Jak podejście oparte na wartościach wspiera cele biznesowe

Nowy model rozwijania różnorodności, równości i integracji w organizacji może zwiększyć satysfakcję pracowników.

Wielu liderów postrzega różnorodność, sprawiedliwość i integrację (diversity, equity, and inclusion – DEI) jako sposób na ożywienie swoich organizacji. Rozumieją, że różnorodność napędza innowacyjność, i widzą potencjał w zaangażowaniu całej wszystkich zatrudnionych osób w przekształcanie ich firm. Jednak zauważają również, że rezultaty wysiłków w zakresie DEI czasami nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań. Być może wysiłki te są nieudolne z powodu niejasnych celów lub braku know how. Liderzy biznesowi mogą nie podchodzić do DEI z taką samą ambicją, kreatywnością albo energią, jaką wkładają we wprowadzanie nowych produktów lub torowanie drogi ku nowym rynkom. Co więcej, niektórzy ludzie mogą być zdania, że brak DEI nie jest przeszkodą dla organizacji – lub uważają, że to nie jest ich problem. Tymczasem eksperci proponują interwencje mające na celu szybkie rozwiązywanie problemów w miejscach pracy kształtowanych przez dziesięciolecia. Nic dziwnego, że liderzy zaczynają odczuwać zmęczenie: są niepewni, co robić, a przebicie się przez ten szum może być trudne.

Jest oczywiste, że liderzy potrzebują strategii, które traktują DEI jako szansę dla całej organizacji i zapewniają wszystkim członkom możliwość znaczącego zaangażowania się w tę inicjatywę. Dzięki ankietom oraz badaniom przeprowadzonym w firmach, które wykazały się znaczącym postępem w kierunku DEI, opracowaliśmy kompleksowe podejście: model wartości/zasad (values/principles model – VPM). Opiera się on na czterech wartościach: reprezentacji, uczestnictwie, stosowaniu oraz uznaniu. Towarzyszy im siedem przewodnich zasad, które prowadzą do osiągnięcia powyższych wartości. VPM zapewnia zorganizowane oraz wymierne ramy dla przekształcania miejsca pracy poprzez DEI. (Patrz Badania naukowe stojące za modelem wartości/zasad).

Dlaczego potrzebujemy nowego modelu DEI

Typowe podejście do DEI obejmuje szkolenia z zakresu różnorodności, testy przed zatrudnieniem, oceny wyników pracy oraz systemy skarg i zażaleń. Te procedury i regulacje, choć są lepsze niż nic, mają na celu przede wszystkim zapobieganie sporom sądowym albo szkolenie personelu. Niestety, nie zmieniają one serca i duszy organizacji ani sposobów jej funkcjonowaniaIndeks górny 1¹.

Starsi liderzy mogą powołać komitet albo wyznaczyć osobę odpowiedzialną za DEI, aby pokazać, że podejmują jakieś działania. Jednak postępowanie takie, zamiast zaangażowania całej społeczności, odsuwa na bok pracę nad rzeczywistym przekształceniem organizacji w taką, która rozwija się dzięki przyjęciu różnorodności. Komisja nadzorująca rzadko będzie mieć siłę przebicia, by rygorystycznie kwestionować lub zmieniać procesy biznesowe – w tym procedury kadrowe, systemy wynagradzania i sposób prowadzenia spotkań – mogące wykluczać różnorodność w dyskusji.

Podejścia takie wywodzą się z „przemysłowego” postrzegania pracowników jako siły roboczej, czyli zbioru „części wymiennych”, a zatrudnienia jako transakcji. Firmy płacą pracownikom za wykonanie zestawu zdefiniowanych zadań; nie ma znaczenia, co jeszcze ci pracownicy wiedzą, jak myślą lub jakie mają talenty. W takim ujęciu również DEI ma charakter transakcji. Organizacja spełnia wymogi prawa, zatrudniając osoby o różnych tożsamościach i organizując „dzień różnorodności”, aby je upublicznić, nie zmieniając jednak sposobu działania.

CZTERY PODSTAWOWE WARTOŚCI RÓŻNORODNOŚCI, RÓWNOŚCI I INTEGRACJI

Organizacje, które poświęcają uwagę wszystkim czterem wartościom, a nie jednej lub dwóm, odnotowują wyższe wskaźniki satysfakcji pracowników

Dla liderów dążących do przekształcenia swoich organizacji poprzez DEI, zastosowanie VPM dostarcza sposobów na sprecyzowanie, gdzie organizacja znajduje się na swojej drodze i dokąd musi się udać. Zapewnia również sposób na zaangażowanie całej organizacji poprzez przyznanie wszystkim – począwszy od liderów wyższego szczebla, przez menedżerów średniego szczebla, po szeregowych pracowników – roli w mierzeniu, osiąganiu i zarządzaniu DEI. Skupia się na zmianie organizacji, a nie jednostek. W końcu to ludzie budują organizacje, a następnie są przez nie kształtowani; przebudowując organizację, zmieniamy perspektywy ludzi. Znaleźliśmy wręcz miażdżące dowody na to, że wartości VPM nie tylko zapewniają standard pomiaru różnych aspektów DEI, ale że działają razem, tworząc system przekonań, który kieruje postawami i motywuje działania ludzi w organizacji. (Patrz Cztery podstawowe wartości różnorodności, równości i integracji). Dowiedzieliśmy się nie tylko, że satysfakcja z miejsca pracy (miara tego, jak pracownicy czują się w swoim środowisku pracy i jakie mają możliwości rozwoju kariery) jest wyższa, gdy wszystkie cztery wartości są osiągane jednocześnie, lecz także że nadmierne przywiązywanie wagi do jednej wartości kosztem pozostałych może zniweczyć ogólny rezultat. Na przykład jeżeli tworzysz kampanię marketingową, w której biorą udział osoby różnych ras i płci (reprezentacja), lecz nie zapraszasz różnych pod wieloma względami członków zespołu do dyskusji o produkcie (uczestnictwo, zastosowanie) i nie dostrzegasz ich wkładu (uznanie), to wszystko, co robisz, jest tworzeniem wrażenia różnorodności bez zajęcia się polityką i praktykami w miejscu pracy, które różnorodność podważają. Pomyśl o wartościach jako o celu, do którego należy dotrzeć: opisują one, czym organizacja może się stać. Siedem zasad przewodnich, które opiszemy później, dostarcza wskazówek, jak cel ten osiągnąć. Przyjrzyjmy się czterem wartościom nieco dokładniej.

REPREZENTACJA

Reprezentacja jest zakorzeniona w idei, że różnorodność stanowi atut: gdy doceniamy ludzi za ich indywidualność i niepowtarzalny przekaz, nasze doświadczenia stają się bogatsze i bardziej ludzkie. Kiedy jednak organizacje postrzegają reprezentację przede wszystkim przez pryzmat kategorii społecznych, takich jak rasa, płeć czy orientacja seksualna, ludzie mogą utożsamiać się z tymi kategoriami, a ich wyjątkowość jako jednostek zostaje pominiętaIndeks górny 2². Znacząca reprezentacja wymaga, aby osoby marginalizowane nie były włączane do organizacji jedynie dla zachowania pozorów lub w celu spełnienia wymogów. Organizacje muszą raczej usuwać bariery dla przynależności demograficznej, jednocześnie doceniając indywidualne umiejętności, pochodzenie i wkład. Gdy w organizacji znajdują się osoby o zróżnicowanym pochodzeniu i doświadczeniach społeczno‑kulturowych, edukacyjnych i ekonomicznych, jest to sygnał, że wiele osób o różnych perspektywach może odnieść w niej sukces. Reprezentacja nie tylko wzmacnia pozycję tych, którym odmawiano obecności; zachęca nas do poznawania i uczenia się od ludzi, którzy są do nas niepodobni. W tym celu, opisując, kto jest reprezentowany w naszych organizacjach, powinniśmy uchwycić zarówno to, co jest w nich widoczne (kim są), jak i ich mniej dostrzegalne tło (dlaczego tam są). Przykład z naszych badań, Marvel Comics, dobrze obrazuje tę kwestię. Marvel dążył do różnorodności i integracji, zmieniając przynależność rasową postaci tradycyjnie reprezentowanych przez białych (na przykład Kapitan Ameryka i Spider‑Man). Na pierwszy rzut oka dodanie zróżnicowanych postaci wydaje się być sygnałem reprezentacji. Jednak czytelnicy woleli otrzymać rozszerzone uniwersum postaciIndeks górny 3³. Gdy Marvel stworzył nowe postacie z logicznymi i przekonującymi historiami (jak np. Spider‑Man Uniwersum), rezultat był przełomowy. Czytelnicy dostrzegli siebie w tych bohaterach, a z kolei te postacie stworzyły możliwości dla nowych fabuł. Kiedy liderzy pytają nie tylko „Kogo zatrudniamy?” (ich cechy demograficzne), ale także „Co wnoszą do organizacji?” (ich umiejętności oraz historie), a także „Kto się pojawia?” (ich wkład), poszerzają możliwości organizacji, jej pulę talentów oraz zakres możliwych wyników biznesowych.

UCZESTNICTWO

Wiele organizacji poprzestaje na reprezentacji. Po zatrudnieniu osób z grup niedostatecznie reprezentowanych i nagłośnieniu takiego faktu liderzy ogłaszają zwycięstwoIndeks górny 4⁴. Nasze badania sugerują, że na tym etapie jest jeszcze wiele do osiągnięcia. Osoba z grupy wcześniej słabo reprezentowanej może zobaczyć w miejscu pracy więcej osób podobnych do siebie, lecz nadal czuje się zniechęcona do uczestnictwa na równi z przedstawicielami większości. Reprezentacja bez uczestnictwa to wciąż wykluczenie. To samo dotyczy uczestnictwa bez reprezentacji. Jeśli włączysz jedną osobę z grupy mało reprezentowanej do komitetu lub zespołu zarządzającego, pozornie zyskasz udział tej grupy, jednak taka osoba może nie reprezentować różnorodnych poglądów oraz doświadczeń swojej grupy demograficznej. Aby osiągnąć zarówno uczestnictwo, jak i reprezentację, konieczne jest głębsze zaangażowanie każdej ze społeczności. Kiedy organizacja traktuje uczestnictwo jako wartość, tworzy środowisko, w którym każdy czuje się swobodnie, dzieląc się swoją wiedzą, i jest w stanie wnosić swój wkład. Walt Disney Imagineering, inna badana przez nas firma, stanowi świetny przykład. Jej pracownicy nazywani imagineers projektują i budują wszystko dla parków tematycznych, kurortów, atrakcji i statków wycieczkowych Disneya. Są zróżnicowaną grupą z wyraźnym poczuciem przynależności, opartym na dobrze zdefiniowanych i logicznych zestawach ról, odpowiedzialności i wkładuIndeks górny 5⁵. Disney promuje ich uczestnictwo poprzez unikanie formalnych spotkań z określonymi programami i prezentacjami. Zamiast tego zbierają się na nieformalne rozmowy, kiedy mają pomysły do omówienia. Mogą to być sesje zdjęciowe, zwiedzanie muzeów, wizyty w parkach i innych miejscach, gdzie mogą nawiązać kontakt z pracownikami innych zespołów, a czasem z gośćmi. Takie podejście sprzyja zarówno integracji w obrębie grupy (ponieważ każdy może zaproponować swoją myśl lub zadać pytanie), jak i wymianie wiedzy pomiędzy grupamiIndeks górny 6⁶.

W rezultacie firma rozwija zróżnicowany zespół osób rozwiązujących problemy i generuje bardziej innowacyjne wyniki. Jak zauważył jeden imagineer, członkowie zespołu potrzebują „przestrzeni społecznych i rozmów, w których każdy poczuje, że może wnosić swój wkład. Tradycyjne spotkania, sale konferencyjne i technologie prezentacji są w sumie stworzone do czegoś zupełnie przeciwnego!”. W wyniku dążeń do DEI Disney niedawno wprowadził ulepszoną wersję swojej karty dostępu dla osób niepełnosprawnych, zapewniającą krótszy czas oczekiwania na atrakcje niepełnosprawnym gościom. Innowacja została podyktowana częściowo obserwacjami gości, a także informacjami zwrotnymi zebranymi w różnych punktach, w tym bezpośrednimi rozmowami z osobami, które kochają Disneya, ale nie były w stanie cieszyć się jego parkami w takim stopniu jak inni goście. Podobnie Mayo Clinic przeprojektowała komunikację między dostawcami usług zdrowotnych a pacjentami w zaniedbanych społecznościach i poprawiła świadczenie usług, wysyłając dostawców do kościołów i domów pacjentów. Wykorzystali oni media społecznościowe i wiadomości tekstowe w celu koordynacji wizyt i informowania pacjentów o wynikach badań. W ten sposób dostawcy nawiązali relacje z pacjentami w miejscach, w których pacjenci czuli się komfortowo, korzystając z platform, które były im znane. Disney Imagineering i Mayo Clinic nadały priorytet uczestnictwu niedostatecznie reprezentowanych interesariuszy. Na podstawie powyższych przykładów możemy zobaczyć, jak takie postępowanie prowadzi firmy do ponownego przemyślenia środowiska fizycznego, struktur organizacyjnych oraz miejsc prowadzenia rozmów i dzielenia się wiedzą, które kształtują sposób, w jaki pracujemy i co sądzimy o otaczającym nas świecie. Aby rozpocząć proces rozszerzania uczestnictwa, liderzy mogą zadać kilka kluczowych pytań: Jak łatwo jest wszystkim interesariuszom uczestniczyć w sposób znaczący? Kto się przyczynia do powstawania nowych inicjatyw? Czy istnieje wiele sposobów na uczestnictwo?

ZASTOSOWANIE

Stosując DEI, przeprojektowujemy zakorzenione systemy albo procesy, które faworyzowały niektóre grupy względem innych – czy to ze względu na rasę, płeć, umiejętności społeczne, wyrażanie siebie, czy też inne cechy, niezależnie od tego, czy było to zamierzone, czy nie. Systemy te obejmują sposoby, w jakie organizacje rozwijają i awansują personel, określają nazwy stanowisk, a nawet tworzą i sprzedają produkty. Ich zmiana jest trudna, ponieważ organizacjom niełatwo jest zmienić zakorzenione sposoby działania. Samym liderom może być trudno dostrzec, jak stosowane przez nich procesy mogą wykluczać ludzi. A mówiąc szczerze, niektórzy członkowie organizacji mogą opierać się zmianie istniejących procesów, z których czerpią korzyści.

W rezultacie zastosowanie jest najtrudniejszą do osiągnięcia wartością. Lecz gdy już ją osiągniemy, otrzymujemy organizacje, które są bardziej skoncentrowane na potrzebach pracujących w nich ludzi. Tytuły odzwierciedlają to, co dana osoba robi, a nie jej status w hierarchii. Tożsamość pracowników wiąże się z ich talentem, a nie z tym, ilu ludzi nadzorują lub jaki budżet jest przez nich kontrolowany. Wydajność mierzona jest na podstawie tego, co poszczególne osoby osiągają, a nie na podstawie wyglądu lub innych kryteriów, które nie mają nic wspólnego z osiąganymi przez nie wynikami. Skuteczne zastosowanie powinno być również widoczne w produktach oraz usługach organizacji. Produkty zaprojektowane dla przeciętnego klienta nie zaspokoją potrzeb ogółu. Organizacje, które stosują projektowanie włączające, uczą się dostrzegać, że żaden klient nie jest przeciętny, i uczą się lepiej obsługiwać swoich odbiorcówIndeks górny 7⁷. Badaliśmy firmę Google, będącą pionierem w projektowaniu koncentrującym się na jednostce, obejmującym empatię oraz współczucie dla ludzi, a tym samym tworzącym poczucie integracjiIndeks górny 8⁸. Jednym z największych wyzwań dla Google’a było zbudowanie systemów uczenia maszynowego, które potrafią dostosować się do różnic w nauce, języku oraz strukturze wiedzy typowych dla różnych kultur. Na przykład modele uczenia maszynowego służące do klasyfikacji ubrań na zdjęciach mogą być trenowane tak, by rozumiały różne odcienie skóry, typy ciała i style ubierania się w dowolnym miejscu na świecie. To, jak twierdzi Google, pomaga kupującym „poczuć, że widzą siebie, kiedy szukają ubrań”Indeks górny 9⁹. Aby rozpocząć rozmowę o zastosowaniu DEI, liderzy mogą zadać konkretne pytania: Jak wykorzystujemy nowe perspektywy do przeformułowania naszych problemów biznesowych? Jak bardzo nasze struktury oraz procesy są elastyczne? Jakie niekontrolowane założenia przyjmujemy na temat naszej organizacji i rynku?

UZNANIE

Ważnym pomostem pomiędzy reprezentacją, uczestnictwem i stosowaniem jest uznanie: dostrzeganie wartości, jakie niesie ze sobą DEI, bycie za nie wdzięcznym i poleganie na nich w celu zapewnienia sukcesu organizacji. Błyskotliwy marketing, pozytywny PR i entuzjastyczni liderzy mogą zademonstrować uznanie dla DEI; jednak bez działań mających na celu zamanifestowanie pozostałych wartości, publiczne przyjęcie tej wartości jest hipokryzją. Jednakże kiedy uznanie jest połączone z innymi wartościami i szczerze okazywane, daje potężny efekt synergii: utrzymuje dynamikę, demonstruje wpływ oraz rozwój, wzmacnia miejsce DEI w podstawowej misji i sygnalizuje działania, które są doceniane, jak również te, które są odradzane. W rezultacie, jak wynika z naszych badań, spada rotacja pracowników, zwłaszcza wśród osób z grup niedostatecznie reprezentowanych. Tworzenie uznania dla DEI zaczyna się od sposobu, w jaki liderzy komunikują się na ten temat, zwłaszcza gdy doceniają zespoły i poszczególne osoby za ich osiągnięcia. Doceniając ludzi, powinno się podkreślać ich wkład i cechy, które sprawiają, że odnoszą sukcesy w ich pracy – takie jak umiejętność rozwiązywania problemów lub sposób radzenia sobie z trudnymi klientami – bez zwracania uwagi na ich pochodzenie lub cechy społeczno‑kulturowe. Często trudno jest nawet stwierdzić, w jaki sposób pracownicy są nominowani do nagród, awansów albo podwyżek, ponieważ procesy wyboru nie są przejrzyste. Pracownicy nie wiedzą, czy oni sami albo osoby podobne do nich zostały wzięte pod uwagę, zwłaszcza kiedy „zwycięzcy” zwykle pochodzą z grupy dominującej. Tymczasem, jeśli pracownicy są nagradzani tylko za wąski zestaw osiągnięć lub są nagradzani nawet wtedy, gdy robią niedelikatne żarty lub komentarze do swoich kolegów, pracownicy z grupy, która nie jest doceniana, stają się zdemoralizowani. Wnoszą mniejszy wkład i są bardziej skłonni opuścić firmę, ponieważ dochodzą do wniosku, że nie będą w stanie odnosić sukcesów.

Dla wielu osób bycie uznanym przez swój zespół lub dział – to znaczy świadomość, że koledzy widzą i doceniają ich wkład – ma większe znaczenie niż otrzymanie nagrody przyznawanej przez firmę. Nasze badania wyraźnie sugerują, że ludzie czują się bardziej lojalni wobec swojej grupy zawodowej niż wobec organizacji, co z kolei wskazuje, że tradycyjne systemy uznania wymagają aktualizacji. Zamiast nagradzać jednostki, nagrody przyznawane w całej organizacji można zaprojektować tak, by odzwierciedlały powiązania pomiędzy ludźmi i ich grupami roboczymi, podkreślając w ten sposób ich integrację. Gdy pracownicy są świadkami uznania szerokiego zakresu wkładu oraz perspektyw, mają nadzieję, że to, co oferują, również zostanie docenione. Kluczem do okazania uznania dla DEI jest przemyślenie tego, w jaki sposób mówimy o pracy, którą wykonują ludzie i jak za nią ich doceniamyIndeks górny 10¹⁰. Kilka pytań, które warto zadać: Co nagradzamy? Co odradzamy? Jaka logika stoi za naszym systemem nagród?

Sposób dotarcia do celu: Siedem zasad przewodnich

Mając wyznaczony cel działań, możemy teraz wytyczyć trasę. Z naszych badań jasno wynika, że droga do DEI nie opiera się na strategii; strategia jest zbyt liniowa i nie posiada wystarczającej elastyczności. Przekształcenie organizacji wymaga raczej ustalenia priorytetów dla następujących praktyk. (Patrz Siedem zasad przewodnich dla osiągnięcia różnorodności, równości i integracji).

Budowanie moralnego uzasadnienia

Niezliczone artykuły i seminaria promują DEI jako „świetną propozycję biznesową”Indeks górny 11¹¹ i chociaż jest ona korzystna dla wyników biznesowych, to jednak nie powinna motywowana być przede wszystkim zyskiem. Istnieje moralne uzasadnienie dla DEI, koncentrujące się na zaspokajaniu potrzeb ludzi i społeczeństwa oraz osiąganiu uczciwego zysku poprzez zaprzestanie eksploatacji ludzi i środowiska (ponieważ robienie którejkolwiek z tych rzeczy nie jest z definicji integrujące). Podjęcie moralnego uzasadnienia – stwierdzenie, że DEI jest słuszne, i utożsamianie się z tymi wartościami – sygnalizuje, że praca nad osiągnięciem umożliwionej przez nie przemiany jest odzwierciedlona w wartościach, które są głęboko zakorzenione w organizacji i nie podlegają zmianom warunków biznesowych.

Zachęcanie do świadomego zadawania pytań

Organizacje muszą zachęcać do szczerych dyskusji na temat rasy, płci, wieku, dostępności, przywilejów i wszystkiego innego, co może utrudniać DEI. Nazywamy tę zasadę świadomym zadawaniem pytań. Wielu liderów wolałoby unikać takich rozmów z obawy przed powiedzeniem czegoś niewłaściwego, lecz bez nich nic się nie zmieni. Kluczem do świadomego zadawania pytań jest prowadzenie rozmów w małych grupach, w których liderzy raczej słuchają i zadają pytania, niż mówią. Muszą być nie tylko przygotowani na poznawanie nieprzyjemnych doświadczeń pracowników, lecz także na to, że nie otrzymają natychmiastowych odpowiedzi na ujawnione problemy. Prawdziwa transformacja wymaga odwagi, cierpliwości, wytrwałości i właściwego punktu wyjścia. Takim punktem wyjścia jest właśnie świadome zadawanie pytań.

Rozwijanie nowych modeli myślowych

Model myślowy – to, co możemy nazwać światopoglądem danej osoby – jest uzasadnieniem tego, jak coś działa w świecie rzeczywistym. Organizacje posiadają modele myślowe, które stanowią uzasadnienie dla struktur organizacyjnych, procesów, zasad oraz systemów. Wymagają one uwagi, ponieważ mogą utrwalać rasizm, wykluczenie albo nierówność, nawet jeśli ludzie pracujący w takich wadliwych strukturach wierzą w ideę DEI. Modele mentalne organizacji muszą zostać zrewidowane, aby odzwierciedlały wartości DEI. Na przykład istnieją modele myślowe dotyczące tego, kto jest dobrym liderem, zawierające założenia dotyczące wyglądu i zachowania liderów. Jeśli podczas wyboru dyrektora generalnego ludzie wyobrażają sobie wysokiego, białego, ekstrawertycznego mężczyznę, trudno będzie im dostrzec w tej roli introwertyczną czarną kobietę. Dzięki modelowi mentalnemu, który koncentruje się na umiejętnościach i kompetencjach potrzebnych CEO do realizacji strategii biznesowej, firma może stworzyć proces selekcji i stworzyć kryteria decyzyjne z większym prawdopodobieństwem uwzględniające kandydatów o różnym pochodzeniu i doświadczeniach. Mogą również zdecydować się na przemyślenie innego modelu myślowego – jak i gdzie szukać talentów kierowniczych – w celu zidentyfikowania osób z grup niedostatecznie reprezentowanych, które są zainteresowane rekrutacją, lecz nie należą do tradycyjnie wykorzystywanych przez firmę struktur. Faktem jest, że nikt nie może obiecać zmiany uczuć ludzi, którzy odczuwają nienawiść. Możemy jednak zmienić wadliwe i przestarzałe modele myślowe określające sposób naszej pracy i wzajemnych interakcji. Ludzie nauczą się działać w ich obrębie niezależnie od tego, czy zmienią swoje osobiste poglądy, czy też nie, choć wielu z nich zmieni się, gdy zobaczy, jak bardzo zwiększy to ich szanse na sukces.

Przyjęcie przedsiębiorczego przywództwa

Jak każda ważna inicjatywa, DEI wymaga wsparcia ze strony liderów wyższego szczebla, lecz każdy musi się w nią zaangażowaćIndeks górny 12¹². Zarówno menedżerowie, jak i pracownicy pierwszej linii będą musieli włączyć się w rozwiązywanie problemów – stać się przedsiębiorczymi w swoich wysiłkach na rzecz osiągnięcia czterech wartościIndeks górny 13¹³. By dać im taką możliwość, organizacje muszą bardziej wyeksponować różnorodność wewnątrz organizacji. Jednym ze sposobów na to jest rotacja menedżerów w różnych działach i ich wzajemne szkolenie, tak aby mieli styczność z wieloma aspektami organizacji oraz różnymi grupami ludzi. Takie doświadczenia pomagają w rozwoju DEI na kilka sposobów. Najbardziej oczywiste jest to, że menedżerowie rozwijają empatię wobec ludzi o różnych umiejętnościach, pochodzeniu i doświadczeniach, ponieważ spotykają ich w całej organizacji. Mogą również odkrywać obszary niewykorzystanej wiedzy, aby rozumieć wyzwania oraz przeszkody, z jakimi mogą spotkać się pracownicy. Mając wiedzę o tym, jak działają różni ludzie i jakie są ich potrzeby, by odnieść sukces, menedżerowie mogą wykazać się większą inicjatywą. Mogą wytyczyć ścieżkę dla pracowników, których osiągnięcia mogły nie być wcześniej widoczne lub którzy potrzebują wsparcia, aby rozwijać swoje talenty. Mogą na przykład zdecydować o obsadzeniu stanowiska osobą, która nie ma tradycyjnych referencji, lecz wykazała się umiejętnościami i predyspozycjami do jego pełnienia. Tutaj właśnie pojawia się kwestia równości. Zamiast zmuszać każdego pracownika do podążania tą samą drogą, przedsiębiorczy liderzy rozpoznają, czego każda osoba potrzebuje, aby osiągnąć sukces, i dostosowują swoje podejście do danej jednostki. Jest to niezbędne do stworzenia równości; pomyśl o tym jak o oferowaniu leworęcznych rękawic baseballowych tym, którzy ich potrzebują, zamiast zmuszania wszystkich do grania praworęcznego, co uniemożliwia niektórym osobom osiąganie najlepszych wyników.

Zapewnienie odpowiedzialności

Bycie odpowiedzialnym oznacza zrozumienie przyczyn nierówności i podejmowanie działań mających na celu ich eliminację, zarówno wewnętrznie, jak i tam, gdzie organizacja może mieć wpływ na zewnątrz. By wykryć i skorygować podstawowe przyczyny dyskryminacji i nierówności, organizacja potrzebuje danych na temat swoich pracowników, obejmujących płeć, pochodzenie etniczne, wynagrodzenie, zwolnienia lekarskie i inne istotne zmienne. Zbiorcze dane dotyczące przeciętnych warunków albo wyników przesłaniają doświadczenia różnych grup ludziIndeks górny 14¹⁴. Aby zapewnić odpowiedzialność, organizacje mogą zostać zmuszone do ustanowienia nowych zasad i praktyk w zakresie gromadzenia i analizy danych, a także strategii oraz narzędzi zapewniających, że dane są odpowiednio analizowane i wykorzystywane. Kiedy liderzy naświetlą nierówności i zlokalizują ich źródła, mogą określić wymierne oraz rozsądne działania na rzecz transformacji.

Stawianie na ambicje

Gdy firma wprowadza na rynek nowy produkt, jego opracowanie wraz ze strategią sprzedaży i marketingu oraz planem dystrybucji może zajmować miesiące lub lata. Wysiłki podejmowane w ramach programu DEI powinny być równie ambitne, z takim samym poziomem energii oraz rozmachem, jaki firma wkłada w cały swój rozwój. W rzeczywistości DEI jest wysiłkiem na rzecz rozwoju firmy i uczynienia jej bardziej innowacyjną. Daje możliwość lepszego zarządzania organizacją, a jej pracownikom lepszego działania – uczenia się, rozwoju i utrzymania znaczenia. Liderzy mogą wykorzystywać DEI do zwiększania przychodów, tworzenia lepszych możliwości dla pracowników i pozytywnego wpływu na społeczności, w których działają. Są to poważne cele, wymagające zarówno wizji, jak i zapału. Kiedy liderzy będą mierzyć wysoko, myśleć perspektywicznie, zadawać sensowne pytania i oczekiwać podjęcia działań, DEI stanie się cennym zasobem, a nie ciężarem do udźwignięcia.

Poszerzanie granic

Liderzy często uważają, że ich działania w zakresie rozwoju DEI powinny pozostać „w rodzinie”, tak aby osoby z zewnątrz nie dostrzegały problemów, z jakimi boryka się organizacja. Jednakże, jak wszystkie przełomowe innowacje, najlepsze inicjatywy DEI wykorzystują pomysły oraz praktyki spoza granic organizacji. Na przykład CEO Action for Diversity and Inclusion, koalicja zrzeszająca prawie 2000 prezesów, zapewnia platformę, za pośrednictwem której firmy członkowskie przekazują informacje oraz porady na temat swoich praktyk w zakresie DEI. Uczestnicy są zachęcani nie tylko do dzielenia się swoimi sukcesami, lecz także do otwartości w kwestii wysiłków, które się nie powiodły, i wyzwań, przed którymi stoją obecnie. Odwagi może wymagać odkrywanie, zapożyczanie i adaptowanie tego, czego nauczyli się i wymyślili inni, ponieważ oznacza to, że trzeba przyznać, iż nie zna się wszystkich właściwych rozwiązań. Osiągnięcie DEI jest jednak procesem złożonym i bezustannym. Masz większe szanse na sukces, jeśli zaakceptujesz fakt, że nie możesz osiągnąć go w odosobnieniu.

KUSZĄCE DLA LIDERÓW jest postrzeganie DEI jako zestawu odrębnych programów do wykonania, a nie całościowego wysiłku w celu przekształcenia organizacji. Jednak, jak sugerują nasze badania, osiągnięcie DEI nie jest procesem liniowym z zestawem zadań do wykonania, lecz raczej zobowiązaniem do kultywowania podstawowych wartości i przekształcania zasad przewodnich w organizacyjne nawyki. Dobrym punktem wyjścia do pracy z VPM jest zastanowienie się, gdzie wartości i praktyki organizacji są zgodne albo przeciwne z tym, za czym opowiada się model. W jaki sposób praktyki i działania organizacji przyczyniły się do wsparcia lub zahamowania wdrożenia DEI? Następnie należy wykorzystać zasady przewodnie, aby wyznaczyć ścieżkę pogodzenia praktyk organizacji z wartościami VPM. Każda organizacja jest inna, więc każda z tych ścieżek będzie niepowtarzalna. Podczas gdy zaangażowanie najwyższego kierownictwa w VPM jest niezbędne, zachęca ono do podejmowania inicjatyw, które mogą być projektowane i przyswajane przez ludzi w każdym miejscu organizacji. Gdy wszyscy mogą uczestniczyć w DEI, uczą się ufać, że jest to siła transformująca. DEI staje się podstawą dla świeżych pomysłów i nowych perspektyw – cechą charakterystyczną zmian, które są innowacyjne, przekształcające i integrujące.

PRZYPISY

1. F. Dobbin i A. Kalev, Why Diversity Programs Fail, “Harvard Business Review” 94, nr 7 (lipiec‑sierpień 2016): 52‑60.

2. Diversity in Organizations: New Perspectives for a Changing Workplace, red. M.M. Chemers, S. Oskamp i M.A. Costanzo (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 1995).

3. J.S. Podoshen, A.E. Ekpo, and O. Abiru, Diversity, Tokenism, and Comic Books: Crafting Better Strategies, “Business Horizons” 64, nr 1 (styczeń‑luty 2021): 131‑140.

4. L. Sherbin i R. Rashid, Diversity Doesn’t Stick Without Inclusion, “Harvard Business Review”, 1 lutego 2017, https://hbr.org.

5. K.P. Rafferty, Magic Journey: My Fantastical Walt Disney Imagineering Career (Los Angeles: Disney Editions, 2019).

6. A.H. Segars, Ideas and Innovative Organizations: A Tribal Perspective (New York: Peter Lang, 2020).

7. T. Rose, „The End of Average: How We Succeed in a World That Values Sameness” (New York: HarperOne, 2015).

8. K. Holmes, „Mismatch: How Inclusion Shapes Design” (Boston: MIT Press, 2018).

9. M.J. Pham, „This Googler’s Team Is Making Shopping More Inclusive”, Google, 1 września 2021, https://blog.google.

10. A. Grant i S. Sandberg, „Madam CEO, Get Me a Coffee”, The New York Times, 6 lutego 2015, www.nytimes.com.

11. D.A. Thomas, „Diversity as Strategy”, Harvard Business Review 82, nr 9 (wrzesień 2004): 98‑108.

12. R.M. Chow, L.T. Phillips, B.S. Lowery, et al., „Fighting Backlash to Racial Equity Efforts”, MIT Sloan Management Review 62, nr 4 (lato 2021): 25‑31.

13. D. Pedulla, „Diversity and Inclusion Efforts That Really Work”, Harvard Business Review, 12 maja 2020, https:// hbr.org.

14. E.J. Kennedy, „Can Data Drive Racial Equity?” MIT Sloan Management Review 62, nr 2 (zima 2021): 9‑11.