Streszczenie: Firmy często inwestują w rozwijanie inteligencji emocjonalnej (EQ) swoich pracowników poprzez szkolenia z umiejętności miękkich i testy dla kandydatów. Jednak badania wskazują, że jedynie działania skoncentrowane na konkretnych kompetencjach EQ, istotnych dla danego stanowiska, prowadzą do wzrostu efektywności zawodowej.
Firmy chętnie inwestują w rozwijanie inteligencji emocjonalnej swoich kadr. Pracowników posyłają na liczne szkolenia z miękkich umiejętności, a kandydatów do pracy poddają stosownym testom. Z najnowszych badań wynika jednak, że tylko część z tych działań przekłada się na wzrost efektywności zawodowej. Skuteczne są tylko te działania, które rozwijają wybrane kompetencje EQ, istotne dla charakteru pracy.
Coraz więcej mówi się o tym, że inteligencja emocjonalna odgrywa dużą rolę w biznesie. Jednak nadal mało jest rzetelnych badań nad tym, jak ważna jest to rola i jak inteligencję emocjonalną rozwijać w praktyce firmowej. Psychologowie oraz działy HR w firmach zwykle wykorzystują do oceny umiejętności miękkich testy oraz kwestionariusze ocen. Te metody badań są w przypadku inteligencji emocjonalnej mało skuteczne.
Dlatego też firma farmaceutyczna AstraZeneca Pharma Poland wspólnie z grupą badawczą Yes‑Consensus postanowiły przeprowadzić własne badanie. Jego celem było znalezienie odpowiedzi na trzy pytania: (1) czy inteligencja emocjonalna faktycznie wpływa na efektywność pracowników i działalność biznesową firmy, a jeśli tak, to (2) w jakim stopniu, oraz (3) czy warto ją rozwijać przez szkolenia i coaching, biorąc pod uwagę perspektywy zwrotu z tej inwestycji.
Badanie
W badaniu, które trwało 18 miesięcy, wzięło udział 53 pracowników Działu Badań Klinicznych firmy AstraZeneca. Ze względu na fluktuacje składu tylko 22 z nich przeszło pełny cykl badań, tzn. trzykrotnie uczestniczyli w sesji badawczo‑pomiarowej oraz przechodzili szkolenia grupowe i coaching prowadzony przez psychologów biznesu (Jacka Santorskiego i Marka Matkowskiego).
Aby wyeliminować wpływ dodatkowych czynników na wyniki badań, pracowników podzielono na dwie grupy, z których każda odbywała szkolenie w innym czasie. Dodatkowo przeprowadzono skróconą wersję badania na podobnej grupie kontrolnej z węgierskiego oddziału AstraZeneca. Schemat pomiaru umożliwiał więc dobrą analizę porównawczą trendów zmian zaobserwowanych w obu grupach, a także w stosunku do grupy kontrolnej z oddziału węgierskiego. Dla czystości metodologicznej szkolenia i badania były realizowane przez inne zespoły konsultantów, a dla podniesienia wiarygodności wyników z małej próby zastosowano wiele różnych, uzupełniających się, narzędzi badawczych.
Wybór grupy też nie był przypadkowy. Pracownicy tego działu, zwani monitorami badań klinicznych, zajmują się organizacją i nadzorem przedrejestracyjnych badań klinicznych nowych produktów leczniczych. Ich głównymi partnerami w pracy są lekarze, nierzadko o znaczącej pozycji zawodowej, to oni bowiem wykonują właściwe badania na rzecz firmy. Monitorzy muszą dbać o rzetelność badań, a także o ich efektywność czasową i kosztową. Oprócz wiedzy fachowej i znajomości procedur powinni posiadać także wysokie umiejętności interpersonalne i społeczne, szanować autorytety lekarskie, ale im nie ulegać, a nawet – w przypadku odstępstw od procedur – odważnie im się przeciwstawiać. Monitorzy muszą więc być inteligentni emocjonalnie, by być skutecznymi biznesowo.
Dwa kroki
Pierwszym krokiem było zdefiniowanie kluczowych kompetencji inteligencji emocjonalnej. Na podstawie opisów stanowisk pracy, wywiadów z monitorami (wybijającymi się vs. przeciętnymi) oraz dyskusji z menedżerami działu za fundamentalne dla sukcesu w pracy monitora badań klinicznych uznano pięć kompetencji (z ogólnej puli zdefiniowanej przez Daniela Golemana): samoświadomość, empatia, świadomość organizacyjna, otwartość i wpływ. Jako szóstą kompetencję określono szczególny sposób komunikowania się – oparty na silnych stronach, otwarty i zarazem perswazyjny, pozbawiony agresji, ale także klasycznie rozumianej asertywności. Kompetencje te uznano za kluczowe dla efektywności pracowników oraz dla działalności biznesowej firmy.
Koncepcja inteligencji emocjonalnej na pewno nie jest ani lekiem na całe zło, ani główną dźwignią biznesowej skuteczności. Nie oznacza to jednak, że należy ją lekceważyć.
Drugim krokiem było znalezienie odpowiedzi na pytanie: Czy można – w warunkach biznesowych – skutecznie rozwijać inteligencję emocjonalną pracowników? Ustalenie, które umiejętności emocjonalne wpływają na wysoką efektywność, a są relatywnie łatwo kształtowane w procesie szkoleń, pozwoliłoby firmie skoncentrować energię i środki na doskonaleniu umiejętności bezpośrednio związanych z sukcesem biznesowym. Jednocześnie istotna była skuteczność tych szkoleń. Bo tam, gdzie jest inwestycja, coraz częściej konieczne jest przedstawienie dowodów na jej rentowność. Efekty szkolenia zostały ocenione zgodnie z zasadami wprowadzonymi przez Donalda Kirkpatricka, na podstawie:
subiektywnej oceny uczestników,
testów i ocen porównujących inteligencję emocjonalną przed szkoleniem i po nim,
wdrażania nowych umiejętności w pracy i życiu prywatnym,
oceny efektów biznesowych.
Efektywność zawodową oszacowano przy tym na podstawie ankiety wypełnianej indywidualnie przez sześciu menedżerów działu, w której mieli oni określić stopień realizacji celów biznesowych przez osoby badane oraz oszacować wydajność każdego z pracowników w porównaniu z pracownikami o podobnym stażu.
Wyniki
Konkluzja tych badań jest jednoznaczna – do koncepcji inteligencji emocjonalnej należy podchodzić z dużą ostrożnością. Na pewno nie jest ona ani lekiem na całe zło, ani główną dźwignią biznesowej skuteczności. Nie oznacza to jednak, że należy ją lekceważyć.
Autorom badania udało się potwierdzić hipotezę, że inteligencja emocjonalna ma wpływ na efektywność biznesową, ale – co ważne – nie wszystkie kompetencje inteligencji emocjonalnej są równie istotne. Największy wpływ na skuteczność działania monitorów badań klinicznych miał wysoki poziom tylko trzech z sześciu wybranych wcześniej kompetencji. Były to:
świadomość organizacyjna, czyli trafne diagnozowanie powiązań społecznych i układów sił w instytucji czy organizacji;
empatia, czyli prawidłowe odczytywanie sygnałów emocjonalnych płynących od innych i dostrajanie się do nich;
komunikacja dostosowawcza, czyli zostawianie przestrzeni partnerowi, dostrajanie się do jego stanów emocjonalnych i kształtowanie w nim podobnej postawy.
W praktyce oznacza to, że osoby z wysokim poziomem tych kluczowych umiejętności emocjonalnych były skuteczniejsze biznesowo. Osoby takie umiały szybko odnaleźć się w nowej dla siebie sytuacji (dobrze rozpoznawały oczekiwania firmy, trafnie odczytywały, zwłaszcza nieformalne, powiązania między ludźmi) oraz zapewniały innym komfort w relacjach interpersonalnych (empatia i komunikacja uwzględniająca partnera). Pozostałe trzy kompetencje inteligencji emocjonalnej, tj. samoświadomość, otwartość i wpływ, nie przekładały się na efektywność zawodową pracowników firmy.
W badaniu nie udało się uzyskać jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, czy można skutecznie rozwijać inteligencję emocjonalną pracowników. Z jednej strony przeszkoleni pracownicy relacjonowali wzrost własnych umiejętności radzenia sobie w rozmaitych sytuacjach społecznych, z drugiej strony nie odnotowano statystycznych różnic w poziomie inteligencji emocjonalnej uczestników przed szkoleniem i po nim. Można wysnuć na tej podstawie wniosek, że rozwój inteligencji emocjonalnej w procesie szkoleń jest trudno osiągalny. Z drugiej strony badania wykazały, że osoby z wysokim poziomem kluczowych umiejętności są skuteczniejsze biznesowo. Należy brać pod uwagę inne metody wykorzystania koncepcji IE, na przykład włączyć diagnozowanie tych umiejętności do programów rekrutacyjnych. Ewentualne szkolenia rozwijające inteligencję emocjonalną powinny być natomiast skoncentrowane na starannie wybranych kompetencjach, a nie inteligencji emocjonalnej w ogóle.
