Wielu menedżerów próbuje ignorować negatywne emocje w swoim środowisku zawodowym. Jednak taktyka ta może okazać się szkodliwa, a do tego kosztowna. Jeżeli negatywne odczucia pracowników spotkają się z mądrą reakcją, być może zaowocują ważnymi i odkrywczymi spostrzeżeniami.
Nie da się zablokować negatywnych emocji w pracy. Żadnej organizacji nie ominą kłopoty – czy to z powodu nietrafionych decyzji, pecha, czy problemów osobistych pracowników. A one prowadzą do złych emocji w firmie. Jednak w wielu przedsiębiorstwach te negatywne odczucia są lekceważone, a w niektórych stają się wręcz tematem tabu. Niestety, żadna z tych strategii nie jest skuteczna. Kiedy niedobre nastroje narastają, odważni nie chowają głowy w piasek, czekając, aż burza minie. Wiedza o tym, co się dzieje w organizacji, oraz gotowość do działania są kluczowe przy poszukiwaniu sposobów reakcji.
„Naszą firmę przejęła inna korporacja i 70% z nas zwolniono”
– Teraz każdy ma dwa razy więcej pracy, przy czym dysponujemy zaledwie ułamkiem wcześniejszych zasobów. Pracownicy na każdym poziomie organizacji są sfrustrowani i źli, a w dodatku obawiają się o swoją przyszłość. Tymczasem nikt z naszych obecnych menedżerów chyba się tym za bardzo nie przejmuje. Nie jesteśmy już dumni z naszej organizacji. Wszyscy są tak zestresowani, że pozostaje im jedynie siedzieć cicho i harować. Motywacja sięgnęła dna. Czuje się to już od wejścia. Ale nasi nowi liderzy są w szoku, kiedy dowiadują się, że kolejna osoba odchodzi z firmy.
— menedżer z globalnej organizacji usługowej
Bystrzy menedżerowie szybko się uczą, jak ważne jest pielęgnowanie optymistycznej atmosfery w pracy. Praktyczne rekomendacje, a także liczne badania naukowe, podkreślają korzyści płynące z budowania w pracownikach pozytywnego nastawienia. Efekt wzmocnienia często pojawia się natychmiast. Gdy szefowie zagrzewają zespoły do osiągania ambitnych celów, gdy wzbudzają w ludziach entuzjazm w związku z nowym produktem albo zapraszają do świętowania wspólnego sukcesu, pozytywne wibracje są nieomal fizycznie odczuwalne. Niekiedy te wysiłki prowadzą do zmian na lepsze i owocują kolejnymi okazjami do „zarażania” pracowników dobrymi emocjami.
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Doświadczanie negatywnych emocji może przynosić korzyści
Marzena Martyniak PL
Bycie przywódcą wymaga radzenia sobie z ludźmi w różnych sytuacjach, dlatego liderzy przedsiębiorstw powinni dążyć do rozwoju własnej inteligencji emocjonalnej i czerpać z jej pokładów.
Komunikuj się i zachowuj czujność
Jakub Cieśluk PL
W obliczu niespodziewanych sytuacji, mających dramatyczny wpływ na biznes i zmuszających liderów do podejmowania trudnych decyzji, nie można tracić z oczu emocji pracowników.
Po pierwsze – wyrozumiałość
Ewa Stelmasiak PL
Jeśli zawczasu zadbamy o dobrostan własny i zespołu, będziemy dzięki temu lepiej przygotowani na kryzys.
Kryzys jest testem dla przywódcy
Maria Mycielska PL
Pandemia, złożoność, niepewność i dotykające nas spowolnienie gospodarcze wymuszają na liderach trudne decyzje, które nierzadko prowadzą do negatywnych emocji. Te z kolei mogą obniżyć poziom
Dążenie do pozytywnych odczuć i doświadczeń jest normą. Ale negatywne emocje nie pojawiają się w pracy bez powodu. Wynikają one z niewypełniania niepisanej umowy pomiędzy przełożonymi a podwładnymi, z ciągłego wymagania lepszych efektów przy kurczących się zasobach, z nieubłaganych i nieustających zmian. W dzisiejszych czasach, żeby organizacja i pracujący w niej ludzie byli w stanie prosperować na dłuższą metę, muszą czerpać wiedzę zarówno z pozytywnych, jak i negatywnych emocji. Te drugie nie tylko wskazują na istniejące przeszkody, lecz także odsłaniają nowe możliwości. Bolesne uczucia dają nam sygnały, dzięki którym poszerza się nasze myślenie, dostrzegamy nowe perspektywy i realnie oceniamy rzeczywistość. Gdy menedżerowie postanawiają zareagować na rosnący gniew pracowników, mogą odkryć przypadki nadużycia władzy. Podobnie szefowie próbujący wyjaśnić przyczyny smutku podwładnych być może dowiedzą się o działającym w najlepsze mechanizmie fałszywych pogłosek na temat zwolnień.
Od ponad dwudziestu lat badam różne środowiska pracy oraz ich specyficzne uwarunkowania, które skutkują negatywnymi emocjami (zobacz ramkę Nasze badania). Dokonane przeze mnie analizy, często we współpracy z innymi naukowcami, wkraczają w mroczny aspekt pracy w organizacjach – od sytuacji wyjątkowych i dramatycznych kryzysów (jak zabójstwa czy nielegalne manipulacje produktami) po codzienne problemy polegające na braku wzajemnego szacunku pomiędzy współpracownikami – zjawisko, które wraz z badaczką Lynne Andersson nazwałyśmy „nieuprzejmością w miejscu pracy” (workplace incivility). W ankietach, dyskusjach grupowych oraz wywiadach indywidualnych tysiące badanych przez nas osób opisały swoje doświadczenia związane z przyczynami, okolicznościami i skutkami negatywnych emocji. Jednym z głównych naszych spostrzeżeń, poczynionych na podstawie licznych projektów badawczych, jest to, że bardzo niewielu przywódców dobrze sobie radzi ze złymi emocjami. Próbując nimi zarządzać, większość menedżerów stara się wymusić na podwładnych skrzętne ukrywanie tego, co czują. Czasem odsyłają przygnębionych pracowników po pomoc do działu HR. Niewielka część uważa emocje za szkodliwe dla działalności firmy, twierdząc, że należy je zostawić za drzwiami biura. Niektórzy winą obarczają własnych szefów i ich niepohamowany entuzjazm, który zmusza ich samych do maskowania zarówno własnych niepokojów, jak i obaw podwładnych. Pewien dyrektor generalny, z którym przeprowadziłam wywiad, opisał typową sytuację: „Nasz prezes nie chce nawet słyszeć o negatywnych zjawiskach. Ani słowa o jakichkolwiek przejawach niezadowolenia”.
Wielu menedżerów żali się, że próby radzenia sobie z negatywnymi emocjami podwładnych zabierają im zbyt dużo czasu i energii. Są też tacy, którzy obawiają się, że ich interwencja może wręcz pogorszyć sytuację, zamiast ją poprawić, albo że otwarcie się na problemy podwładnych mogłoby wywołać zbyt silną reakcję z ich strony. Do tego menedżerowie nie są pewni, czy „odblokowanie” przykrych odczuć pracowników nie wywoła lawiny złych emocji w nich samych.
Menedżerowie żalą się, że nikt nie nauczył ich radzenia sobie z negatywnymi emocjami, a liderzy firmy nie dostarczają im dobrych przykładów.
Często menedżerowie stwierdzają też, że nikt ich nie nauczył skutecznego radzenia sobie z negatywnymi stanami emocjonalnymi, a dobrych przykładów wśród liderów ze świecą szukać. Jedno z niedawno przeprowadzonych przeze mnie badań potwierdza tę tezę. Zapytałam 124 menedżerów średniego i wyższego szczebla o ich osobiste doświadczenia z negatywnymi emocjami w środowisku pracy. Aż 20% odparło, że nigdy w swojej karierze nie trafili na choćby jednego przełożonego, który potrafiłby skutecznie zadziałać w takich sytuacjach. Wszyscy respondenci natomiast gotowi byli wskazać szefów, którzy nieprawidłowo podchodzili do poważnych problemów, oraz opisać zmarnowane przez to szanse i niepotrzebne koszty po stronie organizacji.
Większość menedżerów przyznaje, że po prostu nie wie, jak reagować na negatywne emocje. Chciałabym to zmienić. Proponowane w tym artykule wskazówki sformułowałam na podstawie badań na temat kryzysów i przejawów nieuprzejmości w pracy, które przeprowadziłam wraz z innymi ekspertami, a także na podstawie zaobserwowanych przez nas konsekwencji i reakcji na tego typu zdarzenia. Wraz ze współpracownikami obserwowaliśmy, jak organizacje podchodzą do negatywnych emocji we wspomnianych wyżej okolicznościach. Następnie stawialiśmy sobie pytanie, co działa, a co nie. Niektóre z naszych rekomendacji mają źródło w danych, jakie zebraliśmy w toku naszych badań. Inne sformułowaliśmy na podstawie tego, czego dowiedzieliśmy się, obserwując i wspierając pracowników na każdym szczeblu organizacji, gdy przygotowywali się do kryzysów, zarządzali trudnymi sytuacjami, reagowali na przypadki nieżyczliwości i wyciągali wnioski z tych doświadczeń. Dodatkowo, ze względu na delikatny charakter zagadnienia, zwróciłam się do psychologów klinicznych, którzy pracują z menedżerami, z prośbą o zweryfikowanie moich rekomendacji.
W obliczu złych emocji
Na krótką metę lekceważenie bądź dławienie negatywnych emocji jest łatwiejsze niż stawienie im czoła. Jednak z naszych badań wynika, że spychanie tych uczuć na bok może kosztować firmy miliony dolarów w postaci utraconej produktywności, słabej motywacji i niższej skuteczności działania.
W badaniu z udziałem 137 menedżerów, uczestniczących w programie MBA, wraz z Christine L. Porath z Georgetown University odkryłyśmy, że ich nieprzyjemne uczucia i nastroje przełożyły się na kondycję ich organizacji, ponieważ słabiej przykładali się do wypełniania obowiązków lub poświęcali im mniej czasu. Obniżały się też ich wyniki lub standardy jakości oraz spadało ich zaangażowanie w pracę na rzecz firmy. Pracownicy skrywający w sobie złe emocje tracą zapał i przenoszą swoje negatywne reakcje na podwładnych, kolegów, szefów czy ludzi z zewnątrz. Starają się także unikać osób i sytuacji, które kojarzą z przykrymi stanami emocjonalnymi, a to może prowadzić do problemów z komunikacją i dostępem do zasobów w organizacji. Niech wiedza o tych kosztownych dla firm konsekwencjach będzie zachętą do zmierzenia się z mrocznymi nastrojami zamiast uciekania od nich.
Spójrz w lustro. Jeżeli brakuje ci samoświadomości w sferze emocjonalnej, twoje własne obawy będą cię ograniczać, zabarwiając emocje, których doświadczasz. Następnym razem, gdy poczujesz, że wzbierają w tobie negatywne uczucia, zatrzymaj się na chwilę i pomyśl. Rozpoznaj i okiełznaj czynniki, które je wyzwalają. Jakie sytuacje i osoby wywołują w tobie niechciane reakcje emocjonalne? Zwróć uwagę na okoliczności i swoje typowe zachowania. Poproś zaufanych współpracowników oraz przyjaciół o skomentowanie twojego postępowania.
Zachowaj spokój, weź głęboki oddech i kontroluj swoje zachowanie. Kiedy w pracy dopadają cię złe emocje, powoli i na chłodno oceń sytuację. Nasze najwcześniejsze badania nad nieżyczliwością w pracy ujawniły istnienie typowego cyklu eskalacji, kiedy mocno rozbuchanym emocjom towarzyszą działania wet za wet. Zamiast napędzać ten cykl, pozwól, by twoje uczucia posłużyły ci za sygnał do zrobienia kroku w tył.
Nie angażuj się w wymianę ciosów, lecz staraj się pokonać fizjologiczne bodźce popychające cię do eskalowania nieprzyjemnej sytuacji. Przykładowo, kiedy czujesz, że emocje w tobie wzbierają, zatrzymaj się i zrób w skupieniu głęboki wdech, zamiast działać impulsywnie. To zawieszenie instynktownej reakcji, choćby na chwilę, pomaga rozsądkowi wziąć górę nad prostym odruchem. Myśl szerzej i staraj się pokazywać na swoim przykładzie zalety opanowania. Wypracuj nawyk „oddawania” otoczeniu mniejszej liczby negatywnych emocji, niż otrzymujesz, niezależnie od okoliczności.
Nastaw swój wewnętrzny radar. Bacznie obserwuj mimikę i mowę ciała innych, zwłaszcza gdy te niewerbalne sygnały zdają się przeczyć wypowiadanym słowom. By wyćwiczyć tę umiejętność, podpatruj oraz interpretuj emocjonalne zachowania i reakcje ludzi podczas spotkań, a także w miejscach publicznych. Jak powiedział dyrektor działu prawnego pewnego międzynarodowego koncernu chemicznego: „Największą korzyścią z przygotowywania się w zespole na sytuacje kryzysowe jest umiejętność rozpoznawania sygnałów, jakie wysyłają inni liderzy owładnięci negatywnymi emocjami. Przez lata nauczyłem się korzystać z tych subtelnych znaków i na ich podstawie podejmować decyzje o interwencji oraz sposobie formułowania sugestii, zwłaszcza w obliczu narastającego kryzysu”. Zawsze zastanawiaj się nad kontekstem oraz nad tym, co dana sytuacja oznacza dla każdej z zaangażowanych osób. Następnie zweryfikuj trafność spostrzeżeń, prosząc innych o interpretację.
Kiedy słuchasz, słuchaj w stu procentach. To wymaga znacznie większego wysiłku niż tylko koncentracji na rozmówcy. Jeżeli w trakcie jego wypowiedzi sprawdzasz e‑maile w telefonie albo w laptopie, to oczywiście nie słuchasz uważnie. Zawsze, gdy twój wewnętrzny głos szuka winnego albo krytykuje, też nie słuchasz. Jeżeli od razu wyszukujesz rozwiązania albo już układasz w głowie odpowiedź, nie jesteś zaangażowanym słuchaczem. Nie rób tych wszystkich rzeczy i pokaż drugiej stronie, że zależy ci na jej wysłuchaniu. Wówczas szybciej wyłapiesz istotne sygnały i trafniej je zinterpretujesz.
Mierzenie się z negatywnymi emocjami
Kiedy menedżerowie nie zauważają negatywnych uczuć albo nie reagują na nie, pojawia się więcej rozłamów w zespole, na światło dzienne wychodzą urazy i niezadowolenie pracowników. Gdy pozwolimy tym emocjom się tlić, zacznie działać typowa dla ludzkiej psychiki skłonność do naśladowania gestów, postawy ciała i mimiki kolegów, którzy czują się źle. Co ciekawe, ta synchronizacja zachodzi automatycznie, więc kopiowanie przejawów złego nastroju odbywa się bez udziału świadomości. Bezwiedne przekazywanie dalej negatywnych emocji może odbić się na produktywności i współpracy. W najgorszych przypadkach, jakie opisywali menedżerowie w wywiadach, chmura złych emocji spowijała całą firmę, co utrudniało przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych pracowników. Liderzy niekiedy wykazują się strategiczną krótkowzrocznością, nie dostrzegając negatywnych emocji wokół siebie lub ignorując je. W niedawno przeprowadzonym badaniu na temat nieprzyjemnych incydentów w pracy 99 menedżerów z międzynarodowej firmy produkcyjnej znajdującej się na liście Fortune 100 opowiedziało o wczesnych sygnałach zwiastujących owe incydenty, zlekceważonych pomimo obaw zgłaszanych przez pracowników. W niektórych przypadkach przyczyniły się one do powstania większych problemów, a mijający czas utrudniał naprawę sytuacji i wyciągnięcie wniosków z trudnych doświadczeń.
Korzyści z rozprawiania się z negatywnymi emocjami mogą być ogromne. Bezzwłoczna reakcja w celu zmierzenia się z nimi pomoże rozwiązać problemy w relacjach między pracownikami i utrzymać na wysokim poziomie ich satysfakcję, zaangażowanie oraz produktywność. Co więcej, wykazanie się inicjatywą w pokonywaniu takich trudności często przynosi satysfakcję płynącą z tego, że skutecznie pomagamy innym w istotnych sprawach.
Jak reagować
Bądź wyczulony na wczesne sygnały ostrzegawcze. Wypatruj zwiastunów negatywnych emocji w zespole. Czy jakieś osoby nie zaczęły spędzać mniej czasu w pracy lub mniej się starać? Czy spadło zaangażowanie? Czy na nieobowiązkowe spotkania firmowe i imprezy po godzinach przychodzi mniej osób? Jak wynika z naszych badań i doświadczenia, zachowania te bywają oznakami negatywnych odczuć. Przyjrzyj się dobrze danym i trendom, które mogą świadczyć o niezadowoleniu i wycofaniu emocjonalnym pracowników. Są to między innymi spóźnienia, absencja oraz dobrowolna rezygnacja z pracy.
Nawet niewielkie gesty wsparcia ze strony menedżerów mogą pomóc podwładnym w radzeniu sobie w trudnych emocjonalnie sytuacjach. Można przecież spodziewać się, że pracownicy w kryzysowych okresach będą doświadczać negatywnych uczuć, i odpowiednio się na to przygotować. Porozmawiaj z nimi, dowiedz się, czego potrzebują, i wyjaśnij, co jesteś w stanie zaoferować. Pokaż autentyczny optymizm i wiarę w to, że poradzą sobie z wyzwaniami. Szukaj sposobów na okazanie dodatkowego wsparcia oraz zasobów, które pomogą w przezwyciężaniu problemów.
Nie wymuszaj na podwładnych, aby ukrywali to, co czują. Nie zamiataj pod dywan negatywnych emocji. Odważnie staw im czoło, bo tłumione nasilają się. Gdy wybuchną w chwilach próby dla zespołu, uniemożliwią mu skuteczne działanie.
Wyławiaj osoby doświadczające trudności. Kiedy zachowaniami pracowników kierują emocje, trudno zorientować się, o co chodzi w danej sytuacji. Zacznij od gromadzenia danych. Zadawaj proste, neutralne pytania, aby w ogóle rozpocząć komunikację, na przykład: „Jak się dziś czujesz?” albo „Czy wszystko w porządku?”. Potem uważnie słuchaj odpowiedzi, wyłapując subtelne oznaki stanu emocjonalnego, takie jak poziom głośności, ton głosu czy tempo mowy. Zastanów się, czy zachowanie i gesty oraz mimika danej osoby są nietypowe albo w jakiś sposób nie pasują do atmosfery prowadzonej przez was rozmowy. Słuchaj, czy nie pojawiają się zawoalowane aluzje mogące świadczyć o złych emocjach. Pracownicy mogą czuć się niekomfortowo na myśl o przyznaniu się otwarcie do smutku, ale być może opowiedzą ci o poczuciu zniechęcenia bądź zawodu.
Oprzyj się pokusie rozwiązywania problemów za innych. Bądź gotowy do wysłuchania podwładnych, ale nie spiesz się z poradami. Pewien kierownik produkcji ujął to w następujący sposób: „W moim przypadku sprawdza się delikatne zaznaczenie moich własnych obaw i uwag, po czym czekam na odpowiedź. Bardzo staram się nie wchodzić od razu w rolę rodzica”. Zadawaj pytania, które pomogą pracownikom samodzielnie odkryć najlepszy sposób rozwiązania problemu. Pomóż im określić, kto spośród ludzi wokół mógłby służyć skutecznym wsparciem.
Gdy negatywne emocje są mocno zakorzenione w konfliktach między pracownikami, postaraj się namówić obie strony do rozmowy i rozwiązania sporu. Zachęć skonfliktowane osoby, by przygotowały się do dyskusji, a w jej trakcie nie odbiegały od sedna problemu. Żeby nakłonić je do pojednania, pomóż im uświadomić sobie, jaką cenę zapłacą na płaszczyźnie osobistej, jeżeli konflikt pozostanie nierozwiązany, a także jakie inne straty może spowodować ta sytuacja.
Niekiedy ludzie nie są w stanie wyzwolić się z pułapki negatywnych emocji. Gdy pracownicy doświadczający tego typu problemów nie chcą zmienić swego podejścia ani nie są zainteresowani szukaniem pomocy z zewnątrz, na jakiś czas daj im spokój. Zamiast naciskać, odpuść i obserwuj sytuację. Powiedz, że mogą na ciebie liczyć.
Nie zakładaj, że negatywne emocje same znikną, gdy tylko przeminą trudne chwile. Konsekwencje mogą objawić się dopiero po jakimś czasie. Przykładowo, mimo iż ku twojej uldze pracownicy zaakceptowali pierwsze informacje o poważnej reorganizacji firmy, nie wolno lekceważyć rozwoju sytuacji. Smutek może pojawić się dopiero wtedy, gdy zaczną się obawiać utraty lubianych kolegów i koleżanek lub zaburzenia dobrze znanego rytmu. Nie każ im w tym okresie zapomnieć o przeszłości. To może ich przytłoczyć. Pewien menedżer z działu IT, który przeżył zwolnienia w swojej organizacji, opisał to tak: „Nowi liderzy ciągle do nas apelują: »Czas zostawić przeszłość za sobą«. A mnie się to w ogóle nie podoba. To brzmi tak, jakby nasze uzasadnione rozterki były jakimś mankamentem do naprawienia”.
Nasze badania
Artykuł czerpie z wielu badań, które autorka, we współpracy z innymi naukowcami, prowadzi od ponad 20 lat w celu lepszego zrozumienia, w jaki sposób menedżerowie i ich podwładni radzą sobie z negatywnymi zachowaniami występującymi w organizacji – od sytuacji wyjątkowych i kryzysów po bardziej powszechne nieprzyjemności, jakie serwują sobie nawzajem pracownicy.
Podstawą artykułu jest wielowymiarowe badanie nad zarządzaniem negatywnymi emocjami w miejscu pracy. Do wyłonienia przytoczonych tu wniosków przyczyniło się ponad 350 menedżerów z przeszło 200 organizacji w 30 krajach. Zgromadziliśmy dotychczas dane z grup dyskusyjnych, wywiadów pogłębionych, ankiet, obserwacji oraz innych badań bezpośrednich. W wielu przypadkach zaczynaliśmy od prośby o opisanie krytycznego zdarzenia w pracy, które wywołało negatywne emocje u naszego respondenta. Następnie prosiliśmy, by dalsze odpowiedzi i sugestie opierać właśnie na tej sytuacji. Informacje o przyczynach, kontekście i skutkach złych doświadczeń emocjonalnych, a także charakter oraz skuteczność metod zarządzania emocjami, ocenialiśmy poprzez analizę odpowiedzi na pytania otwarte. Nasi respondenci reprezentują wiele branż i sektorów (firmy prywatne, spółki giełdowe, administrację państwową, organizacje pozarządowe), różne rodzaje stanowisk i ról menedżerskich pełnionych w organizacjach.
Jak radzić sobie z gniewem, strachem i smutkiem
Gniew, strach i smutek to trzy negatywne uczucia, których najczęściej doświadczamy w środowisku pracy. Większa wiedza na temat tych emocji pomoże ci lepiej na nie reagować i da ci pewność siebie, która przyda się, gdy będziesz musiał stawić im czoła.
Gniew
To być może najbardziej powszechna ze złych emocji w pracy. I zdecydowanie najszerzej akceptowana. W toku obserwacji oraz na podstawie badań ankietowych i wywiadów z respondentami zauważyłam, że w niektórych organizacjach przejawy gniewu są tak częste i mają tak silne oddziaływanie, że pracownicy uczą się wykorzystywać gniew, by postawić na swoim.
Praca z osobami skłonnymi do złości i gniewu jest wyczerpująca – męczy, odbiera energię, obniża zdolności poznawcze. Niezwykle trudno jest właściwie zareagować na gniew, gdyż mechanizmy chemiczne działające w mózgu mogą utrudniać komunikację i jasne myślenie. Niestety, nieudane odpowiedzi na napady czyjejś złości mogą wzmocnić u osoby owładniętej gniewem przekonanie, że ma rację, podbudować jej pewność siebie i dać zaproszenie do dalszego wyładowywania w ten sposób swoich frustracji.
Kłótnie w gniewie mogą przerodzić się w trwałe urazy i uczynić ludzi nieszczęśliwymi. Na podstawie wyników tysięcy ankiet na temat nieuprzejmego zachowania w pracy stwierdziliśmy, że:
pracownicy w zetknięciu z gniewem zwykle chcą się zemścić za złe traktowanie, chowają urazę albo mają miejsce obie te reakcje;
zdarza się, że osoby będące tylko świadkami wybuchów złości, albo poinformowane o takich zdarzeniach, już próbują szukać ucieczki;
pracownicy firm, w których wybuchy gniewu są częstym zjawiskiem, zwykle znajdują sposób, by odpłacić się tym, którzy ich urazili, oraz swoim organizacjom.
Przedstawione poniżej wskazówki są nieodzowne w skutecznym ujarzmianiu gniewu.
Nie dawaj się wciągnąć. W reakcji na czyjś gniew zapewne w tobie też pojawi się złość albo strach. Nieważne, czy to ty jesteś adresatem tego wybuchu, czy jedynie arbitrem w kłótni pomiędzy pracownikami, staraj się obniżyć temperaturę reakcji wszystkich zaangażowanych. Zrób, co w twojej mocy, by wyciszyć samego siebie i otoczenie. Ogranicz ruchy i gesty, słuchaj uważnie. Bądź wzorem opanowania, zachowuj się neutralnie, mów wolno, wyraźnie, z namysłem, ale nie protekcjonalnie. Gdy złość drugiej osoby jest wymierzona w ciebie, nie próbuj się tłumaczyć ani argumentować. Po prostu staraj się zapanować nad własnymi negatywnymi emocjami.
Mierząc się z wybuchem gniewu wśród pracowników, spokojnie dąż do wyjaśnienia i zrozumienia całej sytuacji, ale nie dawaj się wciągnąć. Porozmawiaj ze stronami konfliktu osobno, aby poznać obie wersje. Pomóż pracownikom rozważyć, w jaki sposób skutecznie wybrnąć z konfliktowej sytuacji, omawiając ich problemy i przygotowując plan skutecznego działania w podobnych przypadkach w przyszłości. Natomiast kiedy to ty stajesz się obiektem czyjejś złości, zastanów się dobrze, czy ta osoba ma jakiekolwiek podstawy do takiego zachowania. Jeżeli tak, to przeproś i jak najszybciej napraw swoje niedociągnięcie. Jeżeli nie, postaraj się kulturalnie kontynuować rozmowę.
Nie mów przygnębionym pracownikom, że wiesz, co czują, bo to jest niemożliwe.
Nie bierz strony osoby, która według ciebie została źle potraktowana. Taka reakcja może tylko umocnić negatywne postawy, zaostrzając sytuację i utrudniając jej uzdrowienie. Próbuj raczej zachować neutralność. Oprzyj się pokusie powtarzania negatywnych uwag o jakiejś osobie albo zdarzeniu. Nie przypisuj żadnej ze stron złych intencji, nawet jeżeli wydają się oczywiste. Pewien menedżer z instytucji publicznej zasugerował takie rozwiązanie: „Stwórz atmosferę, w której pracownicy są świadomi kosztów, jakie ponoszą, gdy nie grają zespołowo. Pomóż pracownikom odczuwającym gniew znaleźć i zainicjować postawy oraz działania skupione na przyszłości, sprawdzające się w środowisku nagradzającym konstruktywne rozwiązania; pokaż, że nie warto koncentrować się na negatywnych aspektach sytuacji”.
Strach
Kryzysy ogarniające całą organizację, złe wyniki kwartalne, a nawet luźno rzucone krytyczne komentarze szefów mogą zaszczepić strach w miejscu pracy. Gdy to uczucie przybiera na sile, włącza się instynkt przetrwania nakazujący nam walczyć, uciekać albo zastygnąć w bezruchu. Tymczasem organizacje oczekują od pracowników nieprzerwanego działania, również w obliczu realnego i dojmującego poczucia zagrożenia, czy to w sferze osobistej, czy zawodowej. Nawet w samym środku niewyobrażalnego kryzysu pracownicy mają nieustannie osiągać te same wyniki i cele. Powszechność i siła tego schematu działania organizacji sprawiają, że pracownicy bardzo niechętnie przyznają się do strachu.
Strach w szeregach firmy bezwzględnie wymaga podjęcia działań, bo może uderzyć w organizację z ogromną siłą. Strach zajmuje uwagę, a jednocześnie upośledza zdolność do obiektywnego myślenia. Gdy pracownik się boi, może podejmować gorsze decyzje i stracić pewność siebie. To uczucie zachęca do czarnowidztwa, rozgrzebywania przeszłości, zamartwiania się o przyszłość i uciekania od teraźniejszości. Pod wpływem strachu pracownicy gorzej sobie radzą z niepewnością i złożonymi problemami, a sprostanie tym wyzwaniom jest kluczowe w podejmowaniu rywalizacji z konkurentami w dzisiejszym świecie. Co więcej, niszczycielskie konsekwencje strachu dają o sobie znać na długo po tym, jak znika zagrożenie. Ponadto inne badania, w których brałam udział, pokazują, że pracownicy odczuwający strach mogą próbować przerzucić swoje lęki na współpracowników, co prowadzi do eskalacji negatywnych emocji.
Kiedy strach jest wywoływany przez kolegów lub przełożonych, pracownicy starają się jak najszybciej opuścić miejsce pracy, biorą na siebie mniej obowiązków i mniej udaje im się zrobić. Gdy ich obawy są lekceważone, sami próbują bronić się przed zagrożeniami, zarówno tymi realnymi, jak i wyimaginowanymi. Zamiast otwarcie przeciwstawić się ludziom, którzy wywołują w nich strach, niejednokrotnie wyładowują się na organizacji, ponieważ nie ochroniła ich, gdy tego potrzebowali.
Kluczowe pytanie
Jak menedżerowie powinni podchodzić do negatywnych emocji podwładnych?
Wnioski z badań
Wielu menedżerów nie wie, jak reagować na negatywne uczucia pracowników.
Bezzwłoczne działanie przełożonego w celu zmierzenia się z takimi emocjami jak gniew, smutek i strach pomoże złagodzić problemy w relacjach między pracownikami, a także utrzymać ich satysfakcję, zaangażowanie i produktywność na wysokim poziomie.
Jeżeli atmosfera strachu panuje w miejscu pracy przez dłuższy czas, pracownicy zaczynają rozglądać się za nowymi posadami. Spośród negatywnych emocji, które wraz z Christine Porath badamy od ponad dwudziestu lat, to właśnie strach w największym stopniu popycha ludzi do rzucenia pracy, choć rzadko wymieniają to uczucie jako katalizator odejścia.
Pracownicy nie są skłonni przyznawać się do strachu, dlatego to na barkach menedżerów spoczywa walka z tym powszechnie występującym problemem. Jednak niektórzy liderzy lekceważą kwestię obaw podwładnych, a czasem nawet zaprzeczają, jakoby sytuacja wzbudzająca lęk w ogóle miała miejsce lub umniejszają jej znaczenie. Inni z kolei znają przyczynę, ale przerzucają ciężar rozwiązania tego problemu na wystraszonych pracowników. Tam, gdzie pojawia się strach, ważne są dwa opisane niżej działania.
Na strach wśród pracowników odpowiedz zdecydowaną reakcją. Podjęcie działań to potężne antidotum na obawy. Z naszych badań wynika, że szczerość i rozsądne, realistyczne słowa otuchy dają pracownikom do zrozumienia, że wiesz, co robisz, i masz kontrolę nad sytuacją. Ta świadomość może pomóc tym, którzy się boją. Pewien menedżer w rozmowie ze mną opisał swoją sprawdzoną metodę radzenia sobie ze strachem w pracy: „Pozwalam przestraszonym pracownikom dać upust dręczącym ich emocjom i nie dopuszczam do tego, by ich strach wymknął się spod kontroli. Uspokajam ich, jak tylko potrafię. Słucham uważnie ich obaw, a następnie uczciwie przedstawiam wszystkie fakty, które mogę podać, by rozwiać ich obawy”.
Pomóż podwładnym uniknąć demonizowania hipotetycznych zagrożeń. By strach nie zaczął szerzyć się w niekontrolowany sposób, mów uczciwie o stojących przed organizacją wyzwaniach, jednocześnie okazując entuzjazm i realistycznie opisując szanse oraz nowe możliwości. W wyważony sposób opowiadaj o własnych obawach, a wówczas innym łatwiej będzie wyrazić to, co ich gryzie. Zachęcaj pracowników do opierania się na faktach i pomóż mierzyć się z lękami. Odwódź ich od wcielania się w rolę ofiary, przez co popadliby tylko w poczucie beznadziei i przygnębienie.
Częstym źródłem i paliwem dla niepokoju w miejscu pracy są plotki. Wraz z innymi badaczami zaobserwowaliśmy, że niektórzy menedżerowie i liderzy próbują łagodzić lęk pracowników, ukrywając szczegóły zmian czekających ich przedsiębiorstwo. Jednak brak informacji, zamiast rozwiewać obawy, prowadzi do snucia domysłów i wymyślania scenariuszy znacznie czarniejszych niż to, co może się realnie wydarzyć. Chcąc odeprzeć strach i zapobiec jego szerzeniu się, przekazuj informacje często i wręcz w nadmiarze. Znajdź również sposób na docenienie lub nagrodzenie pracowników, którzy nie poddają się czarnym myślom pomimo swoich lęków i obaw.
Smutek
Smutek jest bodaj najbardziej niepożądanym uczuciem w pracy. W otoczeniu smutnych ludzi tracimy entuzjazm, stajemy się mniej produktywni, a nasz duch koleżeńskiej solidarności zanika. Przygnębieni pracownicy podchodzą z mniejszą energią i zainteresowaniem do spraw, które dawniej ich pasjonowały.
Wyniki naszej ankiety oraz dane z wywiadów indywidualnych wskazują, że pogrążeni w smutku pracownicy często przychodzą do pracy spóźnieni, wychodzą wcześniej, unikają potencjalnie nieprzyjemnych spotkań, starają się o zadania do realizacji poza biurem i chętnie pracują zdalnie. Osoby najdotkliwiej odczuwające smutek popadają w apatię. Niektórzy poddają się i odchodzą. Tymczasem pomimo ogromnej ceny, jaką płacimy za smutek w środowisku pracy, istnieje niewiele badań naukowych czy rekomendacji, z których menedżerowie mogliby skorzystać w walce z tym zjawiskiem. By nieco poprawić sytuację, przedstawiam kilka sugestii opartych na mojej pracy naukowej, a także doświadczeniu w roli doradcy.
Bądź obecny. Smutkowi często towarzyszy wrażenie wyobcowania. Jak zaobserwowałam, zarówno w sytuacjach kryzysowych, jak i mniej ekstremalnych okolicznościach menedżerowie, którzy dają do zrozumienia, że są obecni i dostępni, komunikują w ten sposób siłę oraz poczucie wspólnoty interesów. Jednak próbując pomóc podwładnym przezwyciężyć smutek, staraj się nie wymuszać na nich bardziej pogodnego nastawienia ani dawać rad, jak wyjść z emocjonalnego dołka. A już szczególnie nie mów przygnębionym pracownikom, że wiesz, co czują, bo to jest po prostu niemożliwe. Nie porównuj ich sytuacji ze swoją. Przykłady z twojego życia mogą zostać odebrane jako nieadekwatne.
Przeżywszy dojmującą stratę, pracownicy sprawiają wrażenie wyalienowanych i zagubionych, a te zachowania mogą zniechęcić menedżera do jakiejkolwiek reakcji. Tymczasem konkretne działania ze strony szefów i liderów mogłyby nieco odciążyć podwładnych przytłoczonych brzemieniem smutku. Jeżeli pracownik doświadcza bolesnej straty w wymiarze osobistym, pomóż mu bardziej skupić się na radzeniu sobie z żalem i powiedz, że może chwilowo odłożyć pracę na nieco dalszy plan. Pozwól podwładnym radzić sobie ze smutkiem w ich indywidualnym tempie. Wesprzyj ich w poszukiwaniu innych, naturalnych rozwiązań. Istnieje wiele opcji, na przykład czasowe wyłączenie z pracy i kilka dni wolnego albo skrócone godziny, możliwość pracy zdalnej, tymczasowe przekazanie części obowiązków współpracownikom i zachęcanie do odwołania lub przełożenia planowanych wyjazdów służbowych.
Pewna menedżerka wyższego szczebla, która doświadczyła tragedii w życiu rodzinnym, opowiedziała mi o swoim poczuciu ulgi, wdzięczności i wsparcia po tym, z jaką empatią spotkała się w pracy. „Mój szef od razu powiedział, że to nie czas na przejmowanie się pracą – wspomina. – Bez wahania przyznał, że strata, której doświadczyłam, jest niezwykle bolesna i wpływa zarówno na moje życie osobiste, jak i zawodowe. Zrobił wszystko, co było w jego mocy, by przekazać moje obowiązki innym pracownikom, żebym mogła poświęcić więcej czasu rodzinie. Gdy wróciłam do pracy, koledzy i koleżanki rozumieli, że przez jakiś czas będę odczuwać smutek. Wszystko to bardzo mi pomogło. Zawsze byłam bardzo oddana pracy i firmie. A to doświadczenie jeszcze mocniej związało mnie z jednym i drugim”.
Wreszcie wsparcie liderów w trudnych chwilach może mieć ogromny wpływ na motywację pracowników. Założyciel i były prezes odnoszącej sukcesy organizacji świadczącej usługi sieciowe twierdzi, że empatia w ciężkich czasach jest jednym z kluczowych czynników zapewniających jego firmie szalone powodzenie. Jak powiedział: „Przywiązujemy dużą wagę do wspierania pracowników doświadczających trudności. Bo wszyscy je miewamy. I trzeba wtedy pomagać innym. Z biegiem czasu zauważyliśmy, że nasi pracownicy, nawet ci, którzy wiedzieli o wsparciu ze strony firmy, lecz sami nie byli jego beneficjentami, odpłacali się niesłabnącą lojalnością”.
W okresach smutku i poczucia straty skorzystaj z okazji, by pokazać charakter. Wielu menedżerów przyznaje, że nie potrafią jasno myśleć, gdy podwładni przy nich płaczą. Taki paraliż nie pomaga. Zacznij od zaakceptowania płaczu jako w pełni uzasadnionej reakcji na negatywne emocje (nawet jeżeli ty sam w inny sposób wyrażasz rozpacz lub frustrację). Daj pracownikom czas na opanowanie tego emocjonalnego wybuchu i oswojenie się z nieprzyjemnymi okolicznościami. W razie potrzeby zaoferuj im wyjście z sytuacji z godnością, mówiąc na przykład: „To był długi i wyjątkowo męczący dzień. Może wrócimy do rozmowy jutro z rana?”.
Opisując własne doświadczenia związane z odczuwaniem smutku w środowisku pracy, uczestnicy badań naukowych zwykle koncentrują się na postawach i zachowaniach przełożonych. Mówią o ich odwadze, bo „uspokoili emocje”, „zareagowali, zamiast pozwolić negatywnym emocjom tlić się”, pokazali „prawdziwy charakter”. Opowiadają o szefach, którzy nie uciekali od nieprzyjemnej sytuacji, odpowiednio ustawiali priorytety i delikatnie prowadzili ich naprzód. Najlepsze przykłady to te, kiedy reakcja przełożonych na emocjonalne trudności staje się przykładem oraz inspiracją do rozwoju zawodowego. Niektórzy respondenci wskazują, jak ogromny wpływ na organizację miały sytuacje, kiedy gotowość szefów do stawienia czoła negatywnym emocjom pomogła innym znaleźć siłę, by przetrwać i zwyciężyć pomimo przytłaczających problemów. Jeden menedżer opowiedział, jak jego pracodawca wspierał nieuleczalnie chorych pracowników: „Obserwował i monitorował indywidualne potrzeby każdej z tych osób, a następnie dostosowywał do nich odpowiednie formy pomocy. Jego umiejętność walki z przeciwnościami losu i ich konsekwencjami dla przedsiębiorstwa na zawsze pozostanie dla mnie inspiracją”.
Korzyści z dostrzegania emocji i reagowania na nie
Jak wskazuje moje doświadczenie, gdy negatywne emocje zostaną zauważone, ludzie uczą się lepiej wyłapywać oraz trafniej interpretować reakcje współpracowników na trudne sytuacje. Zaczynają także lepiej rozumieć własne reakcje. Te zmiany pozwalają na szybsze działanie w kryzysowych sytuacjach, a przecież kiedy próbujemy rozwiązać problem stosunkowo wcześnie, zwykle jest łatwiej, taniej i można osiągnąć lepsze efekty.
W pomyślnych czasach łatwo celebrować sukces i wspólnie się cieszyć. Jednak w trudnych momentach osoby skutecznie radzące sobie z negatywnymi emocjami wyróżniają się umiejętnością zarządzania własnym stresem, wrażliwym i adekwatnym do sytuacji podejściem do bolesnych uczuć innych oraz umiejętnością stawienia czoła rzeczywistości – widzenia jej taką, jaka jest.
