Streszczenie: Polscy menedżerowie często stosują zbyt dyrektywny styl zarządzania, co ogranicza autonomię pracowników i hamuje rozwój ich umiejętnosci. Taki sposób kierowania może prowadzić do spadku motywacji i zaangażowania zespołu. Aby poprawić efektywność organizacji, menedżerowie powinni rozwijać umiejętności doradcze, które polegają na wspieraniu pracowników w podejmowaniu samodzielnych decyzji, zamiast narzucania gotowych rozwiązań. Kluczowe jest zachowanie równowagi między aktywnym wsparciem a pozostawieniem przestrzeni do samodzielności, co sprzyja budowaniu zaufania i wzmacnia kompetencje zespołu.
Doradzanie jest formą towarzyszenia drugiej osobie lub organizacji w zmianie. Polega na zastosowaniu szeregu metod, które mają pomóc przyjmującemu rady zrozumieć sytuację i podjąć najlepszą decyzję lub wybrać kierunek działania.
Misja każdego doradcy brzmi: „pomóż zrozumieć i wesprzyj w działaniu”. Niezwykle ważnym aspektem w doradzaniu jest zdolność do pozostawania w cieniu, pokora i cierpliwość, która nakazuje pomagającemu nie przekraczać granic wolności drugiego człowieka. Doradca ma doradzać, a nie decydować i działać zamiast drugiej osoby. Robota doradcy wymaga nieustannego balansowania między ekspercką proaktywnością a czujną biernością, pozwalającą klientowi na samodzielność. Jego celem jest jak najszybciej stać się zbędnym.
Niemal w każdej sytuacji doradczej zdarzają się chwile impasu, kiedy niewiedza i niepewność klienta każą mu skierować wzrok na doradcę. Decyzja doradcy dotyczy wyboru metody – czy ma być bardziej dyrektywny i rekomendować rozwiązanie, czy raczej zdecydować się na podejście niedyrektywne i celnymi pytaniami pomóc pracownikowi w poszukiwaniu odpowiedzi. Podejście dyrektywne jest szybsze, ale owocuje zmniejszeniem odpowiedzialności i samodzielności klienta (doradca tak podpowiedział). Z kolei przy podejściu niedyrektywnym, kiedy rośnie niezależność człowieka korzystającego z pomocy eksperta, klient ryzykuje popełnienie błędów, które są naturalne podczas samodzielnych poszukiwań (doradca może zostać oskarżony o brak interwencji i pozwolenie na pogorszenie sytuacji).
Polscy menedżerowie mają zdecydowanie wyższą skłonność do działań dyrektywnych. Są niecierpliwi i dążą do tego, aby ich ludzie działali perfekcyjnie tu i teraz. Dają więc gotowe rozwiązania i podpowiadają, jakimi metodami podwładni mają osiągać cel. Wprawdzie uzyskują w ten sposób natychmiastowy efekt, jednak w dłuższej perspektywie zaczynają doświadczać minusów takiej metody. Pracownicy stają się pasywni, bo po co silić się na samodzielność, kiedy polecenie szefa i tak przekreśli ich pomysł.
Menedżer zarządzający niewielkim zespołem będzie mógł interweniować zawsze, kiedy tylko jego pracownik stanie przed poważniejszym wyzwaniem. Problem pojawia się wtedy, kiedy liczba zadań rośnie i wzrasta również liczba osób w zespole. Menedżer zaczyna czuć się jak przedszkolanka wzywana do każdej złamanej kredki. Pracownicy przyzwyczajeni do dającego gotowe rozwiązania szefa (doradcy) są niesamodzielni i zasypują go kolejnymi prośbami o pomoc. Taki menedżer, niezależnie od posiadanej mocy, po pewnym czasie funkcjonuje jak strażak i zaczyna mieć objawy wypalenia. Czuje, że ludzie go irytują, traci nad sobą panowanie, zarzuca pracownikom niesamodzielność, brak zaangażowania i spychologię. Trafnie ocenia sytuację, ale zwykle zapomina, że sam jest architektem tej sytuacji.
Tego rodzaju doświadczenia są powszechne u menedżerów, których szkolimy, oraz w firmach, z którymi współpracujemy. Stąd rośnie w organizacjach zainteresowanie niedyrektywnymi metodami doradzania. Menedżerowie doskonalą umiejętności prowadzenia rozmowy coachingowej i mentoringu. Umiejętności miękkie przestają być zbędnym dodatkiem w twardej menedżerskiej robocie, a stają się najczęściej wykorzystywanymi narzędziami w codziennej pracy.
Szefowie w interakcjach z pracownikami przestają zachowywać się jak wszystkowiedzący mędrcy, mający gotowe recepty na każdą bolączkę, a stają się trenerami, którzy za pomocą pytań, opisów przypadków z własnego doświadczenia pomagają ludziom wymyślać rozwiązania.
Oczywiście, przejście od doradzania dyrektywnego do facylitowania, coachingu i mentoringu nie dokonuje się za przyciśnięciem guzika. Jest to proces, który obejmuje zdobycie szeregu umiejętności. I jest związany z wysiłkiem, ze świadomym wejściem w cierpienie.
Każdy z nas doświadcza jednego z dwóch rodzajów bólu – zastoju lub rozwoju. Lubimy ból zastoju, bo już go znamy. Ból rozwoju jest nieznany i dlatego wywołuje większą niechęć. Opór przed zmianą, przed przyjęciem nowego, jest pierwszym wyzwaniem, z którym mierzą się zarówno doradca, jak i zgłaszający się po pomoc. Dlatego umiejętności radzenia sobie z oporem, pokonywania zastrzeżeń, dodawania otuchy i wspierania motywacji do wytrwania w pierwotnej decyzji o zmianie stanowią zestaw kompetencji fundamentalnych dla każdej osoby, która chce innych prowadzić w rozwoju.
Psychologiczne tło procesu pomagania wymaga od doradcy, poza znajomością tematu, umiejętności społeczno‑emocjonalnych (inteligencja emocjonalna). W pracy doradczej oraz na sali szkoleniowej coraz częściej spotykamy się z tymi, którzy jednoznacznie definiują swoją funkcję menedżera jako tego, który rozwija ludzi, aby realizowali stawiane przed nimi cele. Ci menedżerowie z równym zapałem i doskonałymi efektami stosują w codziennej pracy zarówno zaawansowane narzędzia analityczne, jak i kompetencje inteligencji emocjonalnej.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak pokonać bariery sprzedaży doradczej? »
Sprzedaż konsultacyjna, czyli trudna sztuka doradzania
Joanna Koprowska PL, Adam Bernacki PL
Gdy walka cenowa zatacza szerokie kręgi, firmy poszukują alternatywnych sposobów na przyciągnięcie i zatrzymanie klientów.
