Przybywa menedżerów, którzy mają coraz większą świadomość, że ich zawodowy sukces jest nie tylko wynikiem wiedzy merytorycznej i doświadczenia, ale także kompetencji emocjonalnych. Ich brak może utrudnić awans lub nawet mu przeszkodzić. Na pewno zaś dyskwalifikuje menedżera jako lidera.
Inteligencja emocjonalna – przemyślane posługiwanie się swoimi uczuciami – jako pojęcie nie jest w Polsce zjawiskiem nowym. Ponad 10 lat temu, w sytuacji dynamicznie rozwijającej się gospodarki i łatwego dostępu do najlepszych praktyk zarządzania, menedżerowie firm działających w Polsce również dostrzegli potrzebę rozwoju umiejętności interpersonalnych u siebie i swoich podwładnych. Sądzili, że jeśli opanują określone wzorce zachowań i będą się nimi stale posługiwać, to staną się efektywniejsi w działaniu. To z kolei przełoży się na lepsze wyniki ich organizacji.
W odpowiedzi na potrzeby rynku firmy doradcze zaproponowały klientom szkolenia z komunikacji interpersonalnej, zarządzania zespołami, wywierania wpływu etc. Hay Group znalazła się również w tym nurcie i zaoferowała pomoc w obszarach związanych z inteligencją emocjonalną, szczególnie w obszarze rozwoju umiejętności społecznych.
Konsultanci Hay Group nazywają ten czas okresem chodzenia na skróty. Wtedy wszyscy – zarówno firmy doradcze, jak i menedżerowie odpowiedzialni za rozwój organizacji – byli skoncentrowani na jak najszybszym przełożeniu nabytych, „miękkich” umiejętności na „twarde” wyniki biznesowe. Zaczęli konsumować fragmenty wiedzy wyjęte z modelu inteligencji emocjonalnej. Zapomnieli o tym, że aby być mistrzem w umiejętnościach społecznych, powinni nauczyć się rozpoznawać własne emocje, zarządzać sobą, swoimi uczuciami i motywami oraz rozumieć emocje innych. Dopiero wtedy powinni sięgać po umiejętności społeczne.
W efekcie menedżerowie znaleźli się w sytuacji znanej z filmu Dzień świstaka – często tkwili w miejscu. Bez wystarczającej wiedzy o sobie popełniali bowiem wciąż te same błędy w relacjach społecznych.
Zmiana postaw liderów
Około czterech lat temu zmieniły się warunki na rynku pracy oraz potrzeby organizacji i pracowników. Zatrudnione zostało nowe pokolenie, razem z nim pojawiły się potrzeby wynikające z wyznawanych przez nie, zupełnie innych niż dotychczas, wartości.
Niektórzy szefowie mieli tego świadomość i szybko zauważyli, że metody kierowania ludźmi, które z powodzeniem sprawdzały się 10 lat temu, stały się nieskuteczne. Nowe warunki spowodowały, że przed liderami pojawiły się zupełnie nowe zadania w odniesieniu do komunikacji i budowania relacji z podwładnymi.
Coraz częściej również w zarządzaniu słyszało się takie pojęcia jak równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym lub ekologiczny sposób pracy, czyli taki, który nie wymaga wysokich kosztów emocjonalnych. Firmy musiały odnaleźć się w tej nowej sytuacji. Przypomniano sobie wtedy po raz kolejny o inteligencji emocjonalnej. Ale tym razem o pozostałych jej składowych – samoświadomości, samokontroli i zrozumieniu interpersonalnym.
Dla wielu firm doradczych i osób odpowiedzialnych za rozwój biznesu przyszedł czas na naukę podstaw, na odrobienie zaległości. Doświadczenia konsultantów Hay Group pokazują, że firmy, których menedżerowie mają opanowane umiejętności ze wszystkich czterech obszarów inteligencji emocjonalnej, są w stanie lepiej reagować na zmiany. Łatwiej radzą sobie z presją czasu i wyników – są efektywniejsi w tym, co robią.
Program rozwoju kompetencji emocjonalnych w Teva Polska
Mimo tych oczywistych korzyści nadal niewiele firm docenia menedżerów posiadających i wykorzystujących umiejętności związane z inteligencją emocjonalną. Dobrym przykładem firmy, której szef świadomie postawił na doskonalenie umiejętności zespołu zarządzającego i swoich własnych z tego obszaru, jest międzynarodowa grupa farmaceutyczna Teva Polska.
Firma rozwijała się dynamicznie poprzez fuzje i przejęcia. Do zespołu zarządzającego dołączali nowi menedżerowie. Zwiększał się też zakres ich obowiązków. Zespół był grupą menedżerów funkcyjnych, w której każdy odpowiadał za swój obszar merytoryczny. Konieczne więc stało się scementowanie tego zespołu, zbudowanie podstaw do trwałej jego efektywności i rozwój indywidualnych kompetencji przywódczych.
Teva Polska we współpracy z Hay Group przygotowała program rozwojowy, w którym wzięło udział 11 osób ze ścisłego kierownictwa. Każdy z uczestników programu był wybitnym fachowcem w branży, z ogromną wiedzą i doświadczeniem, nastawionym na szybki, indywidualny sukces. Brakowało im jednak „miękkich” kompetencji, dzięki którym mogliby inspirująco i motywująco wpływać na pracowników i współpracowników. Mając tego świadomość, chcieli uzupełnić swoje braki. Choć czuli potrzebę zmian, nie potrafili jednak określić precyzyjnie ich zakresu. Przed rozpoczęciem programu przeszli więc badania kompetencji metodą 360 stopni, w którym oceniani byli przez swoich najbliższych współpracowników. W ten sposób zostały określone założenia programu rozwoju dla całego zespołu jako grupy i dla jego poszczególnych członków.
O słuszności tych działań może świadczyć fakt, że prezes jako pierwszy pokazał wyniki, otwarcie informując o swoich słabych i mocnych stronach.
Równolegle – w ramach programu – zespół zarządzający uczestniczył w warsztatach z zakresu koncepcji inteligencji emocjonalnej i w indywidualnych sesjach coachingowych.
Program trwał piętnaście miesięcy. Efekty zaskoczyły zarówno jego uczestników, jak i ich podwładnych. Zmiany w stylach zarządzania i w relacjach menedżerów z podwładnymi stały się widoczne dla wszystkich. Wyraźnie wzrósł także ogólny poziom satysfakcji pracowników, znacząco spadła liczba odejść i wzrosła atrakcyjność Teva Polska jako pracodawcy. Wyniki biznesowe firmy potwierdzały słuszność przeprowadzanych zmian. Jakość pracy zespołu zarządzającego wzrosła dzięki umiejętności otwartej komunikacji i świadomości silnych stron poszczególnych jej członków oraz umiejętności samodzielnej pracy nad pokonaniem słabości. Menedżerowie stali się liderami dzielącymi się odpowiedzialnością za los całej firmy.
Na pewno jeden program szkoleniowy lub kilka sesji coachingowych nie rozwiążą wszystkich problemów organizacji. Jednak te firmy, które uważają, że inteligencja emocjonalna jest jedną z kluczowych kompetencji w zarządzaniu, mają szansę na utrzymanie pozycji lidera rynkowego nawet w czasach spowolnienia gospodarczego.
