Streszczenie: Budowanie empatii w organizacji wymaga nie tylko zaangażowania liderów, ale także odpowiedniego kształtowania systemów, procesów i decyzji, które wspierają kulturę troski i zrozumienia. Aby osiągnąć ten cel, warto wdrożyć cztery kluczowe strategie: Uwzględnianie osobowości pracowników przy podejmowaniu decyzji: Zrozumienie indywidualnych potrzeb i preferencji pracowników pozwala na podejmowanie decyzji, które są dla nich korzystne i respektują ich różnorodność. Przykładem może być elastyczność w godzinach pracy dla osób z długim dojazdem lub dla rodziców małych dzieci. Przypisywanie liderów do kluczowych elementów kształtujących doświadczenia pracowników: Wyznaczenie odpowiedzialnych liderów za różne aspekty doświadczeń pracowników pomaga w identyfikacji i eliminacji procesów, które mogą prowadzić do wypalenia lub frustracji. Tacy liderzy mogą monitorować obciążenie pracą i wprowadzać zmiany w procesach, aby poprawić codzienne doświadczenia zespołu. Naprawa szkodliwych i problematycznych procesów: Regularna analiza i modyfikacja procesów, które mogą być postrzegane jako nieempatyczne, jest kluczowa. Przykładem jest uproszczenie procesów rekrutacyjnych czy oceny wydajności, aby były bardziej transparentne i sprawiedliwe. Resetowanie norm, aby umożliwić lepsze podejmowanie decyzji na bieżąco: Tworzenie kultury, w której pracownicy czują się komfortowo w dzieleniu się swoimi opiniami i sugestiami, pozwala na bieżąco dostosowywać decyzje i procesy do zmieniających się potrzeb zespołu. Wdrażając te strategie, organizacje mogą stworzyć środowisko pracy, w którym empatia jest integralną częścią kultury, co przekłada się na większą satysfakcję pracowników i lepsze wyniki biznesowe.
Empatyczni przywódcy nie wystarczą, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji prowadzą do zaniku troski i zrozumienia innych. Oto cztery kroki do wykształcenia empatii w firmie.
Świat biznesu to trudne środowisko, które można określić jako „pływanie z rekinami” czy „pies zjada psa”. To świat, który można porównać do atmosfery we Władcy much Williama Goldinga.
Jednak metafory, których zazwyczaj się używa, żeby opisać brutalność w organizacjach, są błędne. Psy maja ochoty zjadać innych psów, a niesprowokowane ataki rekinów są niezwykle rzadkie, a bohaterowie Władcy much, kiedy zostali uwięzieni na bezludnej wyspie, współpracowali i pomagali sobie nawzajem. Udało im się nawet nastawić złamaną nogę jednemu chłopcu.
Kiedy przestaniemy oczerniać psy, rekiny i uczniów, a spojrzymy na badania nad ludzką naturą, przekonamy się, że w gruncie rzeczy jesteśmy całkiem miłymi istotami. Jedno z zakrojonych na szeroką skalę badań analizujących naszą hojność wykazało, że ludzie w pierwszym odruchu zachowywali się bezinteresownie: gdy musieli szybko podjąć decyzję, chętniej dzielili się pieniędzmi. Chęć właściwego postępowania mamy we krwi. Dzieci wybiorą lalkę, która sprawia wrażenie dobrej dla innych lalek, zamiast marionetki, która zachowuje się okrutnie.
Skąd zatem ta bezduszność w organizacjach? Najnowsze dane pokazują, że tylko 41% pracowników ma poczucie, że ktoś się o nich troszczy w pracy. Inne badania z kolei dowodzą, że aż 92% osób poszukujących pracy szuka empatycznych organizacji. Widzisz tę głęboką rozbieżność? Tak wielu z nas chce czuć, że ktoś się o nich troszczy w pracy, ale nie ma poczucia, że to jest możliwe.
Kiedy na rynku brakuje tak wielu kluczowych talentów, jak stworzyć empatyczne firmy, w których ludzie rzeczywiście chcieliby pracować?
Budowanie empatii organizacyjnej
Organizacje zainwestowały mnóstwo czasu, pieniędzy i wysiłku, aby nauczyć kadrę kierowniczą większej empatii. Ani grosz, ani minuta nie została zmarnowana. Badania pokazują silną korelację między opiniami bezpośrednich podwładnych na temat empatii menedżera a ocenami, jakie menedżer otrzymuje od własnego szefa. Innymi słowy, empatyczni liderzy są lepszymi liderami.
Kształtowanie empatycznych liderów jest zatem konieczne, ale niewystarczające. Istnieje wspaniałe powiedzenie: „Czysta ryba, brudny staw”. Oznacza ono mniej więcej to, że możesz podjąć fantastyczne wysiłki, aby poprawić zachowanie liderów w określonym wymiarze (czyszczenie ryb), ale ostatecznie zostaną oni umieszczeni z powrotem w środowisku pełnym błędnych wskazówek (brudny staw) i lider znów utknie w błocie. Cudownie empatyczny lider będzie miał trudności z funkcjonowaniem w środowisku, w którym każdy system, proces i decyzja świadczą o braku troski.
Przyjrzyjmy się całemu ekosystemowi organizacji. Jakie narzędzia są dostępne do faktycznego oczyszczenia stawu? Jak sprawić, by empatia na stałe zagościła w organizacji? Zacznij od tych czterech strategii.
1. Uwzględnij osobowość pracownika przy podejmowaniu decyzji
U podstaw empatii nie leży nic skomplikowanego – to umiejętność zrozumienia, jak twoje słowa lub działania mogą wpłynąć na kogoś innego. Weźmy na przykład decyzje dotyczące powrotu do biura, z którymi szefowie borykają się w ostatnich latach. Organizacja, która w inteligentny sposób przemyślała przekonujące argumenty dla tych osób, których ta decyzja będzie dotyczyć, przygotowałaby się na nieunikniony zalew pytań i zastrzeżeń. Liderzy mieliby gotowe odpowiedzi dla pracowników w miastach, w których dojazdy są trudne, dla pracujących rodziców, którzy potrzebują elastycznego czasu pracy na początku i na końcu dnia, dla menedżerów zastanawiających się, jak najlepiej zaplanować czas na interakcję ze swoimi zespołami i tak dalej. Pracownikom nie każda odpowiedź musi się podobać („Nie, nie będziemy płacić za parkowanie”), ale fakt, że organizacja już wcześniej rozważyła różne scenariusze, pokazałby zrozumienie, że ludzie są różni – co jest podstawą okazywanie empatii.
Organizacje mogą również szybko odnieść sukces w obszarze empatii dzięki testom osobowości. W powyższym przykładzie poproszenie pracowników, aby nie planowali spotkań zbyt blisko początku i końca dnia, pomogłoby zarówno osobom dojeżdżającym do pracy z daleka, pracującym rodzicom, jak i samym menedżerom łatwiej znieść powrót do biura. To jest właśnie empatyczne uzupełnienie decyzji, a nie jej unieważnienie.
2. Przypisz liderów do kluczowych elementów kreujących doświadczenia pracowników
Wiele z najmniej empatycznych działań podejmowanych przez organizacje jest produktem ubocznym „widmowych decyzji”, czyli takich, których nikt świadomie nie podjął (ostatnio) i za które nikt nie bierze odpowiedzialności, lub takich, które wiele osób jednocześnie uważa za swoje. Na przykład pracownicy często wskazują na nadmiar procesów (główną przyczynę wypalenia) jako przykład na braku empatii organizacyjnej. Empatyczna organizacja nie zrzucałaby na pracowników naraz wielu procesów i krytycznych terminów, jeśli liderzy rozumieliby, że tego ciężaru nie da się wziąć na barki naraz. Ten punkt widzenia zakłada istnienie centralnego „rozumiejącego” – postaci tak realnej jak Wróżka Zębuszka. W rzeczywistości procesy, które są utrapieniem pracowników, prawdopodobnie mają wielu autorów niektóre mogą być „procesami zombie”, które trwają zbyt długo bez aktualizacji. Zapewne nikt nie jest jako jedyny odpowiedzialny za to obciążenie.
Przydzielanie kluczowych elementów tworzących doświadczenia pracownika konkretnym liderom do zarządzania może zaszczepić empatię w sytuacjach, w których wyraźnie jej brakuje. Organizacje mogą również rozważyć przydzielenie ról przywódczych, które skupiają się na doświadczeniu pracowników, nawet poprzez dostosowanie ich do operacji, a nie do HR, co jest zmianą, jaką wprowadzają niektóre przyszłościowo myślące organizacje. Postrzeganie doświadczenia pracownika jako sumy decyzji operacyjnych zapewnia organizacjom platformę do budowania empatii: zwracasz się do konkretnej grupy liderów, aby dowiedzieć się, jak wszystkie te decyzje przekładają się na codzienne życie pracownika.
3. Napraw szkodliwe i problematyczne procesy
Niektóre procesy, które sprawiają wrażenie pozbawionych empatii wobec pracowników, mają konkretną przyczynę: dawno temu lider o problematycznych zachowaniach miał określony sposób radzenia sobie z czymś, i ten sposób po prostu się utrwalił. Teraz jest to niewłaściwie działający lub neutralny proces, obsługiwany w szczególnie nieempatyczny sposób.
W wielu firmach na to zjawisko mogą być szczególnie narażone procesy pozyskiwania talentów i zarządzania wydajnością. Podczas tych dwóch ważnych aktywności pracownicy lub potencjalni pracownicy oczekują empatii, ale często jej nie doświadczają. Liderzy, którzy naturalnie nie wykazują empatii, mogą iść na skróty, kiedy stają przed tym, co wydaje się zbyt czasochłonnymi procesem. Z czasem, zwłaszcza jeśli niekompetentny lider jest szczególnie wpływowy, chodzenie na skróty może po prostu stać się rutyną. Kandydaci są przepytywani oschle i chaotycznie; decyzje o awansie są komunikowane bez kontekstu. Ważne rozmowy są prowadzone źle – nieintencjonalnie, ponieważ standardowa praktyka organizacyjna ma na celu minimalizowanie czasu i wysiłku na dyskusje, które mają ogromne znaczenie. Ustanowienie konkretnych wytycznych dotyczących kluczowych szczegółów może zmienić przebieg tych procesów, oddalić je od błędów historycznych i skierować w stronę bardziej empatycznego sposobu działania. Kodowanie drobnych zachowań – np. ile czasu należy poświęcić na nieformalną wymianę zdań na początku rozmowy kwalifikacyjnej lub jakich słów użyć (a jakich nie) wyjaśniając, dlaczego odmówiono awansu – może ostatecznie w zaskakujący sposób podnieść poziom empatii.
4. Zresetuj normy, aby móc podejmować na bieżąco lepsze decyzje
Oczywiście nie każde zachowanie można skodyfikować, nie każdym doświadczeniem pracownika można doskonale zarządzać, a dopasowywanie każdej decyzji do każdej możliwej osoby byłoby katorżnicze. W wielu przypadkach organizacje polegają na osobach, które na bieżąco podejmują empatyczne decyzje w różnych sytuacjach. W jaki sposób organizacje mogą wywierać wpływ w chwilach, gdy nikt nie patrzy?
Odpowiedź jest prosta i wraca do naszych błędnych wyobrażeń na temat psów, rekinów i uczniów. Do nas wszystkich należy zresetowanie norm dotyczących tego, czy da się w pracy działać z empatią – obalanie mitu, że biznes musi oznaczać walkę na pięści. Wiele zależy od tego, czy liderzy zrozumieją długoterminowe skutki braku empatycznego zachowania – prawdziwy koszt ukształtowania organizacji, która wydaje się tym nie przejmować i w której większość ludzi nie chciałoby pracować.
Cynicy mogą zapytać: „Czy w epoce sztucznej inteligencji empatia w pracy w ogóle ma znaczenie?”. W rzeczywistości wraz z postępem technologii zmierzamy w stronę świata, w którym takie zachowania jak empatia, nabierają znaczenia. Badanie przeprowadzone przez Capgemini, wykazało, że zapotrzebowanie organizacji na szeroko rozumianą inteligencję emocjonalną może wzrosnąć nawet sześciokrotnie w miarę automatyzacji rutynowych zadań, pozostawiając ludziom jedynie bardziej wymagające emocjonalnie zawody. Dziś, gdy podróż w kierunku sztucznej inteligencji naprawdę nabiera tempa, budowanie empatycznej organizacji może rozpocząć się od odblokowania pełnego spektrum zachowań świadczących o inteligencji emocjonalnej.
Empatia to pierwszy krok na długiej drodze do stworzenia odpowiedniego środowiska pracy. To skinienie głową, które mówi: „Widzę twoje człowieczeństwo. Widzę cię. Liczysz się”. Która organizacja nie chciałaby wysłać tego komunikatu do swoich pracowników?
