Gdy w zespole brakuje poczucia odpowiedzialności: 4 trudne pytania do liderów

Sama rozmowa nie rozwiąże problemu ludzi, którzy nie biorą odpowiedzialności za swoje działania. Lider powinien raczej zidentyfikować, co powstrzymuje członków zespołu przed odpowiedzialnym zachowaniem. I spojrzeć w lustro.

Kiedyś musiałam zawieźć zakrwawionego kolegę z pracy na ostry dyżur. To było traumatyczne przeżycie. Przeciął się rozbitą filiżanką, która wypadła z kuchennej szafki, a krew z jego ręki nie przestawała lecieć. Najbardziej uderzyło mnie nie to, jak poważne mogą być skutki z pozoru błahego wypadku, ale jak trudno było ustalić, kto właściwie powinien mu pomóc.

W pracy nie zawsze od razu wiadomo, kto jest za co odpowiedzialny.

Często wracam myślami do tego zdarzenia, szczególnie gdy słyszę od liderów – raz za razem – że brak odpowiedzialności w ich zespołach to najpoważniejszy problem, z jakim się borykają. Ci liderzy, często zmęczeni i sfrustrowani, mają poczucie, że ich zespoły nie potrafią przejąć odpowiedzialności nawet za najprostsze zadania.

Co tu się dzieje? Czy naprawdę zaczyna nam brakować odpowiedzialności? Czy ktoś machnął czarodziejską różdżką i nagle wszyscy przestali ją odczuwać?

Czy naprawdę wszyscy staliśmy się niepoważni?

Nie, absolutnie nie.

Okazuje się, że konkretne zmiany w sposobie, w jakim dziś pracujemy, sprawiają, że osobista odpowiedzialność staje się coraz trudniejsza do utrzymania. I chociaż, zgodnie z duchem artykułu o odpowiedzialności, nie zamierzam nikogo z tego zwalniać… to nie rozwiążemy tego problemu, tylko grożąc palcem i mówiąc „zacznijcie być bardziej odpowiedzialni!”

Zamiast tego lider musi zrozumieć, co powstrzymuje ludzi przed odpowiedzialnym zachowaniem – i znaleźć sposób, by przezwyciężyć te przeszkody. Ale mam złą wiadomość: może się okazać, że sam również będzie musiał zmienić swoje długo utrwalane nawyki.

Potraktuj te działania jak „bezpieczniki” – chwilowe zatrzymanie całego systemu, aby uruchomić go na nowo, tym razem z odpowiedzialnością wpisaną w sposób działania organizacji.

Przeczytaj także: Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

Pytanie o odpowiedzialność nr 1: Czy zaangażowanych jest zbyt wiele osób?

Wszyscy znamy stare powiedzenie: „Gdy wszyscy są odpowiedzialni, nikt nie jest odpowiedzialny” — znane również jako „tragedia wspólnego dobra” i często przytaczane przez badaczy środowiska pracy, takich jak Cal Newport, jako systemowy problem pracy umysłowej. Dziś jednak owo „wszyscy” mnoży się jeszcze bardziej z powodu technologii.

Weźmy bardzo uproszczony przykład: kiedyś, gdy spotkania odbywały się wyłącznie stacjonarnie, liczba uczestników była ograniczona fizycznie – mogło ich być tylko tylu, ilu zmieściło się w sali. Może zabrakło krzeseł i kilka osób musiało usiąść przy stole z muffinkami i kawą z tyłu sali, ale mimo wszystko istniał jakiś limit.

Teraz weźmy pod uwagę spotkanie online. Teams czy Zoom mogą pomieścić nawet tysiąc osób. Tysiąc! Organizatorzy spotkań zauważają, że w fizycznej sali potrzeba około 2 metrów kwadratowych na osobę, więc spotkanie dla tysiąca osób wymagałoby sali o powierzchni 2 000 metrów kwadratowych… czyli 100 razy większej niż przeciętna sala konferencyjna mająca 20 metrów kwadratowych. Patrząc tylko na to z logistycznego punktu widzenia — ograniczenia co do liczby uczestników praktycznie przestają istnieć.

Oczywiście większość z nas nie uczestniczy w spotkaniach na tysiąc osób — chyba że to ogólnofirmowe zebrania — ale liczebność spotkań w przestrzeni wirtualnej, bez fizycznych ograniczeń, regularnie przekracza rozsądny poziom. Dziś nikogo nie dziwi, że na spotkaniu online pojawia się tylu uczestników, ilu zmieściłoby się w trzech czy czterech salach konferencyjnych – choć zdecydowanie powinno to wzbudzać naszą uwagę.

A teraz zastanówmy się, ilu ludzi zostało dodanych do kopii w ostatnim mailu, który otrzymałeś. W świecie, w którym duże grupy stają się normą, naprawdę trudno wskazać, kto za co konkretnie odpowiada. Trudno spojrzeć na maila z 26 osobami w polu DW (do wiadomości), albo usiąść na spotkaniu z 35 uczestnikami i powiedzieć: „To moja odpowiedzialność. Wiem dokładnie, co mam zrobić, ja konkretnie.”

Bezpiecznik: Buduj podzespoły 

W wielu organizacjach trudno jest zakwestionować tworzenie nadmiernie dużych zespołów. Ale jeśli jesteś liderem, który naprawdę chce, by ludzie brali odpowiedzialność i doprowadzali sprawy do końca — musisz to zrobić. Zacznij tworzyć mniejsze zespoły zadaniowe, skupione na konkretnych celach. Chcesz naprawdę rozwiązać dany problem? Zaangażuj w to cztery do ośmiu osób — tzw. „zespół na dwie pizze” (czyli taki, który można wykarmić dwoma pizzami, co symbolizuje optymalną wielkość zespołu).

Ogłoś jasno powstanie podzespołu — a potem… wykorzystaj technologię, by zamknąć drzwi! Możesz tworzyć zaproszenia na spotkania, których nie da się dalej przekazywać, i wysyłać maile, do których nie da się dopisać kolejnych osób w polu DW. Może się to wydawać radykalnym krokiem, ale jeśli zespół rozumie, że ograniczenie liczby uczestników to część ich misji — z ulgą przyjmie ciszę i spokój, które pozwolą im skutecznie działać.

Pytanie o odpowiedzialność nr 2: Czy dzieje się zbyt wiele rzeczy naraz?

Czy zauważasz tu pewien wspólny motyw — nadmiar? Oprócz problemu „zbyt wielu ludzi”, mamy też „zbyt wiele rzeczy do zrobienia”. Liderzy, pora spojrzeć w lustro.

Pewnego razu uczestniczyłam w spotkaniu zespołu zarządzającego, gdzie jedna z liderek skarżyła się dyrektorowi generalnemu, że ma 37 priorytetów. Brzmi jak przesada, prawda? Niestety nie — miała przy sobie faktyczną listę z 37 punktami. A teraz wyobraź sobie: do każdego z tych priorytetów dodaj po kilka strumieni działań, każde z własnymi zadaniami i konsekwencjami — i nagle masz setki zadań, wynikających tylko z podstawowych priorytetów organizacji. I to zanim dojdą codzienne, nieprzewidziane rzeczy. Jako pracownik, jeśli masz na głowie dziesiątki tematów — jak masz określić, za które z nich naprawdę jesteś odpowiedzialny? Od czego w ogóle zacząć?

Niestety — i co gorsza, niesłusznie — liderzy często przedstawiają ten problem jako indywidualne nieumiejętne zarządzanie czasem. To nie jest tak, że daliśmy ci zbyt wiele niezwiązanych ze sobą zadań, bez żadnej struktury czy ramy do ustalania priorytetów, i z ludźmi spanikowanymi, że nie zająłeś się akurat ich sprawą. Nie — to ty jesteś winny! Nie potrafisz dobrze ustalać priorytetów. Powinieneś błyskawicznie umieć przestawiać zadania, radzić sobie z gniewnymi mailami i wiadomościami na czacie bez mrugnięcia okiem.

Przestańmy obwiniać ludzi bez podstaw. To, co wygląda na brak odpowiedzialności, może w rzeczywistości być desperacką próbą utrzymania się na powierzchni. W tym kontekście warto przypomnieć sobie powszechny mit o tym, jak wygląda topienie się: wyobrażamy sobie, że tonący człowiek krzyczy i wymachuje rękami. Tymczasem w rzeczywistości topiące się osoby zachowują spokój — całą energię wkładają w to, by nie zatonąć. Nie ma krzyków, nie ma szamotania.

Tak samo jest w pracy: ludzie przytłoczeni nadmiarem rozproszonych zadań nie krzyczą — po cichu starają się przetrwać kolejną falę. To nie jest brak odpowiedzialności. To naturalny efekt przeciążonego systemu.

Bezpiecznik: Eliminuj lub automatyzuj pracę, która nie ma większego sensu

Jako lider możesz sam być zanurzony po uszy w tych samych wzburzonych falach. Próba ograniczenia długiej listy zadań z kategorii „to wszystko chyba trzeba zrobić” do tego, co naprawdę trzeba zrobić, może wydawać się przerażająca – a nawet ryzykowna. Nie próbuj wyłapywać bezsensownych zadań, które wykonuje każdy z osobna. Zamiast tego, skup się na całych kategoriach pracy, które w oczywisty sposób są nieefektywne.

Jedna z takich kategorii to praca pozorowana. To działania wykonywane „na pokaz” — bardziej teatralne, niż praktyczne. Często są to tzw. „zadania o zadaniach”: nadmierna analiza, dokumentacja dla samej dokumentacji. Część z tych działań można zautomatyzować: np. narzędzia AI mogą same generować podsumowania spotkań — zamiast zlecać to młodszym pracownikom (lub co gorsza, starszym menedżerom, którzy chcą zabłysnąć).

W pozostałych przypadkach — rozpocznij otwartą dyskusję: „czy możemy zrezygnować z ____?” Nierzadko istnieją całe inicjatywy, które nikomu nie są potrzebne, ale nikt nie chce pierwszy podnieść głosu. Rozmowa o walce z biurokracją (bo kto by się sprzeciwił?) daje ci pole do likwidowania zbędnej pracy.

To z kolei pozwoli ci zaangażować ludzi w odpowiedzialność za to, co naprawdę ma wartość.

Pytanie o odpowiedzialność nr 3: Czy role w zespole są niejasne?

Niejednoznaczne lub rozmyte role w zespole mogą prowadzić do wyjątkowo frustrujących problemów z odpowiedzialnością. Ludzie wiedzą, że ogólnie są za coś odpowiedzialni — ale nie potrafią wskazać, za co konkretnie. Są o krok od przejęcia odpowiedzialności, a jednocześnie oddaleni od niej o milion mil.

Co ciekawe, takie niejasności w rolach często nie wynikają ze złej woli, lecz… z dobrych intencji. Zdarza się, że przypisują je menedżerowie, którzy bardzo starają się nie być mikrozarządzającymi. Chcąc uniknąć narzucania zbyt wielu szczegółów i zostawić zespołowi przestrzeń, popełniają błąd — i nie przekazują wystarczająco jasnych informacji o tym, jak dana praca ma zostać wykonana.

W kulturze pracy funkcjonuje powszechny mit o „zespołach zwinnych”, w których wszyscy jakoś magicznie wiedzą, jak coś zrobić. W rzeczywistości nikt, kto naprawdę zna zasady agile czy zarządzania zespołami, nie poleciłby takiej struktury. Przecież jeśli nie wiesz, czy jesteś rozgrywającym w koszykówce, pierwszobazowym w baseballu czy bramkarzem w piłce nożnej — skąd masz wiedzieć, co zrobić z piłką?

Podobnie jest w zespołach bez jasno określonych ról: z zewnątrz może się wydawać, że brak im odpowiedzialności, ale w rzeczywistości składają się z ludzi, którzy ciągle próbują ustalić, komu i kiedy przekazać „piłkę”.

Bezpiecznik: Nigdy nie przydzielaj pracy zbiorowo bez rozmowy o konkretnych rolach

Uwaga: ta metoda przywództwa może wydawać się dziwna. Gdy jako lider pierwszy raz wejdziesz w rozmowę i spróbujesz wyjaśnić, kto odpowiada za którą część zadania, możesz mieć wrażenie, że robisz coś zbyt oczywistego albo wręcz banalnego. Ale można to zrobić w sposób otwarty i naturalny, np.: „Dla jasności — wiemy, co mamy zrobić, ale pomóżcie mi zrozumieć, kto bierze którą część?”. Choć może wydawać się to niezręczne, szybko zauważysz, że zespół często nie ma jasności, kto za co odpowiada, a taka rozmowa może okazać się bardzo produktywna i znacząco wzmocnić poczucie odpowiedzialności.

Pytanie o odpowiedzialność nr 4: Czy zleciłeś ludziom coś absurdalnego i nikt nie ma odwagi ci tego powiedzieć?

Dotarliśmy do momentu tego artykułu, który można określić jako „trudna miłość”.

Czasami, gdy wydaje się, że ludzie nie biorą odpowiedzialności i sprawy nie posuwają się do przodu, przyczyna jest inna: osoba, której coś zleciłeś, szczerze uważa, że to zły pomysł.

I boi się ci to powiedzieć.

Choć „boi się” może brzmieć zbyt mocno — czasem ludzie po prostu wahają się, czy warto zabierać ci czas na dyskusję o czymś, co ich zdaniem ma wątpliwą wartość. Mogą też zakładać, że ty wiesz lepiej, a oni po prostu czegoś nie rozumieją. A niektórzy naprawdę obawiają się zawodowych konsekwencji za sprzeciwienie się twojej decyzji.

W każdej z tych sytuacji nie powiedzą ci „nie”, ale nie wykonają też zadania. Z zewnątrz ich zachowanie wygląda jak brak odpowiedzialności — ale w rzeczywistości próbują wziąć odpowiedzialność za efekt końcowy, cicho chroniąc cię… przed twoim własnym złym pomysłem.

Bezpiecznik: Bądź takim szefem, z którym można się nie zgadzać (w rozsądnych granicach)

Nie musisz być „wycieraczką”, osobą uległą ani tym, do którego wszyscy przychodzą się wypłakać (czy to fizycznie, czy przez komunikator). Ale w czasach transparentnych, pełnych informacji środowisk pracy, zarządzanie w stylu „mur nie do przejścia” donikąd cię nie zaprowadzi.

Jeśli ludzie czują, że nie mogą zgłaszać zastrzeżeń do tego, co mają zrobić, albo jak mają to zrobić, to znaczy, że tracisz kluczowe informacje, które mogłyby pomóc tobie i całemu zespołowi osiągać lepsze wyniki.

Nie czekaj, aż pojawi się „brak odpowiedzialności”, by coś naprawiać. Wysłanie sygnału, że zależy ci na opiniach, może być bardzo proste: kiedy prosisz kogoś o wykonanie zadania, zapytaj, czy sam zrobiłby to inaczej. Czy zgadza się z samym celem działania? Czy zgadza się z ogólnym podejściem do realizacji?

A potem — to najważniejsze — zamknij usta, wysłuchaj i zrób coś z przynajmniej jedną z otrzymanych uwag. Rób to za każdym razem, a ludzie naprawdę pomogą ci być lepszym liderem. A przy okazji — sami staną się bardziej odpowiedzialni, bo będą mieć wpływ na to, dokąd zmierza zespół.

Dobrze zorganizowana odpowiedzialność to nie fizyka kwantowa. To po prostu: małe zespoły, jasno określone priorytety i role, prowadzone przez lidera, który potrafi dostosować swoje podejście w oparciu o otrzymany feedback. Wprowadź te strukturalne mechanizmy w sposób systematyczny — i zdziwisz się, jak bardzo odpowiedzialny potrafi być twój zespół. A gdy następnym razem pojawi się prawdziwy kryzys — oby nie znowu ktoś krwawiący — docenisz, że uruchomiłeś dobrze działającą maszynę odpowiedzialności.

Przeczytaj także: Zbuduj organizację, która wyprzedzi zmiany