Streszczenie: W dzisiejszym dynamicznym środowisku organizacje potrzebują liderów, którzy skutecznie zarządzają rozproszonymi zespołami i radzą sobie z niepewnością. Aby sprostać tym wyzwaniom, liderzy muszą nie tylko koordynować pracę, ale również zarządzać projektem, wspierać zespół i wpływać na szeroką grupę interesariuszy. Rozwój takich umiejętności staje się kluczowy, zwłaszcza w firmach globalnych. Przykładem może być program LEAP w firmie AstraZeneca, który pomógł liderom średniego szczebla w adaptacji do nowych obowiązków wynikających z rozproszenia przywództwa. Program ten miał na celu rozwój umiejętności liderów w strukturach międzynarodowych i może stanowić inspirację dla innych firm, niezależnie od branży. Kluczowym elementem sukcesu takich inicjatyw jest współpraca w różnorodnych zespołach oraz umiejętność dostosowywania się do zmieniających się wymagań organizacji.
Każda firma potrzebuje liderów, którzy doskonale radzą sobie w dynamicznym, często zmiennym i niepewnym otoczeniu, a jednocześnie umiejętnie koordynują pracę rozproszonych zespołów. Globalni liderzy badań klinicznych też muszą się odnaleźć w takich warunkach. Presja i odpowiedzialność wpisana w ich obowiązki sprawiają, że przygotowanie tej grupy specjalistów do roli liderów jest niezwykle trudne, a jednocześnie kluczowe dla organizacji. Oto jak sobie poradziliśmy z tym wyzwaniem.
Prof. Deborah Ancona, założycielka MIT Leadership Center w MIT Sloan School of Management, określa współczesne zespoły jako X‑team. Termin ten w ostatnim czasie zyskuje na popularności. Co więc się za nim kryje? Otóż coraz częściej współpracujemy w obrębie różnych grup interesariuszy, z różnymi kompetencjami i doświadczeniem. Pozwala to spojrzeć na dany projekt czy temat z różnych perspektyw i wypracować jak najlepsze rozwiązanie, adekwatne do danej potrzeby. Siła tej współpracy tkwi w różnorodności, a jej sukces często jest uzależniony nie tylko od osób z organizacji, lecz także spoza niej.
Warto podkreślić, że nowe sposoby współpracy wywołane postępem technologicznym sprawiły, że coraz częściej w organizacjach dochodzi do rozproszenia przywództwa. Sytuacja ta wpływa z kolei na spore zmiany w odpowiedzialności menedżerów, niezależnie od branży. Coraz częściej, zamiast delegować zadania i weryfikować ich realizację, muszą czuwać nad przebiegiem projektu, wspierać zespół i zarządzać jego pracą oraz wpływać na szerokie grupy interesariuszy w projekcie. Jednym słowem muszą wejść w role przywódcze.
Powiedzieć, że w takich realiach swoją pracę wykonują globalni liderzy badań (GSAD, Global Study Associate Director) w firmie AstraZeneca, to jak nie powiedzieć nic. Po zmianach w modelu operacyjnym naszej organizacji GSAD musieli tak jak dotychczas działać w skomplikowanej strukturze zespołu złożonego z wielu funkcji, ale przy tym sprostać nowym obowiązkom. Aby pomóc im w udźwignięciu dużej odpowiedzialności, postanowiliśmy opracować i wdrożyć wewnętrzny program rozwoju przywództwa LEAP, który odpowiadał na potrzeby tej grupy menedżerów.
Był to pierwszy tego typu projekt skierowany do liderów średniego szczebla w naszej organizacji, w którym wzięli udział pracownicy z trzech lokalizacji: Warszawy, Szanghaju i Toronto. Sądzimy, że nasze doświadczenia są cenne i na tyle uniwersalne, że mogą pomóc innym firmom, również tym niezwiązanym z przemysłem farmaceutycznym, w skutecznym rozwoju przywództwa.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
