Istota wirusoodpornego przywództwa

Epidemia COVID‑19 drastycznie wyprzedziła wszelkie kryzysy, jakie obserwowaliśmy w ostatnich latach, zarówno pod względem zasięgu, jak i negatywnych skutków. W tych ekstremalnych warunkach przyszłość wielu firm zależy od liderów i ich odporności na kryzysowe sytuacje. Nic dziwnego więc, że w obliczu światowej pandemii oraz braku pełnej wiedzy o jej konsekwencjach przedsiębiorcy i menedżerowie niepokoją się o kondycję swoich firm i ich przyszłość.

Jednak sam niepokój to za mało, potrzebne są natychmiastowe działania. Warto zatem skorzystać z kilku lekcji z przeszłości. Zebraliśmy wiedzę ekspertów firmy Deloitte dotyczącą zagrożonych obszarów działalności gospodarczej na całym świecie, by zaproponować liderom przedsiębiorstw oraz ich zespołom zarządczym kilka praktycznych rad, które mogą pomóc im w podjęciu właściwych działań w reakcji na czarnego łabędzia (zobacz ramkę Oko w oko z czarnym łabędziem). Każda firma inaczej sobie radzi z konsekwencjami epidemii, a jej następstwa mogą być różne w zależności od branży czy regionu. Niezależnie jednak od zakresu, w jakim epidemia wpływa na poszczególne organizacje, uważamy, że istnieje pięć kluczowych cech odpornego przywódcy, który będzie w stanie przeprowadzić swoją organizację przez kryzys związany z epidemią COVID‑19.

1. Otwarcie serca i umysłu na potrzeby innych

W czasie kryzysu najtrudniej zdobyć się na prawdziwie ludzkie podejście. Odporni przywódcy są szczerze empatyczni, wczuwają się w sytuację swoich pracowników, klientów i całego ekosystemu, w jakim funkcjonują. Ale muszą jednocześnie stąpać twardo po ziemi, żeby chronić wyniki firmy, które mogą ucierpieć wskutek delikatnego charakteru tych problemów.

2. Koncentracja na misji

Odporni przywódcy potrafią nadawać priorytet kolejnym działaniom ratunkowym, rozumiejąc ich skutki i wzajemne zależności; umieją utrzymywać stabilność organizacji, tak by mogła zmierzyć się z sytuacją kryzysową, jednocześnie znajdując w gąszczu problemów nowe możliwości.

3. Przedkładanie szybkości nad elegancję

Odporni liderzy odważnie podejmują zdecydowane działania, bazując na niepełnej informacji, gdyż wiedzą, że nie ma chwili do stracenia.

4. Kontrolowanie przekazu informacyjnego

Odporni liderzy od początku mają nadzór nad narracją dotyczącą całej sytuacji, niczego nie ukrywają – nawet faktu, że czegoś nie wiedzą. Jednocześnie nakreślają pozytywny obraz przyszłości, który może zainspirować innych i dodawać im otuchy.

5. Utrzymanie perspektywy długodystansowej

Odporni liderzy nigdy nie tracą z oczu tego, co na horyzoncie, starając się przewidzieć nowe modele biznesowe i proponować innowacje, które mogą zdefiniować przyszłość.

Uważamy, że typowy kryzys stanowi dramat w trzech aktach: 1) reakcja, moment, w którym firma musi odpowiedzieć na bieżącą sytuację, starając się zapewnić ciągłość funkcjonowania; 2) ozdrowienie, w trakcie którego firma uczy się i wzmacnia; 3) rozkwit, kiedy firma szykuje się na „nową normalność”, którą zresztą sama kształtuje. Prezesi są obarczeni znacznie większą niż inni odpowiedzialnością za właściwe „wyreżyserowanie” przebiegu tych trzech aktów i odpowiednie zagospodarowanie zasobów.

Działając w obrębie nakreślonego wyżej scenariusza, odporni liderzy mogą podejmować konkretne działania taktyczne. W trakcie trwającego obecnie kryzysu przywódcy powinni położyć nacisk na te pięć cech zapewniających odporność, by ograniczyć szkodliwość pandemii. Muszą też sprawić, by zarządzane przez nich organizacje wyszły z niej wzmocnione. Jeśli przyjmą właściwe podejście, kryzys może okazać się szansą na przyszłość, w której firmy będą mogły tworzyć jeszcze większą wartość i wywierać jeszcze silniejszy, pozytywny wpływ na społeczeństwo niż obecnie, a nie tylko ograniczą się do powrotu do stanu sprzed kryzysu.

Oko w oko z czarnym łabędziem

Wydarzenia określane mianem czarnego łabędzia to nieprzewidywalne sytuacje kryzysowe, które często rodzą wyjątkowo poważne konsekwencje. Wybuch pandemii COVID‑19 i to, jak szybko się rozprzestrzenia, tworzy nowy rodzaj niepewności.

Recesje, z jakimi mieliśmy do czynienia po drugiej wojnie światowej, były zazwyczaj wywołane błędami w polityce gospodarczej, gwałtownymi skokami cen ropy naftowej czy bańkami finansowymi. Nagłe osłabienie gospodarek i rynków finansowych w następstwie zagrożenia epidemicznego COVID‑19 stanowi nową kategorię kryzysu – globalny wstrząs społeczny. W badaniu przeprowadzonym 26 lutego 2020 roku na próbie 4200 dyrektorów amerykańskich firm zapytaliśmy, która z podanych czterech kategorii czynników może wywołać globalne załamanie gospodarcze. Przedstawiliśmy im trzy standardowe zagrożenia i czwarte – „coś innego”. Aż 35% badanych – dziś można powiedzieć, że proroczo – wybrało odpowiedź „coś innego”.

O ile globalny kryzys finansowy z 2008 roku został spotęgowany brakiem dostępu do kapitału, o tyle teraz problemem stały się zaburzenia zarówno po stronie podaży, jak i popytu. Na przykład masowe zamykanie zakładów w Chinach doprowadziło do wstrzymania dostaw produktów, takich jak części do samochodów, komponenty elektroniczne czy ubrania. Jednocześnie masowa izolacja ludności doprowadziła do ograniczenia konsumpcji, co najboleśniej odczuły biura podróży, hotele, restauracje czy sektor detaliczny.

Wyjdź naprzeciw potrzebom ludzi

W czasie kryzysu należy zwrócić szczególną uwagę na to, jaką postawę demonstrują osoby kierujące organizacją. W takim momencie istotną rolę odgrywa inteligencja emocjonalna. Podczas kryzysu odporni liderzy we wszystkich działaniach wykazują się empatią i zrozumieniem dla ludzkich potrzeb, będących konsekwencją wielkich zmian. Rozumieją na przykład, że nastąpiło przewartościowanie priorytetów pracowników, że odczuwają oni troskę o zdrowie rodziny, są zmuszeni dostosować się do faktu zamknięcia szkół i radzić sobie z codziennym niepokojem wynikającym z niepewności i potencjalnego zagrożenia. Odporni liderzy zachęcają ludzi do przyjęcia spokojnego, metodycznego podejścia do wszystkiego, co może przynieść przyszłość.

Pierwszorzędnym priorytetem w takiej sytuacji powinna być ochrona pracowników – dbałość o ich zdrowie i bezpieczeństwo w pracy, a także zabezpieczenie finansowe. W styczniu 2020 roku, na początku epidemii COVID‑19 w Chinach, tamtejszy oddział Deloitte przeprowadził badanie, które pokazało, jakie działania podejmowały firmy i organizacje non profit w odpowiedzi na zaistniałą sytuację:

• 90% z nich uznało, że należy pilnie stworzyć pracownikom możliwości wykonywania pracy zdalnie, oferując elastyczne formy zatrudnienia;

• firmy z branż o ograniczonych możliwościach w tym zakresie – na przykład przedsiębiorstwa energetyczne, surowcowe czy przemysłowe – koncentrowały się na zapewnieniu pracownikom silniejszej fizycznej ochrony w formie czystszego i bezpieczniejszego środowiska pracy oraz środków ochrony osobistej;

• ponad połowa rządowych i publicznych podmiotów usługowych skupiła uwagę na pomocy pracownikom w radzeniu sobie ze stresem.

Wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów należy zacząć od zrozumienia, jak bardzo mogły się zmienić w stosunku to tego, co miało miejsce wcześniej. Trzeba pamiętać, że w sytuacji kryzysowej klienci często przechodzą na niższe poziomy piramidy potrzeb Maslowa, starając się zaspokoić najbardziej podstawowe pragnienia, takie jak bezpieczeństwo fizyczne i materialne, a także zdrowie. Jak więc powinny się zmienić ton naszego przekazu oraz wrażliwość na doświadczenia klienta w kontekście kryzysu wywołanego COVID‑19? Klienci doceniają ludzkie gesty, jakie kierujesz do pracowników – oni także borykają się z kryzysem i oczekują zrozumienia. Proste kroki mogą być niezwykle ważne. UberEats zaczęło pytać klientów, czy życzą sobie, by pozostawiać im jedzenie na progu pod drzwiami, czy też wolą je odebrać osobiście. Wiele linii lotniczych wysłało e‑maile do klientów, by opisać działania sanitarne podjęte w celu odkażenia wnętrza samolotu. Niektóre restauracje zachęcały swoich pracowników do odkażania dłoni w sposób widoczny dla klientów, by rozwiewać tym samym obawy gości.

Ze względu jednak na tych samych pracowników i klientów – a także na wierzycieli i inwestorów – odporni przywódcy muszą pozostawać czujni i skoncentrowani na ochronie kondycji finansowej firmy w całym okresie kryzysowym. Muszą też podejmować trudne decyzje, oparte na twardych danych. Aby chronić wyniki firmy, należy wykonać kilka prostych działań:

1. Centralizacja podejmowania decyzji – skrócenie procesu decyzyjnego i ograniczenie go do zaledwie kilku ośrodków w celu zapewnienia spójności i szybkości podejmowania decyzji – tym bardziej że niepewność może paraliżować niektórych decydentów.

2. Skatalogowanie dostępnych źródeł środków finansowych, w tym linii kredytowych (zatwierdzonych i niezatwierdzonych), kredytów odnawialnych oraz związanych z nimi ograniczeń pożyczkowych; pozyskanie nowych źródeł kredytu, takich jak stała linia kredytowa do zapewnienia refinansowania kredytów odnawialnych; zagospodarowanie nadwyżek kapitału pracującego (np. poprzez zmniejszenie zapasów, wydłużenie terminów płatności); pozyskanie kapitału od inwestorów (equity infusions) itd.

3. Szybkie opracowanie scenariuszy ekonomicznych na wszystkich obsługiwanych rynkach – powinny pokazywać pełen przekrój możliwych wariantów rozwoju sytuacji, od umiarkowanego po bardzo negatywny.

4. Analizowanie prognozowanego wpływu poszczególnych scenariuszy na rentowność, a zwłaszcza na płynność finansową firmy. Obejmuje to ocenę prawdopodobieństwa naruszenia kowenantów bankowych i warunków kredytów oraz ustalenie, kiedy należy wykorzystać dostępne źródła środków pieniężnych.

5. Określenie kwestii niepodlegających negocjacjom: które produkty, usługi, segmenty klientów, linie biznesowe, segmenty pracowników itd. są najważniejsze dla bieżących i przyszłych przepływów pieniężnych i muszą być zachowane. Nawet kwestie niepodlegające negocjacjom mogą być zrewidowane w przypadku wystąpienia groźniejszych scenariuszy.

6. Wskazanie narzędzi dostępnych dla kierownictwa (w obrębie kwestii niepodlegających negocjacjom), które mogą wpłynąć na wyniki finansowe, takich jak redukcja wydatków uznaniowych, zamrażanie zatrudnienia czy tymczasowe zamykanie zakładów.

7. Określanie działań, które należy podjąć teraz, oraz uzgodnienie hierarchii narzędzi, z których można skorzystać wraz z zaostrzaniem się sytuacji kryzysowej.

Firmy, które przygotowały procedury na wypadek takich sytuacji, mają lepszą pozycję wyjściową, gdyż udało im się zrobić wstępne przymiarki, stworzyć katalog scenariuszy, projekcji, określić kwestie nienegocjowalne i narzędzia, z których można skorzystać po dostosowaniu do aktualnych okoliczności.

W trakcie kryzysu nie powinien ulegać zmianom cel firmy – jego się nigdy nie negocjuje. Cel jest punktem, w którym spotykają się rozum i serce. O ile dziś wiele firm zaczęło mówić o celach wykraczających poza kategorię zysku, o tyle w codziennych decyzjach cel może zostać zaniedbany. W przeprowadzonym niedawno przez firmę PwC badaniu pt. Putting Purpose to Work: A study of purpose in the workplace 79% liderów biznesu wyraziło przekonanie, że cel organizacji jest kluczowy dla sukcesu firmy, jednak 68% przyznało, że w ich organizacjach cel nie jest drogowskazem przy podejmowaniu decyzji przez kierownictwo. Szczególnie w czasie kryzysu dokonywanie wyborów, które nawiązują do celu organizacji, jest niezwykle istotne, gdyż firmy pozostają pod zwiększoną presją, a interesariusze uważnie śledzą każde ich posunięcie. Z badań wynika, że w trudnych czasach najlepiej bronią się te organizacje, których motorem do działania jest wyższy cel:

• Cel przekłada się na zaangażowanie pracowników. Kiedy firmy koncentrują się na wyższym celu, pracownicy czują, że ich praca ma sens. Badania pokazują, że pracownicy, którzy czują się bardziej związani z firmą, o wiele częściej dobrze sobie radzą w trudnych sytuacjach i są na posterunku, by pomóc firmom powrócić na ścieżkę rozwoju, kiedy wszystko wróci do normy.

• Cel jest magnesem dla lojalnych klientów, którzy pozostają wierni firmie w trudnych czasach. Ośmiu na dziesięciu klientów przyznaje, że są bardziej lojalni wobec marek, których motorem jest wyższy cel. Może to realnie pomóc zabezpieczyć relacje z klientami w czasie kryzysu i po nim.

• Cel pomaga firmom przekształcać się we właściwy sposób. Firmy, które za drogowskaz mają wyższy cel, stojąc w obliczu trudnych decyzji, ostrzej widzą to, jak powinny ewoluować, w następstwie czego ich transformacja jest bardziej spójna. Kiedy stawia się cel na pierwszym miejscu, z reguły w ślad za tym pojawiają się zyski; kiedy jest odwrotnie – trudniej realizować cele.

Główne lekcje płynące z posunięć najlepszych firm na rynku chińskim

Centrum dowodzenia. Najlepsze firmy w Chinach od razu powołały zespoły zarządzania kryzysowego, aby ocenić zagrożenia i sformułować strategie. Następnie stworzyły szczegółowe plany, które znacznie wzmocniły mechanizmy reakcji na epidemię i zwiększyły liczbę narzędzi.

Talenty i strategia. Po pierwszych doniesieniach o wybuchu epidemii firmy zaczęły wprowadzać elastyczne formy pracy dla personelu administracyjnego w celu minimalizacji pracy w biurze, przy jednoczesnym utrzymaniu wymogów operacyjnych. Przeprowadzenie testu obciążeniowego w obszarze pracy zdalnej pozwoliło odkryć możliwości usprawnień, które następnie wprowadzano. W kilku firmach wdrożono także cyfrowy system zgłaszania informacji o stanie zdrowia pracowników w celu monitorowania kondycji personelu i dostosowania się do administracyjnych wymogów sprawozdawczości.

Ciągłość działalności biznesowej i finansowania. Firmy zaczęły natychmiast tworzyć i aktualizować plany zachowania ciągłości biznesowej, analizować zobowiązania wynikające z kontraktów, oceniać ich wpływ na sferę finansową, badać wymogi związane z płynnością, formułować plany restrukturyzacji długu oraz optymalizacji zasobów, by móc odzyskać dobrą kondycję finansową. Kolejną istotną kwestią było zapoznanie się z konsekwencjami finansowymi dla całego łańcucha wartości.

Łańcuch dostaw. Firmy w Chinach przyspieszyły inwestycje w cyfrowe rozwiązania dla handlu, by pokonać zakłócenia w łańcuchu dostaw, zaradzić problemom logistycznym i deficytowi siły roboczej. Starano się także monitorować ograniczenia lokalne, aby zapewnić dostawy produktów na rodzimym rynku. Zwinność operacyjna oraz jakość dostępnych danych okazały się kluczowe w procesie opracowywania scenariuszy zachowań dla łańcucha dostaw. Relacje z klientami. Firmy szybko wykorzystały istniejące możliwości komunikacji z klientami, przekazując informacje o wpływie epidemii COVID‑19 na ich działalność oraz skupiając się na wdrożonych działaniach pomocowych. Podejście opierające się na modelu partnerskiej współpracy dało ludziom spokój w warunkach powszechnej niepewności.

Możliwości cyfrowe. Firmy zrewidowały dotychczasowe modele e‑handlu i stworzyły nowe mapy wdrożeniowe dotyczące działania w internecie w perspektywie krótko-, średnio- i długookresowej. Przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że muszą dokonać cyfryzacji w obrębie całej organizacji, żeby zwiększyć swoją odporność. Niektóre z najlepszych firm usługowych promowały doświadczenia „bez kontaktu”, by móc obyć się bez tradycyjnych placówek (i pracować zdalnie – przyp. red.).

Postaw misję na pierwszym miejscu

Na podstawie badań najlepszych praktyk stosowanych w firmach międzynarodowych, dotyczących planowania ciągłości biznesowej (a zwłaszcza zarządzania w poważnych sytuacjach kryzysowych – w warunkach epidemii zakaźnego atypowego zapalenia płuc, grypy H1N1, gorączki krwotocznej ebola i wielu innych chorób zakaźnych) wyodrębniliśmy zbiór kluczowych działań, które powinni podjąć odporni liderzy. Można je podzielić na następujące kategorie:

• powołanie i utrzymanie centrum dowodzenia na czas kryzysu;

• wspieranie talentów i strategii;

• utrzymywanie ciągłości biznesowej i finansowania;

• wsparcie dla funkcjonowania łańcucha dostaw;

• utrzymanie relacji z klientami;

• zwiększenie możliwości cyfrowych;

• wzmacnianie relacji w ekosystemie biznesowym.

Przykładu takich zachowań dostarcza Apple. Decyzja firmy o zamknięciu sklepów detalicznych na zagrożonych obszarach jest praktycznym odzwierciedleniem wielu z opisywanych przeze mnie zasad. Jakie cechy wyróżniają tę organizację?

• Empatyczne podejście do potrzeb i obaw pracowników – kontynuacja wypłat wynagrodzeń dla pracowników opłacanych za godziny, jak gdyby firma funkcjonowała według normalnego harmonogramu, oraz aktualizacja polityki urlopów zdrowotnych w przypadkach zakażeń koronawirusem.

• Łagodzenie dalszych wstrząsów dla już nadwątlonego łańcucha dostaw.

• Pozostawanie w kontakcie z klientami – otwarte demonstrowanie troski o nich i o społeczności lokalne.

• Wykorzystanie na dużą skalę obecności w sieci – utrzymanie działalności własnych sklepów internetowych.

• Odwołanie się do własnych ekosystemów biznesowych za pośrednictwem nowych kanałów – przeniesienie dorocznej konferencji Worldwide Developers Conference w czerwcu do internetu.

Wreszcie śmiałe podejmowanie decyzji przez Apple’a wskazuje na odwagę, która realizuje się w haśle Szybkość ważniejsza od elegancji. To kolejna opisana przez nas cecha odpornego przywództwa.

Stawiaj szybkość ponad elegancję

Lepsze jest wrogiem dobrego, zwłaszcza w czasie kryzysu, gdy należy działać szybko. Większość firm nie dysponuje infrastrukturą umożliwiającą doskonały przepływ informacji lub danych w czasie rzeczywistym na temat operacji, które mogą ucierpieć wskutek epidemii. Pojawi się wiele „znanych niewiadomych” w najbliższych dniach i tygodniach. Czy jesteś gotowy zaakceptować działanie na podstawie niepełnych informacji?

Warto więc gromadzić tak wiele danych pośrednich, jak to jest możliwe, by mieć na czym się oprzeć w procesie decyzyjnym, żeby nie działać na oślep. Kiedy kryzys się skończy, będziesz mógł przeprowadzić dokładną analizę sprawdzającą. Pozwoli ci to poprawić jakość informacji na okoliczność przyszłych kryzysów. Ale w trakcie bieżącego musisz przełożyć takie analizy na później.

Lepsze jest wrogiem dobrego, zwłaszcza w czasie kryzysu, kiedy należy działać szybko.

Gdy liderzy konfrontują się z sytuacjami, których nikt wcześniej nie mógł przewidzieć, powinni zachęcać podwładnych do samodzielności i przekazywać kompetencje decyzyjne na wszystkie poziomy organizacji. Zespoły i pojedynczy pracownicy, którzy są mocno osadzeni w konkretnych kontekstach, mogą być najlepszym źródłem kreatywnych rozwiązań problemów, których nie dało się wcześniej przewidzieć. Dlatego określ jasno cel, ale postaw na elastyczność i autonomię jednostek. Przykładowo, pewna sieć kawiarni, chcąc zrealizować ogólny cel – zminimalizować ryzyko przenoszenia choroby we własnych placówkach – pozwoliła kierownictwu poszczególnych lokali na zmianę ustawienia stolików. Pozwoliło to menedżerom kawiarni wyjść naprzeciw zaleceniom zachowania bezpiecznego dystansu. Najważniejsze jest oczywiście, żeby pracownicy wiedzieli, jakie są istotne cele i granice, których nie można przekraczać. Podejście to może okazać się wartościowe nie tylko w obecnej sytuacji kryzysowej, gdyż organizacje uczą się prowadzić działalność w coraz bardziej niepewnych czasach.

Kontroluj komunikację

Jak zdołaliśmy się już wielokrotnie przekonać, ustalenie właściwego momentu na komunikację z interesariuszami – żeby uniknąć przekazywania treści za wcześnie, zanim będziemy dysponować wszystkimi informacjami, oraz wydawania spóźnionych oświadczeń – jest bardzo trudne. Czołowe firmy wdrażają u siebie politykę wydawania zwięzłych a częstszych komunikatów, bazujących na bieżącej wiedzy, na szczegóły jednak każą czekać. Nie mając informacji od kierownictwa, zespoły i interesariusze mogą zacząć wypełniać tę próżnię fałszywymi informacjami i domysłami. Ustanowienie regularnego trybu jasnych powiadomień jest niezwykle ważne. Komunikaty niepełne lub sprzeczne mogą co najwyżej spowolnić reakcje organizacji, a z pewnością nie odegrają roli pozytywnych wskazówek.

W czasie kryzysu zaufanie jest podstawą. Budowanie zaufania zaczyna się od przejrzystości – mówienia tego, co się wie, i przyznawania się do niewiedzy. Zaufanie jest także funkcją istniejących relacji – pewnego poziomu zażyłości z pracownikami, klientami i znajomości firmowego ekosystemu. Wreszcie zależy ono również od tego, czy w przeszłości twoje słowa znajdowały pokrycie w czynach. W czasach rosnącej niepewności zaufanie coraz częściej buduje się przez demonstrowanie zdolności reagowania na nieprzewidziane sytuacje oraz nieustanne zaangażowanie na rzecz wszystkich interesariuszy w możliwie najlepszy sposób.

Należy też dostrzegać i brać pod uwagę emocje wszystkich zaangażowanych stron. Przywództwo to nie tylko liczby i wykresy. Narracja lidera może być potężnym narzędziem, które pomoże mu wyrazić zrozumienie dla lęków w naturalny sposób towarzyszących kryzysowi. Lider powinien też mówić o możliwościach, jakie się wyłonią, jeśli zainteresowane strony zjednoczą się w podejmowaniu wyzwań, które stanęły im na drodze.

W jaki sposób rodzące się trendy, zmiany strukturalne i nowe rynki zmodyfikują jutro twoją firmę i branżę?

W czasach kryzysu znane powiedzenie Marshalla McLuhana, że „wybór medium wiele o tobie mówi”, dodatkowo zyskuje na aktualności. Wielu psychologów uznaje, że większość komunikacji przebiega pozawerbalnie. E‑maile, SMS‑y i wpisy na Twitterze mają istotne wady – brak im intonacji charakterystycznej dla ludzkiego głosu, nie zapewniają kontaktu wzrokowego ani nie przekazują sygnałów płynących z ciała, które są niezbędne dla komunikacji budującej zaufanie. Dlatego zachęcaj ludzi do korzystania z konferencji wideo – zwłaszcza by nawiązywać kontakt emocjonalny z zespołami – zamiast tylko pisać e‑maile czy korzystać z innych form komunikacji tekstowej. Tak jak ty również twoi pracownicy mogą czuć się przytłoczeni zawartością skrzynki odbiorczej.

Myśl długofalowo

Każdy czas niepewności rodzi szanse, które firmy mogą wykorzystać, jeżeli są na to przygotowane. W przypadku wybuchu epidemii COVID‑19 organizacje, które przyjmują bardziej konsekwentne i długodystansowe podejście, mogą zapoczątkować innowacje definiujące „nową normalność”.

Analiza wyników firm w czasie trzech ostatnich recesji, przeprowadzona przez Ranjaya Gulatiego, Nitina Nohrię i Franza Wohlgezogena na próbie 4700 podmiotów i opisana w artykule Kto i jak wygrywa w trudnych czasach („Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2010), wykazała, że te przedsiębiorstwa, które cięły koszty najszybciej i najgłębiej, najrzadziej wyprzedzały swoich konkurentów w okresie po recesji. Innymi słowy, największą szansę na zwycięskie wyjście z kryzysu miały te firmy, które potrafiły właściwie zaplanować strategie krótko- i długookresowe – zainwestować w rozmaite inicjatywy przyszłościowe, jednocześnie wybiórczo redukując koszty, by móc przetrwać recesję. O ile znaczenie potrzeby takiej równowagi może wydawać się oczywiste, kiedy gospodarka ma się dobrze, o tyle w sytuacji presji związanej ze spadkiem koniunktury firmy są szczególnie podatne na myślenie krótkoterminowe.

Przewiduj zmiany strukturalne i ich trwałe następstwa

COVID‑19 może przyspieszyć fundamentalne i strukturalne zmiany, które były nieuniknione tak czy inaczej, ale obecnie mogą wystąpić o wiele szybciej niż w normalnych warunkach. Na przykład wirtualizacja pracy – wykonywanej z domu lub innego miejsca, oparta na zbiorowej współpracy i ograniczeniu przemieszczania się do miejsc, w których się gromadziliśmy – rozwijała się stopniowo. Dziś firmy na całym świecie i ich pracownicy uczą się komunikować, współpracować i koordynować działania za pośrednictwem wirtualnych platform. Rozumieją, jaki wzrost sprawności i efektywności może im przynieść wprowadzenie takich sposobów pracy. Narzędzia do wykonywania pracy zdalnej oraz umożliwiające współpracę najprawdopodobniej stworzą bardzo dynamiczny rynek.

Te strukturalne zmiany mogą także spowodować modyfikację strategii i planów. Na przykład, jeżeli zmienisz model zatrudniania pracowników, uwzględniając zwiększone wykorzystanie narzędzi do komunikacji i więcej pracy zdalnej, jak wpłynie to na twój zasób nieruchomości? Czy można uzyskać oszczędności, zmniejszając niezbędną powierzchnię biurową? Czy będziesz potrzebować silniejszych protokołów zapewniających bezpieczeństwo w internecie? Jakie zmiany będziesz musiał wprowadzić, żeby zarządzać bardziej rozproszonymi zasobami ludzkimi? Co trzeba usprawnić i unowocześnić, żeby móc umożliwić wszystkim odbywanie wideokonferencji i pracę w grupie?

Konieczność zmiany sposobu funkcjonowania daje firmom szansę na zrozumienie tego, co mogą zrobić. Na przykład pewna firma testowała, czy pracownicy jej działu finansowego będą w stanie osiągnąć normalny miesięczny wynik, pracując z domu. Chciała w ten sposób ustalić, czy będzie mogła sprostać comiesięcznym wymogom sprawozdawczości finansowej, jeżeli warunki się nie zmienią. Kiedy się odkryje, że można coś robić inaczej, być może warto zastanowić się, czy nie kontynuować tego sposobu działania.

Zacznij kształtować rynek

Jak pisali John Hagel III, John Seely Brown i Lang Davison w artykule Strategie kształtujące w świecie ciągłych zawirowań („Harvard Business Review Polska”, czerwiec 2009), strategie kształtujące mogą stać się ważnym źródłem nowej wartości, która wyłoni się w następstwie nieprzewidzianych kryzysów. Ci, którzy zmieniają rynek – kształtujący przyszłość branż, a nie tylko adaptujący się do zaistniałych warunków – wyjdą z kryzysu wzmocnieni. Firmy powstałe w kryzysie i wkraczające w etap rozkwitu będą brały udział w tym przekształceniu, albo odkrywając nowe możliwości i tworząc nowe rozwiązania dzięki współpracy z tymi, którzy kształtują przyszłość w ich branżach, albo stając się zalążkiem nowego ekosystemu, podczas gdy ich konkurenci będą się koncentrowali na kryzysie.

Spójrzmy na produkcję przyrostową. Choć rynek druku 3D rozwija się już od jakiegoś czasu, to funkcjonujące obecnie globalne łańcuchy dostaw oraz niskie koszty pracy, jakie one zapewniają, przynosiły firmom ogromne korzyści ekonomiczne. Status quo zostało już zachwiane przez rosnące napięcia geopolityczne i protekcjonizm oraz wzrastające zaniepokojenie śladem węglowym. Jeśli doda się do tego konsekwencje epidemii COVID‑19, łatwo przewidzieć nowe inwestycje w technologie produkcji przyrostowej, które na powrót zbliżą ośrodki produkcji do miejsc konsumpcji. W ten sposób powstaną zupełnie nowe rynki, które będzie można kształtować.

Twórz nowe modele biznesowe

Zmiany w strukturze dotychczasowych rynków i wyłanianie się nowych będą skutkować powstawaniem nowych modeli biznesowych. Wyobraź sobie tworzenie partnerstw publiczno‑prywatnych w celu zbudowania zapasowej infrastruktury na określonym obszarze. W jaki sposób rodzące się trendy, zmiany strukturalne i nowe rynki zmodyfikują jutro twoją firmę i branżę?

Na przykład wiele osób od dawna zdawało sobie sprawę z tego, że edukacja jest gotowa na istotne zmiany, które oferują technologie informatyczne. Według danych ONZ, obecnie w związku z epidemią COVID‑19 ponad 290 milionów uczniów pozostało w domach. W konsekwencji najprawdopodobniej mocno wzrośnie popyt na naukę przez internet, programy nauczania zdalnego oraz służące temu platformy. Mimo to niektóre uniwersytety i pracownicy naukowi dopiero zaczynają eksperymentować z nauką przez internet – i improwizują. Tworzenie rozwiązań w warunkach potężnego ograniczenia, jakim jest kryzys epidemiczny, stanowi realną obietnicę potencjalnie rewolucyjnych zmian w tym, jak i gdzie organizujemy oraz prowadzimy nauczanie. Mogą one również wykreować szanse na powstanie nowych rynków w tym obszarze.

Innym przykładem jest wzrost wykorzystania sztucznej inteligencji (AI) w robotyce, która już odgrywa kluczową rolę w wykrywaniu i leczeniu zakażeń COVID‑19. Wzbogacone o sztuczną inteligencję narzędzia skanują media społecznościowe pod kątem rozprzestrzeniania się wirusa w czasie rzeczywistym, rozpoznają wirusowe zapalenie płuc na skanach tomografii komputerowej 45 razy szybciej niż (i to z 96‑procentową dokładnością), a także dokonują syntezy molekularnej oraz walidacji w ciągu kilku dni, a nie miesięcy czy lat. W tym samym czasie roboty dezynfekują pokoje pacjentów objętych kwarantanną, by ograniczyć możliwość przenoszenia wirusa. AI może także przyspieszyć tworzenie nowych leków, przedkliniczne badania leków oraz pierwszą fazę badań klinicznych, przy czym bezpieczeństwo i toksyczność mogą być testowane na komputerze dzięki mikromacierzy DNA (DNA on the chip). Wyobraź sobie, jak w przyszłości mogą się zmienić modele opieki medycznej, jeżeli badania nad nowymi cząsteczkami trwające dotychczas dekadę i dłużej, a także cykl rozwoju leków, można będzie skrócić o połowę. Co więcej, sytuacje, do których doprowadzi pandemia COVID‑19, mogą w powszechnym przekonaniu uruchomić zmiany w obszarze regulacji dotyczących szybkich ścieżek zatwierdzania leków.

Test na wirusoodporne przywództwo

Pandemia COVID‑19 jest tyglem, w którym dokonuje się rafinacja odpornego przywództwa. Podejmując działania przy niepełnej informacji, często w czasie nieprzekraczającym kilku godzin lub dni, prezesi będą musieli stawić czoła wielu wyzwaniom i dokonać wielu wyborów. Będzie to oznaczało istotne zmiany dla ich firm – pracowników, klientów detalicznych i biznesowych, partnerów finansowych, dostawców, inwestorów i innych interesariuszy – a także dla społeczeństwa jako całości.

W cenie będą jasność i precyzja myślenia, dobra komunikacja i umiejętność podejmowania decyzji. Prezesi, którzy rozwiną w sobie te cechy – i zaangażują w to serce i umysł – będą inspirowali organizacje do wytrwałości w kryzysie. Będą pozycjonowali swoje marki tak, by je wzmocnić na przyszłość, niezależnie od tego, co się wydarzy. Kryzysy takie jak obecny, pełne wyzwań, którym trzeba sprostać, stworzą nowe możliwości uczenia się i pogłębiania zaufania wśród wszystkich interesariuszy. Przygotują jednocześnie organizacje na duże zmiany, które przyniosą korzyści nie tylko interesariuszom, ale całemu społeczeństwu.