje podejście, koncentrując się na realizacji zadań i projektów, a nie na tradycyjnych stanowiskach pracy. Wymaga to koordynacji różnorodnych zasobów – ludzkich i technologicznych, wewnętrznych i zewnętrznych. W miarę jak pracownicy zyskują większą swobodę w wyborze projektów i przełożonych, relacje służbowe stają się mniej hierarchiczne. To rodzi pytania dotyczące koordynacji przydziału pracy i zarządzania zespołem w nowym środowisku. MIT Sloan Management Review Polska
Na naszych oczach wyłania się nowy model organizacji pracy, który diametralnie zmieni role liderów w firmach.
Tradycyjny sposób organizowania pracy i zarządzania pracownikami staje się coraz bardziej przestarzały. Obecnie kształtuje się nowy model pracy, w którym zadania są rozłożone na mniejsze projekty oraz przydzielane nie tylko pracownikom, lecz także maszynom i zewnętrznym specjalistom. W tym modelu pracownicy coraz częściej identyfikują się nie z przypisywanym im stanowiskiem, lecz z określonymi umiejętnościami i talentami, które mogą zostać wykorzystane tam, gdzie organizacja ich potrzebuje. Te zmiany przyspieszyła pandemia COVID‑19, która uwypukliła kluczowe znaczenie zwinności i elastyczności w organizacjach – oba te aspekty są możliwe dzięki temu nowemu podejściu do pracy.
Zachodząca w firmach ewolucja wymaga głębokiej zmiany w sposobie myślenia i zachowaniu liderów. Ten nowy sposób projektowania pracy i organizowania talentów, jak opisali wcześniej Ravin Jesuthasan i John Boudreau, współautor tego artykułu, wymaga od menedżerów myślenia o realizacji zadań i projektów, a nie kierowania się tradycyjnym podziałem na stanowiska pracy. Menedżerowie będą musieli nauczyć się koordynować szeroką gamę różnych zasobów – zarówno ludzkich, jak i technologicznych; zarówno stałych pracowników, jak i zewnętrznych specjalistów – aby sprostać stawianym im wyzwaniom. W miarę jak pracownicy będą zyskiwać coraz większą swobodę, dokonując wyboru najbardziej pożądanych projektów i przełożonych, z którymi chcą pracować, relacje służbowe staną się coraz mniej hierarchiczne.
Nowy model pracy, nowe oblicze przywództwa
Kiedy przedstawiliśmy wizję pracy bez stanowisk czołowym liderom i specjalistom HR, słusznie zauważyli, że jej urzeczywistnienie będzie wymagało przemyślenia na nowo kwestii przywództwa, zarządzania i sposobów koordynacji pracy. Typową reakcją było stwierdzenie: „Dotychczas zarządzałem czterema osobami, na które patrzyłem przez pryzmat przypisanych im stanowisk i które do mnie raportowały. Mogłem wezwać kogokolwiek z zespołu do wykonania zadań w ramach naszych wspólnych obowiązków. Teraz nowy model pracy w wielu przypadkach poszerzy te ramy. Moi ludzie – ze względu na swoje umiejętności – staną się widoczni dla innych liderów, którzy będą mogli zaprosić ich do realizacji zadań lub projektów spoza naszego obszaru.
Zmiany zachodzące w sposobach pracy powodują, że pojawiają się nowe pytania, na przykład:
Jak koordynować przydział prac, gdy inny lider potrzebuje wsparcia w realizacji zadania, przy którym są potrzebne umiejętności kogoś, kto raportuje do mnie?
Na jakiej podstawie mam decydować, kiedy pozwolić jednemu z moich bezpośrednich podwładnych pracować dla kogoś innego, a kiedy nie?
Jak mam uzasadniać niewyrażenie zgody na udział w projekcie bezpośredniego podwładnego, nie sprawiając wrażenia, że na siłę zatrzymuję go w zespole?
Przeczytaj artykuł i poznaj odpowiedzi na powyższe pytania.
