Streszczenie: Nie jesteś w stanie całkowicie ochronić swojego zespołu przed chaosem. Możesz jednak sprawić, że jego członkowie przejdą przez niego z mniejszym kosztem, podejmując trzy bardzo skuteczne działania: poprawiając komunikację z liderami innych zespołów, zostawiając wolną przestrzeń w agendach spotkań oraz reagując na osoby, które w warunkach chaosu pozwalają sobie na przekraczanie granic. Warto też pamiętać, że chaos ma pewne dobre strony, których nie należy ignorować.
Nie pozwól, by chaos zniszczył twój zespół. Podejmij kroki, które pomogą ludziom lepiej się w nim odnaleźć.
W mojej pierwszej pracy po studiach miałam niezwykle rozgorączkowanego szefa, nazwijmy go Don. Don był „wszędzie naraz” w dosłownym sensie. Biegał od biurka do biurka po całym biurze, zagadywał ludzi tu i tam, przez cały dzień wpadał i wypadał na papierosa. Pod koniec 1998 roku tak często spóźniał się na spotkania, że ogłosił inicjatywę pod hasłem „Punktualnie w ’99!”, która miała ruszyć wraz z nowym rokiem.
Nie zdążył jej wdrożyć. Firma, w której pracowałam, zatrudniła konsultanta organizacyjnego, który, jak głosi legenda, wskazał Dona i unoszącą się wokół niego chmurę chaosu jako główną przyczynę niemal wszystkich problemów procesowych, z jakimi się mierzyliśmy.
Don został zwolniony.
Dziś, sama pracując jako konsultantka organizacyjna, z fascynacją wracam do tej historii. Współczuję Donowi. Wydaje się mało prawdopodobne, by cały chaos dało się sprowadzić do jednej osoby. Zresztą po jego odejściu wcale nie zrobiło się znacząco spokojniej.
Sam cel jednak wybrzmiewa mocno. Minimalizowanie chaosu to, z mojego zawodowego doświadczenia, jeden z najzdrowszych celów, jakie organizacja może sobie postawić. Niestety, we współczesnych realiach wielu liderom wydaje się to niemożliwe. Większość organizacji funkcjonuje dziś jednocześnie w chaotycznym świecie zewnętrznym, gdzie codzienne gwałtowne wahania dotyczą wszystkiego, od geopolityki po pogodę i technologię, oraz w chaotycznym krajobrazie wewnętrznym, na który składa się nieustanna zmiana priorytetów wynikająca ze skali i złożoności współczesnych firm. Jeśli rok 2026 wydaje się szczególnie chaotyczny, nie mylisz się.
Nie wszystko jednak stracone. Liderzy mogą podjąć działania, które pomogą ludziom radzić sobie z chaosem, zanim sprawy całkowicie wymkną się spod kontroli, albo przynajmniej zanim wymkną się spod kontroli zupełnie. Przyjrzyjmy się czterem z nich.
1. Nieustannie rozmawiaj z zespołami, z którymi współpracuje twój zespół
Poeta John Donne napisał: „Nikt nie jest samotną wyspą” i nie jest nią również żaden zespół. Nie trzeba być dużą, skomplikowaną organizacją macierzową, by działać w modelu współzależnych zespołów (teams-of-teams). Nawet relatywnie małe firmy charakteryzują się dziś ogromną liczbą współzależności między grupami.
To zjawisko rodzi chaos, ponieważ generuje konkurujące ze sobą priorytety. Dodatkowo potęguje chaos napływający z zewnątrz, mnożąc i fragmentaryzując strategie reagowania organizacji na dane wydarzenie. Wyobraź sobie drużynę piłkarską z kilkoma osobnymi naradami taktycznymi. Jak w takiej sytuacji przeprowadzić dobrze rozegraną akcję?
Najbardziej „poczytalne” organizacje, z którymi miałam okazję pracować jako konsultantka, oraz najzdrowsze zespoły przywódcze, których sama byłam częścią, rozwiązywały ten problem w zaskakująco nieformalny sposób. Liderzy wiedzieli, z kim współpracują ich zespoły i pozostawali w stałym kontakcie z liderami tych zespołów.
To może brzmieć banalnie, ale gdy mówimy o kilkusetosobowych grupach w organizacji, liczba możliwych połączeń między zespołami rośnie lawinowo. Dlatego wyzwaniem dla liderów nie jest mapowanie każdej interakcji, lecz zrozumienie „naj”. Najczęstszych, najbardziej strategicznych i najbardziej obciążonych relacji między zespołami.
Gdy liderzy zaczynają prowadzić regularny, codzienny dialog na temat pracy, którą ich zespoły wykonują wspólnie, poziom chaosu zaczyna się stabilizować. Kilku liderów może wspólnie przesuwać priorytety ludzi w stronę tego, czego organizacja naprawdę potrzebuje. Mogą też minimalizować zderzenia między osobami wykonującymi tę samą lub sprzeczną pracę.
Często organizacje próbują wdrażać taką współpracę dopiero w trybie awaryjnym, gdy wybucha kryzys. Wtedy odkrywają, że liderzy, których w pośpiechu próbują zebrać w jednym miejscu, funkcjonowali dotąd w tak odrębnych „pasach ruchu”, że zanim będą mogli wspólnie uruchomić swoje zespoły, muszą najpierw nadrobić ogromne braki kontekstu i zbudować wzajemne zaufanie. W czasie gdy liderzy nadrabiają zaległości, chaos narasta. Ci, którzy pozostają ze sobą w stałej, żywej rozmowie, mają w takiej sytuacji ogromną przewagę.
2. Twórz i chroń w spotkaniach przestrzeń na spontaniczny dialog
W jednej z wcześniejszych ról zostałam zatrudniona z wyraźnym mandatem uspokojenia wzburzonych wód chaotycznego zespołu. Weszłam do organizacji i od razu zaczęłam szukać dźwigni, które mogłabym uruchomić, by uczynić rzeczy choć trochę bardziej przewidywalnymi.
Wskazówka przyszła z zupełnie nieoczekiwanej strony. Poproszono mnie o krótkie przedstawienie się podczas cyklicznego spotkania całej firmy, ale dostałam tak mało czasu w tak przeładowanej agendzie, że moje wystąpienie zostało niemal przerwane w pół zdania, jak przemówienie laureata Oscara, któremu puszcza się muzykę, by zszedł ze sceny. Żeby zrozumieć to dziwne doświadczenie nagłego „wyciszenia na Zoomie”, zrobiłam krótki rachunek własnych emocji. Wniosek był prosty. Miałam coś ważnego do powiedzenia, ale nie dostałam przestrzeni, by to wyrazić.
To było nieprzyjemne uczucie, ale wskazywało na problem strukturalny. Grupa funkcjonowała w złożonej siatce spotkań, podzielonych według poziomów pracowników w organizacji, a agendy tych spotkań były całkowicie, niemal kompulsywnie, wypełnione. Jeśli pojawiał się temat wymagający omówienia, do już przeładowanych kalendarzy w pośpiechu „doskakiwano” z dodatkowymi spotkaniami. W efekcie nawet umiarkowanie chaotyczne zdarzenia, na przykład niezadowolenie klienta z dostarczonego materiału, co w konsultingu zdarza się często, bardzo szybko przeradzały się w pełnowymiarowe kryzysy, ponieważ rozmowy rozpadały się na małe fragmenty czasu w dostępnych podgrupach.
Zrobiłam więc to, co często doradzam klientom i uczestnikom wystąpień. Skasowałam sporą część cyklicznych spotkań. Poluzowałam też agendy tych, które pozostały, tworząc przestrzeń na to, co akurat się działo, na ciszę potrzebną do myślenia albo na wcześniejsze zakończenie spotkania, jeśli nie było potrzeby wykorzystywania całego czasu.
Czy ten krok usunął cały chaos? Oczywiście, że nie. Czy poprawiła się nasza zdolność radzenia sobie z chaosem? Zdecydowanie tak. Średnio rzecz biorąc, byliśmy w stanie szybciej zajmować się problemami, z udziałem właściwych osób w pokoju. Byliśmy też w stanie zmniejszyć ciche, emocjonalne obciążenia w zespole, ponieważ kwestie były poruszane szybko i publicznie. Było to możliwe dlatego, że wcześniej zarezerwowaliśmy na to czas. Chaos nadal istniał, ale nasza odporność wzrosła dzięki przestrzeni na rozmowę.
Rezerwowanie przestrzeni w spotkaniach na początku może wydawać się niekomfortowe. Tak jak natura nie znosi próżni, tak środowisko korporacyjne nie znosi pustych miejsc w agendach i kalendarzach. Może kusić, by usunąć punkt agendy typu „sprawy różne”. Warto jednak oprzeć się pokusie wypełniania każdej godziny. Gdy nagle będziesz potrzebować dodatkowych pięciu, dziesięciu czy dwudziestu minut, bo coś właśnie się wydarzyło, poczujesz niemal magię, mając czas na rozmowę o tym, o czym naprawdę trzeba porozmawiać.
3. Świadomie chroń zespół przed złymi zachowaniami, które chaos potrafi maskować
Podczas pracy nad moją nadchodzącą książką Effective: How to Do Great Work in a Fast-Changing World odkryłam coś niepokojącego. Badania akademickie wprost łączą chaotyczne środowiska pracy z niemal każdym rodzajem negatywnych zachowań w miejscu pracy, z wyjątkiem molestowania seksualnego. Wśród przykładów pojawiają się mobbing ze strony przełożonych, konflikty między pracownikami a klientami oraz wewnętrzne walki między współpracownikami. Jako miłośniczka postapokaliptycznej fantastyki naukowej widzę tu pewną prawidłowość. Kiedy na Ziemię spada asteroida albo pojawiają się zombie, wielu ludzi zaczyna zachowywać się po prostu podle.
To prowadzi do ciekawego pytania. Czy nie pogarszamy doświadczenia chaosu, tolerując nieprzyjemne zachowania w trudnych momentach? W pracy często normalizujemy słabe standardy zachowań właśnie w takich sytuacjach. Wyniki nagle się pogarszają? Nic dziwnego, że prezes krzyczy. Trzeba pilnie dostarczyć nieplanowany materiał? Nic dziwnego, że zespół zaczyna się ścierać. Warunki działania są wyjątkowo trudne? Nic dziwnego, że ludzie kłócą się z klientami. To wszystko oczywiście tylko pogłębia chaos i utrudnia rozwiązanie realnych problemów, ale wiele organizacji zaczęło traktować to jako normalny sposób funkcjonowania w trudnych chwilach.
Nie powinniśmy tego akceptować.
Pewien poziom żywej wymiany zdań jest zdrowy i bywa oznaką bezpieczeństwa psychologicznego. Jednak w momentach chaosu liderzy muszą szczególnie uważnie rozpoznawać, kiedy stanowczość przeradza się w nękanie, kiedy spór o role i odpowiedzialności staje się toksyczną walką wewnętrzną, a kiedy stawianie granic klientom zaczyna wymykać się spod kontroli.
Pomocna może być definicja mobbingu proponowana przez Society for Human Resource Management: „Mobbing w miejscu pracy to powtarzające się, nieracjonalne działania jednostki lub grupy skierowane przeciwko pracownikowi lub grupie pracowników, mające na celu zastraszenie, poniżenie, upokorzenie lub podważenie ich pozycji, albo stwarzające zagrożenie dla ich zdrowia lub bezpieczeństwa”.
Ta definicja podsuwa liderom dobre pytania, które warto sobie zadać, gdy są świadkami napiętych sytuacji w chaotycznych momentach. Samo słowo „powtarzające się” jest tu dobrym testem. Każdemu może zdarzyć się gorszy dzień i jednorazowy wybuch. Jeśli jednak dane zachowanie powtarza się raz za razem, gdy zespół zmaga się z kryzysem, to sygnał, że trzeba zareagować. Słowo „nieracjonalne” również pomaga w ocenie sytuacji. Czy ludzie proszą o rzeczy, które realnie da się dostarczyć, albo krytykują innych za coś, co faktycznie leży w ich możliwościach? Czy może panika popchnęła ich w stronę nadreakcji, na przykład oczekiwania, że ktoś będzie siedział przy biurku całą noc, dopóki zadanie nie zostanie ukończone?
Gdy rozpoznasz zachowanie wyraźnie przekraczające granice, nazwij problem wprost i odnieś go do kontekstu chaosu, by nie pozostawiać miejsca na wymówki. Możesz powiedzieć: „Wiem, że te problemy z łańcuchem dostaw są dla nas wszystkich obciążające, ale sposób, w jaki zwróciłeś się do Sally, był poniżający i niepomocny”. Warto jasno komunikować, że chaos nie daje nikomu prawa do ulegania najgorszym impulsom.
Chaos i złe zachowania często idą w parze, ale to nie jest połączenie, które rozsądni liderzy muszą akceptować.
4. Nie wszystko jest złe. Wykorzystaj dobre strony chaosu
Być może czytając powyższy nagłówek, uniosłaś brew ze zdziwienia. „Dobre strony? Naprawdę? Przecież nienawidzę chaosu”.
Ja też, szczerze mówiąc. Dlatego właśnie zmuszam się, by pamiętać o kilku rzeczach.
Chaos przyspiesza rozwój osobisty. Radzenie sobie z wieloma sprawami naraz, które dzieją się w nieprzewidywalny sposób, jest niezwykle frustrujące. Część tej frustracji wynika jednak z tego, że mózg jest intensywnie stymulowany. A wyzwanie oznacza rozwój. Wielu menedżerów, z którymi pracowałam, wskazywało chaotyczne okresy jako momenty, w których najszybciej rozwinęli swoje kluczowe kompetencje. W tamtym czasie chaos był trudny do zniesienia, ale uczyli się w tempie wykładniczym.
Chaos potrafi też w pożyteczny sposób przetasować firmową szachownicę. Jeden z członków zarządu, który otwarcie przyznaje, że nie znosi chaosu, powiedział mi niedawno z pewnym zażenowaniem: „Każda dobra szansa, jaką dostałem, pojawiła się wtedy, gdy panował bałagan”. Możemy nie lubić tego, co Ashley Goodall trafnie nazwał „życiem w blenderze”, ale najbardziej chaotyczne momenty czasem otwierają zaskakujące możliwości, a nawet nowe role. Zwłaszcza dziś, gdy coraz więcej osób ceni rozwój horyzontalny lub ukośny, czyli budowanie kompetencji poprzez różnorodne doświadczenia, a nie wyłącznie liniowy awans, lekkie wstrząśnięcie firmową drabiną bywa korzystne.
Chaos daje też okazję do oczyszczającego śmiechu. Pomyśl o najbardziej pamiętnych momentach z zespołami, z którymi pracowałaś. Założę się, że przynajmniej jeden lub dwa były po prostu zabawne. Gdy robi się chaotycznie i ludzie decydują się zobaczyć w tym komedię, a nie tragedię, pojawia się przestrzeń na bardzo ludzką, wspólną radość. Losowość świata bywa nie tylko frustrująca i wyczerpująca. Bywa też absurdalna.
Prawda jest taka, że w żadnej organizacji nie da się całkowicie ochronić zespołu przed chaosem i zgodnie z tą strategią nie należy tego robić. Jeśli zadbasz o dobrą komunikację między zespołami, przestrzeń na właściwe rozmowy oraz jasne granice dla niewłaściwych zachowań, twój zespół może w chaosie rosnąć, dostrzegać nowe szanse, a czasem nawet pośmiać się razem.
W mitologii greckiej chaos oznacza po prostu czas przed powstaniem świata. W tym ujęciu sam chaos jest niemal bez znaczenia. Liczy się to, co następuje po nim. A na to liderzy mają już realny wpływ.
