Streszczenie: Współczesne przywództwo wymaga od liderów przełamania tradycyjnych stereotypów, takich jak nieomylność czy brak emocji. Empatia i wrażliwość stają się kluczowe dla budowania zaangażowanych i odpornych zespołów. Liderzy, którzy potrafią przyznać się do błędów, prosić o pomoc czy dzielić osobistymi historiami, tworzą kulturę zaufania i otwartości. Takie podejście sprzyja lepszemu samopoczuciu pracowników i zwiększa efektywność organizacji.
W dzisiejszym środowisku biznesowym skuteczne przywództwo powinno opierać się na wartościach, takich jak empatia i wrażliwość. Jacob Morgan, uznany ekspert w dziedzinie przywództwa, przyszłości pracy oraz tworzenia pozytywnego środowiska pracy, na łamach swojej najnowszej książki Leading with Volnerability zwraca uwagę jak głęboko zakorzenione stereotypy dotyczące przywództwa, stają na przeszkodzie uwalniania wrażliwości, która powinna być supermocą współczesnego lidera.
Przywódcy organizacji na całym świecie często mają tendencję do postrzegania siebie jako niezłomne pancerniki, zdolne do osiągnięcia założonych celów poprzez stosowanie przestarzałych strategii. Jednak taka mentalność nie sprzyja adaptacji do zmian, a raczej prowadzi do stagnacji. Takie podejście do przywództwa przestało być skuteczne. Nadszedł czas, abyśmy zmienili kurs, w przeciwnym razie wszyscy zderzymy się z latarnią morską. Jak mówi Marshall Goldsmith, „To, co cię tu przywiodło, nie zaprowadzi cię dalej!”
Nasz umysł to najbardziej zaawansowane narzędzie do przechowywania informacji, jakie znamy. Ludzka pamięć ma zdolność przechowywania do 2,5 petabajtów danych, co odpowiada mniej więcej 28 000 filmom w jakości 4K lub 50 milionom wysokich szaf wypełnionych dokumentami. Jak zrozumieć te wszystkie informacje przechowywane w naszych mózgach? Istnieją dwie bardzo skuteczne metody, a mianowicie schematy i stereotypy, które są przedmiotem licznych badań naukowych i literatury fachowej.
Schematy funkcjonują jako psychiczne skróty, które kierują naszymi zachowaniami oraz pomagają w podejmowaniu decyzji. Na przykład, dzięki schematom wiesz, jak należy się zachować w luksusowej restauracji, czy jakie maniery obowiązują podczas uroczystego obiadu, lub jak postępować w profesjonalnym środowisku pracy. W każdej z tych sytuacji twój mózg korzysta z rozległego zbioru informacji, by wyciągnąć wnioski dotyczące odpowiedniego zachowania oraz tego, co należy lub czego nie należy mówić.
Na przykład w kontekście zawodowym, przyjęte przez nas schematy zakładają zachowania takie jak profesjonalizm, asertywność, demonstrowanie zaangażowania i lojalności, zachowanie neutralności emocjonalnej oraz wysoką produktywność. Jeśli porównasz schemat dotyczący pracy z tym, który stosujesz w domu, zdasz sobie sprawę, że istnieją bardzo wyraźne różnice między nimi. […].
W kontekście przywództwa nasze wyobrażenia o środowisku pracy i liderach często są sprzeczne z ideą, że wrażliwość jest wartością i stanowi istotny element skutecznego przywództwa. Przeprowadzone przeze mnie wywiady z dyrektorami generalnymi potwierdzają tę tezę.
Pam Maynard jest CEO Avanade, globalnej firmy świadczącej profesjonalne usługi, która zatrudnia prawie 60 000 pracowników na całym świecie. Doskonale pamięta, jak na samym początku swojej kariery wsiadła do windy, a pan, który wówczas był tam obecny, zapytał, czy jest nową sekretarką. To zdarzenie wywołało w niej uczucie wyobcowania i uświadomiło znaczenie rady, którą otrzymała od swojej matki w dzieciństwie: bądź asertywna i wyrażaj swoje opinie. Tak też zrobiła – wyciągnęła rękę, przedstawiła się i powiedziała, że jest konsultantką. Ta sytuacja zainspirowała ją do wspierania kobiet, zwłaszcza w śmiałym zabieraniu głosu na każdym etapie kariery, co jest wyrazem wrażliwości i nie zawsze przychodzi z łatwością. […]
Pod koniec 2022 roku zacząłem pisać cykliczną serię artykułów na moim profilu na LinkedIn, w których prezentowałem argumenty na rzecz krytyki stereotypowego przywództwa. Są to satyryczne wpisy o tytułach takich jak:
„Załóż swoje duże chłopięce spodnie i idź do pracy!”
„Dlaczego wielcy liderzy nie przepraszają”
„Nikogo nie obchodzą twoje problemy w pracy!”
„Zapomnij o miękkich umiejętnościach. Musisz być najmądrzejszą osobą w pokoju”
„Dlaczego ufać twoim pracownikom to źle i dlaczego muszą na to zasłużyć”
„Nie patrz swojemu CEO w oczy!”
„Kogo powinieneś awansować? Pracoholików”
„Dlaczego słuchanie swoich ludzi jest przereklamowane”
Na końcu każdego artykułu podpisywałem się jako „przestarzały lider”, aby ludzie wiedzieli, że posty miały groteskowy charakter. Nie zdawałem sobie sprawy, że tak mało osób nie doczyta treści do samego końca!
Pod moimi artykułami pojawiła się fala komentarzy od osób, które wyłapały ironiczny charakter, a także tych, którzy myśleli, że straciłem rozum. Wiele komentarzy przerodziło się w zażarte dyskusje i krytykę wobec poglądów „przestarzałego lidera”.
Celem tych tekstów było zachęcenie ludzi do podważania utartych wyobrażeń o liderach i krytykowania przedstawionych przeze mnie poglądów. Zdziwiło mnie, kiedy zauważyłem, że wielu komentatorów podzieliło się spostrzeżeniami o pracy w organizacjach pod wodzą liderów, dla których przedstawiona satyra okazała się codziennością. Archetyp „przestarzałego lidera” wciąż jest obecny i prosperuje w wielu organizacjach na całym świecie, w tym być może także w twojej […].
Większość osób, z którymi rozmawiałem, przyznała, że na wczesnym etapie swojej kariery nie byli liderami otwartymi na okazywanie wrażliwości. Programy MBA nie uczyły rozwijania wrażliwości, a w organizacjach nie promowano ani nie demonstrowano takiego podejścia. To kolidowało ze stereotypowym obrazem lidera, który zawsze powinien zachować stoicki spokój, wykazywać pewność siebie i kompetencje, znać wszystkie odpowiedzi i nie okazywać emocji. Co ciekawe, często nawiązujemy interakcje z osobami, które podzielają nasze stereotypy, co w środowisku korporacyjnym tylko wzmacnia i utrwala te przekonania – w tym przypadku przekonanie, że wrażliwość i przywództwo wzajemnie się wykluczają!
Chris Caldwell, dyrektor generalny Concentrix, globalnej firmy zajmującej się usługami związanymi z doświadczeniami klienta i technologią, zatrudniającej ponad 300 000 pracowników, podzielił się ze mną interesującą historią:
Współpracowałem kiedyś z osobą, która uważała się za nieomylnego lidera, nigdy nie przyznawała się do błędu, uważając to za oznakę słabości. Zawsze zastanawiałem się nad tym w ten sposób: „Czy wolelibyście trzymać się swojego zdania, podążając w kierunku przepaści, by ostatecznie zginąć na jej dnie?” Takie podejście traktowało wrażliwość w przywództwie jako słabość.
Miałem również przyjemność pracować z inną osobą, którą naprawdę szanuję – osobą błyskotliwą i inteligentną, która również utrzymywała, że lider nie może pozwolić sobie na wrażliwość, widząc w niej wyłącznie słabość. Przekonanie to objawiało się unikaniem jakichkolwiek przyjacielskich interakcji czy nawiązywania osobistych relacji, ograniczając kontakt do czysto biznesowych relacji od 8 do 18. Przyjaciół i współpracowników trzeba traktować jako odrębne grupy. Prawdziwą naturę tej osoby byłem w stanie dostrzec może dwa, trzy razy, lecz były to krótkie momenty, po których szybko powracała ona do swojej nieprzystępnej roli.
Obydwie osoby nie wykazywały ani wrażliwości, ani inteligencji emocjonalnej, nie zdając sobie sprawy, że to właśnie ich postawa miała wpływ na wyniki biznesowe. Pojawiające się frustracje wynikały z niezadowalających rezultatów i braku świadomości, że problemy te były efektem ich nieumiejętności empatycznego podejścia. Ich filozofią było „po mojemu lub wcale”. Kiedyś próbowałem przekazać im konstruktywną krytykę, proponując zmianę metody działania, usłyszałem: „Nie jestem tutaj po to, aby brać udział w sesji terapeutycznej, a my nie jesteśmy ze sobą w związku małżeńskim”.
Jeśli jako lider nie okazujesz wrażliwości, jak możesz oczekiwać, że członkowie Twojego zespołu będą postępować z wrażliwością w stosunku do Ciebie lub do siebie nawzajem?
Nauczyłem się wiele od tych liderów, zarówno w kwestii tego, co i jak robić, a także tego, czego nie robić. Ciekawe jest to, że to właśnie ci dyrektorzy generalni, którzy obecnie zarządzają firmami wartymi miliardy, podzielili się ze mną przekonaniem, że stereotypowy obraz lidera jest błędny. Zadziwiające, nieprawdaż? Jeśli nawet menadżerowie najwyższego szczebla uznają ten stereotyp za błędny, skąd w ogóle on się wziął? Na początku naszej kariery uczono nas koncentrowania się na określonych zadaniach lub projektach, takich jak obsługa zapytań klientów, rozwój produktu czy rekrutacja do zespołu. Ale wraz z awansem na pozycje liderów, nasz priorytet przesuwa się z zadań na ludzi, którzy te zadania realizują. Następuje zmiana perspektywy z „jak mogę najlepiej wykonać to zadanie” na „jak mogę maksymalnie wykorzystać potencjał moich pracowników, aby oni mogli skutecznie realizować swoje obowiązki”. W tym momencie liderzy uświadamiają sobie znaczenie budowania relacji i okazywania wrażliwości.
Inaczej mówiąc, stereotypy i schematy, które odnoszą się do liderów, różnią się od tych, które dotyczą indywidualnych pracowników. Ulegają one zmianie w miarę ewolucji świata i podważania dotychczasowych założeń. Liderzy uświadamiają sobie, że emocje budują więzi, pewność siebie musi iść w parze z pokorą, brak gotowych odpowiedzi może prowadzić do rozwoju i nowych odkryć, a wrażliwość nie jest słabością, lecz cenną supermocą, którą należy uwolnić. To tak, jakby awans na lidera oznaczał przeniesienie z matrixa do realnego świata. Nie każdy lider czy firma tego doświadcza, lecz wielu CEO, z którymi przeprowadziłem wywiady, potwierdza zmianę perspektywy.
A co, gdyby można było wprowadzić zmianę w postrzeganiu pracy i przywództwa już na wczesnym etapie kariery pracowników? Gdyby od pierwszego dnia w firmie zachęcać ich do koncentrowania się na budowaniu relacji międzyludzkich, nie ograniczając się tylko do wykonywania zadań. Oczywiście, realizacja zadań pozostaje istotna, ale powinna być osadzona w szerszym kontekście ludzkich interakcji […].
Istnieje pewna skuteczna metoda na przełamanie stereotypów na temat liderów: dawanie przykładu. Jeśli jako lider nie okazujesz wrażliwości, jak możesz oczekiwać, że członkowie Twojego zespołu będą postępować z wrażliwością w stosunku do Ciebie lub do siebie nawzajem? Nie da się nakazać ani prosić innych o bycie empatycznymi liderami, jeśli samemu się takim nie jest.
Constantinos G. V. Coutifaris i Adam Grant niedawno przeprowadzili badania na temat, jak liderzy mogą stworzyć bezpieczeństwo psychologiczne i budować zaufanie, idąc w przeciwnym kierunku, niż stereotypowy lider, który zawsze demonstruje siłę, pewność siebie i wiedzę. Odkryli, że jednym z kluczowych sposobów, w jaki liderzy mogą pokazać wrażliwość, jest dzielenie się krytyką i sugestiami, które otrzymali na temat własnych wyników. W pierwszym badaniu odkryli, że liderzy, którzy dzielą się informacjami zwrotnymi na temat własnych wyników, tworzą poczucie bezpieczeństwa psychologicznego wśród swoich zespołów zarządzających. Podczas drugiego badania stwierdzili, że kiedy liderzy dzielili się informacjami zwrotnymi, miało to pozytywny wpływ na bezpieczeństwo psychologiczne zespołu rok później.
Ciekawe jest jednak to, że samo szukanie informacji zwrotnych nie tworzyło tego samego poczucia bezpieczeństwa. W badaniu trzecim odkryli, że kiedy liderzy inicjowali wrażliwość, poprzez poszukiwanie informacji zwrotnych, miało to krótkotrwały pozytywny wpływ na bezpieczeństwo psychologiczne w ich zespołach, ale ostatecznie to poczucie zanikało. Jednakże liderzy, którzy faktycznie dzielili się otrzymanymi informacjami zwrotnymi, byli w stanie stworzyć długotrwałe poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Dlatego rada dla liderów nie polega tylko na szukaniu informacji zwrotnych, ale na faktycznym dzieleniu się krytyką i otrzymanymi informacjami zwrotnymi. Kiedy przeprowadziłem wywiad z Constantinos, powiedział mi: „Kiedy liderzy są otwarci na swoje niedociągnięcia wobec pracowników, dostarczają namacalnych dowodów na to, że słuchali i potrafią radzić sobie z krytyką. Otwarcie drzwi na informacje zwrotne od dołu może znormalizować i skrystalizować wrażliwość w zespołach, co pomaga z czasem budować bezpieczeństwo psychologiczne” […].
Zbaczanie z utartych ścieżek nie jest proste, ale niezbędne. Przełamanie stereotypów dotyczących roli lidera w Twojej organizacji zaczyna się od sposobu, w jaki prezentujesz się w pracy każdego dnia i jak nawiązujesz relacje z ludźmi w swoim otoczeniu. „Prowadzenie przez dawanie przykładu” oznacza, że jeśli przełamiesz stereotypy, inni również będą wiedzieli, że mogą to zrobić. Na liderach spoczywa odpowiedzialność wyznaczania drogi innym.
Prowadź przez przykład: Jeśli przełamiesz stereotypy, inni zrozumieją, że również mogą to zrobić. Liderzy mają obowiązek wyznaczania drogi innym, pokazując, że zmiana jest możliwa i pożądana.
Wzmocnienie: Udzielaj otoczeniu prawa do kwestionowania ustalonych zasad. Zachęcaj ich do wymyślania nowych rozwiązań problemów i daj im znać, że porażka lub błąd są akceptowalne.
Adaptacja: Kuszący może być powrót do strefy komfortu i otulenie się ciepłym kocem w postaci myślenia „zawsze tak robiliśmy”. To nie tam zachodzi wzrost. Kiedy rozwijasz nowe pomysły i podejścia, uczyń je oficjalnymi.
Rozwój: W mojej książce Lider Przyszłości odkryłem, że chociaż większość ludzi staje się liderami w wieku dwudziestu lat, to formalne szkolenie liderów często nie następuje aż do późnych lat trzydziestych lub nawet czterdziestych. Inicjowanie rozwoju i edukacji liderów już we wczesnych etapach ich kariery, może przyczynić się do przełamywania zakorzenionych stereotypów związanych z przywództwem.
Osoby zaczynają kierować innymi w wieku około trzydziestu, czterdziestu lat, prawdopodobnie spędziły dekadę lub dwie na zarządzaniu bez formalnego przeszkolenia. Zapewnij wszystkim w swojej firmie dostęp do programów rozwoju liderów i szkoleń. Aby zmienić stereotypy związane z przywództwem, naucz każdego, co to znaczy być prawdziwym liderem. Takie podejście pozwoli Tobie i Twojemu zespołowi dokładnie przeanalizować panujące w organizacji stereotypy liderów i przekształcić je w coś, co przyniesie korzyści wszystkim pracownikom. Nie możesz prowadzić z wrażliwością, jeśli trzymasz się starych sposobów działania.
Artykuł pochodzi z najnowszej książki Leading with Volnerability, która pokazuje, jak liderzy mogą skutecznie korzystać z wrażliwości jako narzędzia budowania zaufania, efektywnego zarządzania zmianą oraz maksymalizowania potencjału zespołów.
Jacob Morgan jest światowym autorytetem w dziedzinie przywództwa, przyszłości pracy i kształtowania pozytywnych doświadczeń pracowników. Jest autorem pięciu bestsellerów m.in. Przywódca Przyszłości i cenionym prelegentem, który przemawia na ponad 50 konferencjach rocznie, w tym na TED Academy, która jest jednym z największych wydarzeń TED na świecie. Ponadto Jacob świadczy usługi doradcze i w zakresie przywództwa merytorycznego dla różnych organizacji na całym świecie.
Zapraszamy Cię serdecznie do wzięcia udziału w VI Kongresie MIT Sloan Management Review Polska, który odbędzie się w dniach 21‑22 marca, podczas którego będziesz miał okazję poznać tajniki nowoczesnego przywództwa oraz na żywo posłuchać prelekcji Jacoba Morgana, który podzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem.
