Streszczenie: Właściciel firmy, który decyduje się przekazać zarządzanie młodszemu menedżerowi, staje przed wyzwaniami zarówno organizacyjnymi, jak i psychicznymi. Musi przygotować firmę na zmiany strukturalne oraz przezwyciężyć własne obawy związane z delegowaniem uprawnień i odsunięciem się od bezpośredniego zarządzania. MIT Sloan Management Review Polska
Odnoszący sukces właściciele firm często dochodzą do etapu, w którym dalszy rozwój przedsiębiorstwa nie jest możliwy bez radykalnych zmian w sposobie zarządzania nim. Do kierowania coraz większym i coraz bardziej skomplikowanym organizmem biznesowym dotychczasowy poziom wiedzy z zakresu technik zarządzania, zasad funkcjonowania na rynkach zagranicznych czy wykorzystywania nowoczesnych technologii może się okazać niewystarczający. Odpowiedzią na tę barierę wzrostu jest profesjonalizacja firmy.
Profesjonalizacja nieuchronnie pociąga za sobą także zmiany w strukturze przedsiębiorstwa. Małe firmy często działają w myśl zasady „one‑man show”, z szefem zajmującym się całym spektrum spraw związanych z ich funkcjonowaniem – od strategii, poprzez negocjacje sprzedażowe, do decyzji związanych z zakupem materiałów biurowych. Na dalszych etapach rozwoju w strukturze firmy pojawia się zwykle stanowisko „prawej ręki” szefa, na przykład dyrektora administracyjnego czy dyrektora ds. operacyjnych, a z czasem – wielu innych kierowników średniego szczebla, zorganizowanych według kryterium podziału funkcjonalnego: marketing, sprzedaż, finanse, zakupy itd. Nadmierne i przypadkowe angażowanie się najwyższego kierownictwa w realizację procesów, które mają bezpośrednią styczność z klientem, może paraliżować rozwój młodej firmy. Nowe struktury i nowi ludzie przyspieszają biurokratyzację firmy, zwiększają też koszty jej działalności, ale jest to nieuchronna konsekwencja jej rozwoju.
Profesjonalizacja dokonuje się także drogą zwiększania kompetencji własnych i własnego zespołu (np. poprzez szkolenia). Często jednak to nie wystarcza. Wówczas jedyną realną alternatywą jest wprowadzenie na stanowisko szefa firmy nowej osoby. To drugie rozwiązanie ma również tę dodatkową zaletę, że usuwa inną, często występującą, barierę wzrostu, jaką jest brak dalszych ambicji dotychczasowego lidera oraz jego poczucie zawodowego i materialnego spełnienia.
Zmiana na najwyższym stanowisku w firmie może dokonać się na rzecz członka rodziny założyciela (najczęściej potomka) bądź na rzecz osoby pochodzącej całkowicie z zewnątrz. Plusem pierwszego rozwiązania jest możliwość kontynuowania rodzinnej tradycji i większe zaufanie ze strony pracowników firmy, którzy wysoce cenią sobie przewidywalność. Potencjalne minusy tego rozwiązania wynikają stąd, że potomkowie założyciela firmy niestety nie zawsze wraz z nazwiskiem dziedziczą talent, upór, zaangażowanie i pasję. Większość firm rodzinnych, które odnoszą sukcesy za kadencji jej założyciela, upada w drugim bądź trzecim pokoleniu. Ale są i pozytywne przykłady. W rodzinnej firmie Zakłady Mięsne „Duda” po etapie bardzo dynamicznego rozwoju stery rządów objęli członkowie najbliższej rodziny założyciela, którzy nadal z powodzeniem kierują przedsiębiorstwem.
Zatrudnienie profesjonalnego menedżera z zewnątrz pozwala na pozyskanie cennych kompetencji zarządczych w firmach, które do tej pory opierały się przede wszystkim na duchu przedsiębiorczości, instynkcie i wyczuciu biznesowym właściciela. Osoby z zewnątrz, które nie są tak emocjonalnie zaangażowane, mają z reguły bardziej obiektywną ocenę sytuacji oraz w większym stopniu kierują się kryteriami stricte biznesowymi. Minus tej opcji wiąże się z tzw. kosztami przedstawicielstwa (agency costs). Cele i motywacje założyciela i właściciela firmy są naturalnie odmienne od tych reprezentowanych przez profesjonalną kadrę zarządczą. Ci pierwsi nastawieni są z reguły na utrzymanie dziedzictwa i długookresowe budowanie wartości, podczas gdy ci drudzy na szybką poprawę wyników finansowych. Pewnym wyjściem z takiej sytuacji są odpowiednio skonstruowane systemy motywacyjne, oparte na właścicielstwie w firmie (poprzez akcje lub opcje na akcje).
W praktyce oba rozwiązania mogą być równie skuteczne. Sukces firmy zależeć będzie przede wszystkim od osoby następcy, ale również od tego, w jaki sposób przeprowadzona zostanie sukcesja. Istotne jest również, jak zostaną zdefiniowane obszary kompetencji dla następcy i w jakim stopniu będą respektowane przez dotychczasowego lidera.
Warto dodać, że profesjonalizacja często błędnie utożsamiana jest z automatycznym usunięciem założyciela poza obszar funkcjonowania firmy. Prawidłowo pojmowana profesjonalizacja to ustawienie struktur i ram działania w firmie w sposób wspierający interakcje pomiędzy założycielem a biznesem. Często stosowanym rozwiązaniem jest pozostawienie założyciela firmy na mniej eksponowanym stanowisku. Może to być miejsce w zarządzie lub w radzie nadzorczej. Takie rozwiązanie jest dość popularne w Stanach Zjednoczonych, gdzie ustępującym prezesom firm często proponuje się stanowiska chairmana, czyli kogoś w rodzaju honorowego prezesa ds. wizji i strategii. Nie jest to może rozwiązanie do końca zgodne z zasadami corporate governance, ale sprawdza się w praktyce. W Polsce zastosowały je między innymi firmy Softbank i Mokate, w których właściciele na stanowiskach prezesów zatrudnili wykwalifikowanych menedżerów, a sami usunęli się na dalszy plan.
Należy pamiętać, że założyciel jest bardzo cennym zasobem praktycznej wiedzy na temat tajników funkcjonowania firmy, a jednocześnie symbolem i gwarantem jakości dla pracowników, klientów i dostawców. Dlatego całkowite pozbawianie się osoby dotychczasowego lidera może oznaczać pozbawienie się cennej przewagi konkurencyjnej.
