Streszczenie: Aby pobudzić innowacyjność w firmie, kluczowe jest stworzenie kultury, w której błędy i ryzyko są traktowane jako nieodłączne elementy procesu twórczego. Innowacje zaczynają się od ludzi – ich sposobu myślenia, gotowości do eksperymentowania oraz otwartości na zmiany. Aby skutecznie zainicjować innowacyjność, firma musi przełamać utarte schematy zarządzania i skupić się na promowaniu rozwiązań, które mogą wyjść poza tradycyjne granice. Menedżerowie, zwłaszcza ci na najwyższych szczeblach, powinni inwestować w rozwój kultury organizacyjnej, która umożliwia eksperymentowanie oraz uczenie się na błędach. Również ważne jest stawianie na różnorodność, która sprzyja innowacyjnym pomysłom, a także zapewnienie odpowiednich zasobów i narzędzi do realizacji nowych idei.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Dostawca rozwiązań informatycznych ITellect traci klientów na rzecz zaawansowanych technologicznie konkurentów. Prezes przedsiębiorstwa stara się wykorzystać stare, wypróbowane sposoby na pobudzenie kreatywności w zespole, jednak dochodzi do wniosku, że tym razem mogą nie zdać egzaminu.
Prezes firmy ITellect Adam Dobosz wysiadł z samochodu zaparkowanego tuż koło siedziby firmy przy ulicy Domaniewskiej. Był wczesny poniedziałkowy poranek i choć świeciło przyjemne lipcowe słońce, głowę Dobosza zaprzątały niepojące myśli dotyczące jego przedsiębiorstwa.
Obok jego eleganckiego Jaguara XJ znajdowały się cztery puste miejsca przeznaczone dla menedżerów najwyższej rangi. Przywitał się ze strażnikiem bez wyraźnej życzliwości i roztargniony zaczął szperać w kieszeni w poszukiwaniu karty magnetycznej otwierającej szklane drzwi obrotowe. Wszedł do windy i nacisnął przycisk z numerem 6. Patrząc w lustro, obserwował siebie z dystansu. Widział postawnego mężczyznę po pięćdziesiątce, którego coraz rzadsze włosy zaczęły przyjmować kolor bieli. Był ubrany w elegancki szary garnitur, dobrze dopasowany krawat i świeżo wyprasowaną, jasną koszulę. Jego postura budziła szacunek, ale wzrok zdradzał zatroskanie, które towarzyszyło mu przez cały weekend. Prezes wysiadł na szóstym piętrze, przywitał się z asystentką i wszedł do swojego gabinetu.
Adam Dobosz rozpoczął karierę zawodową w latach osiemdziesiątych, kiedy to jemu i paru jego kolegom z Politechniki Warszawskiej było dane zdobywać pierwsze szlify w fabryce produkującej części do maszyn. Zaraz po transformacji Adam zdecydował się pójść drogą, jaką wybrało wiele przedsiębiorczych osób – stworzył swoją firmę, która najpierw zajmowała się produkcją podzespołów dla przemysłu, by następnie rozszerzyć działalność o tworzenie specjalistycznego oprogramowania. Adam był inżynierem z prawdziwego zdarzenia. Ukończył dwa kierunki – mechanikę precyzyjną i informatykę na Politechnice Warszawskiej. Cała jego kariera zawodowa opierała się na ciągłym poszukiwaniu innowacyjnych i funkcjonalnych rozwiązań. Jego firma się rozrosła, a zespół utalentowanych inżynierów stworzył podwaliny kadry menedżerskiej ITellect. Adam był bardzo dumny z tego, co udało im się wspólnie osiągnąć, jednak parę tygodni temu do konkurencji odeszło trzech ważnych klientów firmy. Miał to być główny temat spotkania zespołu menedżerów, które miało się wkrótce rozpocząć.
Mniej więcej o godzinie 9.00 wszyscy zaproszeni zaczęli się schodzić do dużej sali konferencyjnej na szóstym piętrze. Prezes zaprosił swoich najlepszych menedżerów – Tomasza Walczaka, Michała Szewczaka i Marka Kurowskiego – a oprócz nich także szefa sprzedaży Łukasza Strusińskiego.
Panowie – rozpoczął Dobosz – chciałbym się dowiedzieć, jak wyglądały ostatnie dwa tygodnie pod względem sprzedażowym. Łukaszu, jakie masz wieści?
Niestety, niezbyt dobre – zaczął Łukasz, mimowolnie podnosząc czarny długopis, który leżał przed nim obok otwartego skórzanego notatnika. Mój zespół dwoi się i troi, ale dostajemy coraz więcej sygnałów z rynku, że oprogramowanie do zarządzania produkcją traci na popularności. Już trzech klientów odmówiło wznowienia subskrypcji naszego flagowego produktu, a wszystko wskazuje na to, że może to być trwały trend.
Tak – odpowiedział nieco zamyślony prezes – parę tygodni temu firma Silver Line wypuściła na rynek konkurencyjne oprogramowanie, które, choć zawodne, ma ciekawe rozwiązania. Sam już nie jestem pewien, ile rozmaitych łatek zdążyli wydać. Wykorzystują narzędzia chmurowe zasilające potężny silnik oparty na najnowszych osiągnięciach sztucznej inteligencji. To rozwiązanie jest bardziej efektywne niż nasze, nie mówiąc już o tym, że ma lepszy interfejs. Jednym słowem, położyli nas na łopatki. Najgorsze jest jednak to, że my sami myśleliśmy nad bardzo podobnym rozwiązaniem – prezes skierował groźne spojrzenie w kierunku Tomasza, Marka i Michała.
Chciałbym teraz rzucić wszystkie nasze siły na rozwój oprogramowania, które będzie w stanie samodzielnie zarządzać produkcją i otoczeniem, w tym zbierać zamówienia od klientów, zlecać produkcję, zamawiać surowce i podzespoły od kontrahentów – kontynuował prezes. Rozmawiamy już od dawna o tym rozwiązaniu i uważam, że w nim jest nasza największa szansa na uzyskanie przewagi.
Problem w tym, że aby system działał, jak należy, musi najpierw sam „nauczyć się” wszystkich czynności, które ma wykonywać. Ten proces jest czasochłonny i wymaga ścisłego nadzoru – powiedział Michał Szewczak. Nie możemy tego projektu przeprowadzić na zasadzie agile, gdyż jakość wymaga czasu…
Czasu, którego nie mamy – przerwał mu prezes. Tracimy też klientów i póki nie odzyskamy udziałów w rynku, musimy ciąć koszty. Oznacza to, że zamrażamy wszelkie projekty, które nie rokują szybkiego finiszu i nie pomogą nam odzyskać dobrej kondycji. Poproszę, aby każdy zespół, którym kierujecie, przedstawił mi za miesiąc jedną propozycję produktową. Spośród nich wybierzemy jedną, na której się skupimy, by jak najszybciej wypuścić ją na rynek. A pozostałe siły rzucamy na nasz inteligentny i samouczący się system. Resztę zamrażamy.
Adam, co ty wygadujesz? – żachnął się Michał. Nie powinniśmy nic zmieniać. Mamy przecież w naszym portfolio system komunikacyjny, który sprzedajemy producentom maszyn i samochodów, a wymaga on ciągłego rozwoju.
Dziękuję za tę cenną uwagę – zaczął Adam po paru sekundach milczenia. – Jednak sprzedaż tego produktu nigdy nie była zbyt wysoka i nie zanosi się na zmianę – Adam rozejrzał się po pokoju, w którym panowała nerwowa atmosfera oczekiwania. Nikt nie chciał zabrać głosu, więc dodał:
Sprawa jest prosta: albo skupimy się na najbardziej rokujących projektach, albo nie przetrwamy. Tymczasem dziękuję wszystkim za spotkanie i czekam na propozycje.
Adam stał wyprostowany i odprowadzał wzrokiem wszystkich, którzy pospiesznie wychodzili z pokoju – poza jednym. Marek Kurowski, który odpowiadał za stworzenie systemu komunikacyjnego, poczekał, aż reszta opuści pomieszczenie, i zbliżył się do prezesa.
Panie prezesie, coraz lepiej odnajdujemy się w prowadzeniu projektów metodami agile, możemy więc wykorzystać zwinne metody do tworzenia nowych rozwiązań. Prace nad nowym, inteligentnym systemem zarządzania projektami są zaawansowane i gdyby dał nam pan trochę więcej czasu, pokazałbym wstępną wersję produktu, którą można wypuścić na rynek. To chyba lepsze niż prezentacja w PowerPoincie?
To, co pan mówi, jest bardzo interesujące – odpowiedział Dobosz. W każdej innej sytuacji poważnie zastanowiłbym się nad tym. Proszę pamiętać, że za miesiąc mam nadzieję otrzymać trzy propozycje i aby podjąć najlepszą decyzję, chcę, żeby były porównywalne.
Co w trawie piszczy
Dwa tygodnie po kryzysowym spotkaniu Adam przeglądał branżowe serwisy. „Silver Line to, Silver Line tamto, Silver Line rewolucjonizuje polski przemysł, Silver Line wypuściła kolejną łatkę do swojego oprogramowania…” – czytał kolejne nagłówki artykułów. W końcu wyłączył okno przeglądarki i odchylił się na eleganckim, skórzanym fotelu. Jego wzrok zatrzymał się na złoconym piórze wiecznym leżącym pośród wysokiej sterty dokumentów z zestawieniami finansowymi. Przypomniał sobie piątkowy poranek, kiedy podpisywał nim kolejną serię wypowiedzeń, dostarczonych mu przez dyrektorkę działu HR. „Jeszcze niedawno zatrudniałem 120 osób, dziś zostało pewnie 90, nie wiem dokładnie… Dobrze, że ten etap mam już za sobą”. Po tych refleksjach postanowił odwiedzić swoich menedżerów i spytać, jak idą prace nad nowymi propozycjami.
Mam nadzieję, nie przeszkadzam panu – powiedział prezes do wstającego z krzesła Michała i nie czekając na jego odpowiedź, mówił dalej. Słyszałem, że praca wre. Jak idzie pańskiemu zespołowi?
Wszyscy bardzo się staramy. Myślę, że parę ciekawych pomysłów powoli się klaruje.
To dobrze – pokiwał głową Adam – ale wystarczy mi jeden dobry pomysł.
Jasne, ma pan rację – zgodził się Michał, schylając się nad biurkiem.
OK, rozumiem, że niczego ode mnie nie potrzebujecie? – zapytał Dobosz i znów, nie czekając na odpowiedź, ciągnął dalej. Zdążycie do 25 września? Zostały raptem dwa tygodnie.
Tak, z pewnością – powiedział spokojnym tonem Michał.
Wobec tego nie przeszkadzam.
„Żadnych konkretów. Zobaczymy, co też uda im się wymyśleć”. Kiedy Adam mijał pokój Marka Kurowskiego, zauważył, że nikogo w nim nie ma. „A ten gdzie się podział? Nie widziałem go przynajmniej od tygodnia”. Po czym zajrzał raz jeszcze do gabinetu Michała i zapytał:
Przepraszam, nie wie pan, co się dzieje z Markiem?
Ostatnio cały czas przesiaduje ze swoim zespołem – na czwartym.
Gdy zjechał na dół, jego oczom ukazał się korytarz, na którego końcu rozpościerała się przestrzeń dziesiątków metrów kwadratowych podzielona na niewielkie boksy. Specjalne strefy wyznaczały granice pracy zespołów inżynierów. Żeby ograniczyć hałas, nie tylko spotkania, ale wszelkie rozmowy musiały się odbywać w jednym niewielkim pokoju konferencyjnym. Mijając kuchnię, Dobosz usłyszał fragmenty rozmów grupy informatyków, którzy właśnie zrobili sobie przerwę: „Słyszałeś? Wyrzucili go… Tak, podobno firma ma jakieś problemy, ciekawe, kto poleci następny”. Gdy tylko zobaczyli przechodzącego obok prezesa, wymamrotali ciche dzień dobry, po czym natychmiast zniżyli wzrok.
Pośród nieustającego szumu dało się wyróżnić donośny głos Marka Kurowskiego. Jego zespół wyróżniał się na tle pozostałych, co było widać na pierwszy rzut oka. Nawet w sytuacjach kryzysowych zdawał się dobrze bawić, nie obniżając wyników. Zawsze profesjonalny i szybko reagujący na wyzwania nie bał się śmiałych innowacji, czego nie można było powiedzieć o innych zespołach, których członkowie zamknęli się w sobie, odkąd pojawiły się problemy.
Rafał, dzięki! Dobra robota – mówił Marek donośnym głosem, jakby chciał, żeby cały zespół go słyszał. Hej, słuchajcie wszyscy, za godzinę robimy burzę mózgów, zacznijcie spisywać swoje pomysły na kartkach. Chłopaki ze sprzedaży już potwierdzili obecność.
Adam zbliżył się do stanowiska pracy jednego ze swoich najzdolniejszych inżynierów. Jego laptop był włączony i wyświetlał coś, co przypominało znany portal z ogłoszeniami.
Panie prezesie, witam – powiedział Marek z entuzjazmem. Obaj zbliżyli się do siebie na odległość szeptu. Cieszę się, że pan przyszedł, bo mam sprawę. Chciałbym raz jeszcze zaproponować, żebyśmy zaprezentowali nasz pomysł inaczej niż w formie prezentacji. Kilku z nas bardzo się zapaliło do tej nowej metody tworzenia innowacji. Mamy już parę niezłych pomysłów, które wynikły z naszych wstępnych rozmów z klientami.
Doceniam zaangażowanie – odparł Adam – jednak nie tego od pana chciałem. Powtórzę panu raz jeszcze, jeżeli macie dobry pomysł, to nie powinno być problemem opisanie go na slajdach, z uwzględnieniem potrzeb rynku, zakładanych kosztów produkcji, oczekiwanego zysku, szans sprzedażowych, grup docelowych, ich budżetu i innych informacji, które pozwoliłyby mi podjąć najlepszą decyzję. Prawda?
Dobrze, tak zrobimy – wyszeptał Marek.
OK, cieszę się, że praca idzie do przodu. Gdyby pan potrzebował czegoś, moje drzwi są zawsze otwarte.
Po tej krótkiej wymianie zdań Adam pożegnał się i ruszył z powrotem na szóste piętro. Miał wrażenie, że im bardziej oddala się od zespołu Marka, tym mniej wyczuwalna jest pozytywna energia.
Hiobowe wieści
Kilka dni przed ustalonym terminem prezentacji Adam siedział w niewielkiej kawiarni będącej częścią strefy biurowej ITellect. Miał do dyspozycji stół, który – jak się powszechnie przyjęło – był przeznaczony wyłącznie dla prezesa i członków zespołu menedżerów. Dlatego, choć w stołówce było sporo osób ze względu na porę obiadową, Dobosz jadł sam. Jego spokój zburzył szef zespołu sprzedawców. Łukasz usiadł obok z talerzem zupy.
Panie prezesie, czy to prawda, że Marek Kurowski odchodzi? – zapytał spokojnym tonem.
Słucham? – odparł Dobosz, wytrzeszczając oczy ze zdziwienia.
Nie wie pan? Krążą plotki, że rozmawiał z człowiekiem z Silver Line. Mieli mu zaproponować wysokie stanowisko. Chyba przyjął propozycję.
Zespół Marka Kurowskiego wyróżniał się na tle pozostałych, co było widać na pierwszy rzut oka. Zawsze profesjonalny i szybko reagujący na wyzwania nie bał się śmiałych innowacji, czego nie można było powiedzieć o innych zespołach.
Niemożliwe! Co pan mówi?! – prezes Dobosz był wyraźnie zszokowany. Skończył szybko posiłek, po czym energicznym krokiem udał się w kierunku wind. Pojechał najpierw na czwarte piętro, żeby porozmawiać z Michałem o tym, co usłyszał. Okazało się, że jest na spotkaniu u klienta.
Adam wrócił do gabinetu i zamknął za sobą drzwi. Powiódł wzrokiem po ścianach z dyplomami kursów zarządzania, po galeriach z nagrodami i biblioteczce, w której w równym rzędzie była ustawiona kolekcja biografii idoli biznesu. Za tydzień o tej porze miał usłyszeć trzy prezentacje, które mogłyby zdefiniować strategię rozwoju dla całej firmy. A tymczasem dowiaduje się, że może utracić jednego z najcenniejszych specjalistów. Zaczął się zastanawiać, czy problem jego firmy nie leży głębiej niż w samym braku odpowiedniego produktu. W pozostałych działach inżynieryjnych nie było takiej energii i zaangażowania jak u Marka, i właśnie po jego dziale spodziewał się najlepszego rozwiązania. Potrzebował dobrych i zmotywowanych ludzi. Być może to on sam podciął skrzydła swojemu najzdolniejszemu inżynierowi, upierając się przy PowerPoincie. Zaczął dochodzić do wniosku, że jego firma potrzebuje zmian, które wyzwolą energię i innowacyjność.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze naszych ekspertów »
Bartosz Łopiński: W kryzysie trzeba wyjść poza strefę komfortu
Innowacja jest oddolna, zdecentralizowana i dość nieprzewidywalna. Nie oznacza to jednak, że w strukturach firmy nie można nią zarządzać. Jeśli jest rozumiana jako proces działający w całej organizacji, rzeczywiście ma szansę zadziałać.
Sylwia Pawełczyk – Maśluk: Problem ITellectu leży w kulturze organizacyjnej
W firmie ITellect mamy problem dotyczący kultury organizacyjnej. Prezes firmy ewidentnie przegapił moment, w którym dawny model zarządzania – oparty na hierarchii, centralizacji decyzji i skupieniu władzy w jednych, jego własnych, rękach – przestał być adekwatny do otoczenia biznesowego. Nie dziwi więc fakt, że atmosfera w firmie jest sztywna.
