Streszczenie: Wiele osób obejmujących wyższe stanowiska w organizacjach boryka się z problemem cienia, jaki pozostawia po sobie ich poprzednik. Aby skutecznie zarządzać taką sytuacją, warto zastosować kilka sprawdzonych strategii. Po pierwsze, kluczowe jest wypracowanie własnego stylu przywództwa, który będzie oparty na autentyczności i zaufaniu. Nowy lider powinien podjąć decyzje, które odzwierciedlają jego wartości, a jednocześnie szanować zasady i procesy ustanowione przez poprzednika, nie kopiując ich ślepo. Kolejnym krokiem jest uważne słuchanie zespołu i identyfikowanie jego potrzeb, co może pomóc w wypracowaniu kompromisów, które zaspokoją oczekiwania pracowników. Ważne jest także, aby nowy lider przejął odpowiedzialność za decyzje organizacyjne, jasno komunikując swoje priorytety i cele. Dzięki temu zyska szacunek i zaufanie zespołu, eliminując niepotrzebne porównania z poprzednikiem.
Właśnie zaczynam pracę w nowej roli, jako członek zarządu, i próbuję wyjść z cienia osoby, która zajmowała to stanowisko przede mną. Trudno konkurować z jej fantastycznymi wynikami, a do tego była to postać bardzo lubiana i ceniona przez pracowników. Co mam zrobić, żeby nie myśleć ciągle o swoim poprzedniku i przestać kwestionować własne decyzje?
Prawdopodobnie nie ty jeden (jedna) stoisz przed tym dylematem. W ciągu ostatniego roku rotacja na stanowiskach menedżerskich wyższego szczebla była największa od kilku dekad. Ale niewielu liderów ma komfort startu od zera. Więc to bardzo dobrze, że myślisz o tym, jak porównywanie się do poprzednika czy poprzedniczki wpływa na twoją pewność siebie, zamiast próbować rywalizować o sympatię podwładnych z „duchem” nieobecnej osoby. W swojej praktyce coacha i konsultantki dla prezesów oraz ich następców zaobserwowałam, że ci, którym udało się dobrze wejść w nową rolę, zawdzięczają to umiejętności oparcia się pokusie udowadniania własnej wartości i pokazywania wszystkim wokół, że są najmądrzejsi.
Bo niezależnie od tego, jak lubiany był twój poprzednik, teraz ty jesteś na jego miejscu – być może dlatego, że ten człowiek zrobił już wszystko, co mógł, zostawiając ci pewien fundament, na którym możesz dalej budować, albo organizacja potrzebuje cię, by coś zmienić. Firma wchodzi w nowy etap, a to wymaga innego zestawu cech i umiejętności przywódczych. Wejrzyj w głąb siebie i zadaj sobie pytanie postawione przez byłą dyrektorkę do spraw technologii Microsoftu w Stanach Zjednoczonych oraz prezeskę zarządu Teachers Insurance and Annuity Association (TIAA, nauczycielskie towarzystwo ubezpieczeń i rent) Ginę Loften: „Co wnosisz ty, a także zespół, który tworzysz, a czego organizacja właśnie teraz potrzebuje?”.
Często zapominamy o znaczeniu kontekstu i mamy skłonność do przypisywania osiąganych rezultatów własnym mocnym lub słabym stronom. Zjawisko to jest przez naukowców określane mianem podstawowego błędu atrybucji. Chwalimy (lub ganimy) jednostki za to, co się dzieje, lekceważąc czynniki kontekstowe. To powszechna pułapka, która podważa wiarygodność naszych analiz dotyczących kapitału ludzkiego (i zaburza nasz własny wizerunek).
W swoich rozważaniach uwzględnij szerszy kontekst, w jakim się znajdujesz, i zastanów się, czym twoje wyzwania różnią się od problemów poprzednika. Czy firma przechodzi właśnie reorganizację, jest w fazie wzrostu, czy dokonuje globalnej ekspansji? Czego teraz potrzebuje, co możesz jej dać i co sprawia, że jesteś właściwą osobą na właściwym miejscu? Pomyśl nie tylko o takich atrybutach jak świetna sieć kontaktów czy doskonała znajomość jakiejś konkretnej dziedziny, lecz raczej zwróć uwagę na specyficzne talenty, które teraz przydałyby się organizacji, a ty akurat masz takie asy w rękawie. Może to być umiejętność burzenia silosów, motywowanie różnych zespołów do współdziałania i uświadamianie im, że są częścią większej całości.
Skoncentruj się na misji, jaką masz do wykonania, ale nie zapominaj, że to, co robisz, jest kontynuacją toczącej się historii tej firmy, więc nie da się całkiem odciąć od przeszłości. Kiedy masz pewność, że jesteś właściwą osobą we właściwym czasie i na właściwym miejscu, jesteś w stanie lepiej ocenić, co ze schedy pozostawionej ci przez poprzednika warto zachować i rozwijać, a co należałoby zmienić. Juan Martin, prezes firmy produkującej przekąski Kind, i Hubert Joly, były prezes sieci sklepów z elektroniką użytkową Best Buy, korzystali ze wsparcia swoich poprzedników i kierowali się ich spostrzeżeniami, prowadząc obie te organizacje do ważnych zmian.
Kiedy masz pewność, że jesteś właściwą osobą we właściwym czasie i na właściwym miejscu, jesteś w stanie lepiej ocenić, co ze schedy pozostawionej ci przez poprzednika warto zachować i rozwijać, a co należałoby zmienić.
Na koniec miej świadomość tego, że ty też się adaptujesz i zmieniasz. Pewne rzeczy nadal są dla ciebie trudne. Ale być może drzemią w tobie nieujawnione dotychczas supermoce, które wkrótce odkryjesz. Czeka cię wiele ciekawych, porywających lekcji i to właśnie jest piękne w twojej nowej roli. Wraz z upływem czasu będziesz ewoluować, zmieni się też kontekst. Nie bój się, że czegoś jeszcze nie potrafisz. Włóż swoją energię w budowanie na fundamentach, które ktoś zostawił wraz z zespołem, o którego rozwój musisz dbać, abyście mogli wspólnie zrealizować wizję, w którą wierzysz.
