Przedstawiamy wyniki badań prowadzonych przez największe ośrodki akademickie na świecie, m.in. Northwestern University, London Business School, Harvard Business School i Stanford Graduate School of Business.
IMD BUSINESS SCHOOL
Lozanna, Szwajcaria
Zdolności przywódcze mogą drzemać w firmie od lat
RIC ROI
Zdolności przywódcze nie zawsze widoczne są na pierwszy rzut oka, czasem ujawniają się po wielu latach pracy dla firmy. Dowodzi tego przykład Maikela Klompa. W 1997 roku, ze świeżo uzyskanym dyplomem inżyniera, rozpoczął pracę w firmie Philips jako kierownik ds. zakupów. Przez następne dwie dekady piastował wiele specjalistycznych stanowisk w dziale oświetleniowym (od 2016 roku znanym jako Signify). Największy punkt zwrotny w jego karierze nastąpił w 2018 roku, kiedy został wiceprezesem ds. strategii i marketingu w grupie biznesowej LED Signify. Od tego czasu szybko przeszedł na stanowisko wiceprezesa segmentu konsumenckiego w Ameryce, a następnie stanął na czele WiZ Connected, działu inteligentnego oświetlenia.
Klomp twierdzi jednak, że awanse w hierarchii korporacyjnej nigdy nie były dla niego ważne. Choć był ambitny, nic nie wskazywało na to, by interesowało go bycie liderem. Dopiero po 20 latach pracy dla firmy ktoś dostrzegł w nim potencjał i okazało się, że pomysłowy inżynier może być także świetnym liderem. Dziś Klomp radzi, by mieć zawsze szeroko otwarte oczy i dostrzegać potencjał również tam, gdzie pozornie go nie ma. Ale osoby, które nagle awansują, tak jak on, mogą mieć trudności w odnalezieniu się w nowym miejscu hierarchii firmy. Klomp podpowiada jednak: bądź pewny siebie i skrupulatnie przygotowuj się do odpowiedzi na każde pytanie, które może zostać zadane.
LONDON BUSINESS SCHOOL
Londyn, Wlk. Brytania
Rozwiązanie, które zastąpi programistów w twojej firmie
GARY DUSHNITSKY, BRYAN K. STROUBE
Osoby, które mają świetny pomysł na biznes, ale brakuje im umiejętności technicznych, kupują je na rynku. Zatrudniają programistów albo zlecają rozwój technologii zewnętrznym podwykonawcom. Oba rozwiązania są bardzo kosztowne. Gary Dushnitsky i Bryan K. Stroube z London Business School proponują trzecią opcję: użycie narzędzi typu low‑code (niskokodowych), czyli platform o atrakcyjnym wizualnie interfejsie, które umożliwiają tworzenie aplikacji w prosty, intuicyjny sposób, bez konieczność pogłębionej wiedzy o programowaniu. Badając sektor e‑commerce, przyjrzeli się platformom low‑code, wykorzystywanym do tworzenia sklepów internetowych. Porównali platformy e‑commerce, które korzystają z popularnego niskokodowego narzędzia Shopify, ze sklepami opartymi na dedykowanym oprogramowaniu. Analiza ujawniła znaczące różnice między obiema grupami firm. Pierwsze w ciągu roku zatrudniały 5,9 pełnoetatowych pracowników, pozostałe 7,6. Wykorzystanie technologii low‑code wiązało się także z mniejszymi wydatkami, bo nie wymagało tak dużego finansowania zewnętrznego jak w przypadku pozostałych platform zakupowych. Okazało się również, że na koniec okresu próbnego działalność kontynuowało nadal około 83% sklepów zbudowanych dzięki rozwiązaniu low‑code, podczas gdy w drugiej grupie działalność kontynuowało tylko 68% firm.
HARVARD BUSINESS SCHOOL
Boston, St. Zjednoczone
Prezesi powinni nie tylko mówić, ale i słuchać
RAFFAELL SADUN, JOSEPH FULLER
Dziś firmy doceniają wśród kompetencji zarządczych nie tylko wiedzę finansową i doświadczenie operacyjne. Bardziej niż kiedykolwiek poszukiwani są starsi liderzy z silnymi umiejętnościami społecznymi i inteligencją emocjonalną. Takie wnioski płyną z badań przeprowadzonych przez profesorów Harvard Business School, Raffaella Sadun i Josepha Fullera, którzy przeanalizowali tysiące ogłoszeń rekrutacyjnych dla kadry kierowniczej, opublikowanych w ciągu ostatnich 17 lat.
Z badania wynika, że coraz bardziej pożądanymi cechami są umiejętność słuchania z empatią, otwartość i gromadzenie pracowników wokół wspólnego celu. Nie oznacza to w żadnym razie, że wiedza i doświadczenie przestają być istotne, dostrzeżono jednak, że dziś wysokie kompetencje społeczne i inteligencja emocjonalna mogą mieć kluczowe znaczenia w procesie rekrutacji. W przypadku korporacji międzynarodowych odnotowano wzrost o 4,7 punktu procentowego liczby ofert, w których podkreślano wagę umiejętności społecznych. Przyczyn tego trendu upatruje się między innymi w zmianie stylu zarządzania. Jeszcze do niedawna dyrektorzy korzystali z usług niewielkiej grupy doradców lub podejmowali decyzje samodzielnie, a obecnie muszą współpracować z coraz większym i bardziej zróżnicowanym gronem ekspertów. Autorzy badania zwracają uwagę, że najbardziej pożądaną cechą u CEO staje się w związku z tym umiejętność uważnego i aktywnego słuchania. Ale dobry CEO powinien też sprawnie przeistaczać się z empatycznego słuchacza w porywającego mówcę.
KELLOGG SCHOOL OF MANAGEMENT
(Northwestern University)
Evanston, St. Zjednoczone
Czy to już czas, aby podnieść ceny?
TIMOTHY CALKINS
W czasach niskiej inflacji strategia rozwoju firmy oparta na wzroście cen ma niewielkie szanse na sukces. Obecnie jednak, kiedy świat odnotowuje rosnącą inflację, strategia podnoszenia cen ma większe szanse powodzenia. Według badania eksperta ds. marketingu, prof. Timothy’ego Calkinsa z Northwestern University, wiele firm nigdy nie działało w środowisku, w którym np. coroczna podwyżka cen jest regułą. Calkins podpowiada więc, jakie elementy wziąć po uwagę przy podejmowaniu takiej decyzji. Przede wszystkim należy uświadomić sobie, że inflacja nie jest czymś jednoznacznie złym dla biznesu. Korzystając z globalnej fali wzrostu cen, możemy nie tylko podnieść je do poziomu wyrównującego rosnące koszty, ale nawet uczynić to z naddatkiem i zaplanować, że część wzrostu przeznaczymy na zwiększenie budżetu firmy. To napędzi inwestycje i w niepewnej sytuacji gospodarczej da pewną przewagę nad otoczeniem. Mówiąc o otoczeniu, Calkins podkreśla również, że decyzji o podwyżkach nie należy odkładać w czasie, ponieważ jednocześnie będą kumulować się koszty związane z inflacją. Jeżeli zareagujemy za późno, podwyżka cen nie zrekompensuje nam rosnących kosztów. Sam moment rozpoczęcia dyskusji o korekcie cen produktów postrzega też jako dobry czas na analizę struktury kosztów i przychodów generowanych przez poszczególne działy firmy. Być może któreś z nich potrzebują większych zastrzyków gotówki, które mogą pojawić się wraz ze wzrostem przychodów po podniesieniu cen.
STANFORD GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS
(New York University)
Stanford, St. Zjednoczone
Równość w miejscu pracy dla wszystkich! (chyba że są starzy)
ASHLEY MARTIN, MICHAEL S. NORTH
W czasach, gdy wiele czyni się i mówi na temat przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy, wciąż istnieje duża grupa pracowników, która jest dyskryminowana. Ashley Martin, adiunkt w Stanford Graduate School of Business, oraz Michael S. North z Uniwersytetu Nowojorskiego przeprowadzili badania, z których wynika, że nawet ludzie, którzy stanowczo sprzeciwiają się nierównemu traktowaniu pracowników, nie są tak zaangażowani w eliminowanie ageizmu w pracy. Uprzedzenia wobec starszych współpracowników utrzymują się nawet wśród tych, którzy otwarcie sprzeciwiają się rasizmowi i seksizmowi.
Naukowcy oceniają, że problem ageizmu może wynikać z „koncepcji dziedziczenia”. Starsi pracownicy coraz częściej pozostają na stanowiskach pracy po przekroczeniu wieku emerytalnego, co młodzi postrzegają jako przeszkody na drodze do awansu. Wiele wskazuje na to, że należy zwrócić uwagę na przeciwdziałanie i zapobieganie ageizmowi w dłuższej perspektywie – ludzie żyją dłużej, a sytuacja ekonomiczna często zmusza ich do pracy nawet po przekroczeniu wieku emerytalnego. Autorzy badania zwracają również uwagę na potrzebę dialogu: młodsi pracownicy mają prawo się niecierpliwić, jeśli czują, że brakuje dla nich przestrzeni na rozwinięcie skrzydeł. Należy też pamiętać, że są skłonni do większej empatii wobec starszych kolegów, gdy zdadzą sobie sprawę, że ci często po prostu nie mogą sobie pozwolić na przejście na emeryturę.
HEC PARIS
Paryż, Francja
Czy prezesi mają znaczenie dla inicjatyw CSR?
GEORG WERNICKE
Wśród badaczy i praktyków CSR‑u toczy się dziś debata na temat tego, jak duże znaczenie dla wyników firm mają ich prezesi. Niektórzy uważają osoby na najwyższym szczeblu władzy za najbardziej widoczny, ale jedynie trybik w skomplikowanej firmowej maszynerii, podczas gdy inni – że los firm w dużej mierze zależy właśnie od nich. Dlatego Georg Wernicke, adiunkt ds. strategii i polityki biznesowej w HEC Paris, spróbował odpowiedzieć na pytanie, jaki wpływ mają osoby zarządzające na wyniki firmy w ogóle, a na CSR w szczególności. To wyjątkowe zainteresowanie CSR‑em wynika z faktu, że zaangażowanie w sprawy środowiskowe i społeczne zmienia się z dziedziny peryferyjnej w działalność bliższą rdzeniom wielu firm.
Z badania HEC Paris wynika, że prezesi wpływają na mniej więcej 30% inicjatyw w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu, co przesądza o ich kluczowym wpływie na ten obszar. Wynik sugeruje, że jeśli rady nadzorcze chcą zmienić nastawienie wobec CSR‑u swoich firm, muszą dokładnie przyjrzeć się kandydatom na prezesa. I wiedzieć, jaki mają światopogląd, jakie wyznają wartości, jak traktują swoich pracowników.
UBC SAUDER SCHOOL OF BUSINESS
Vancouver, Kanada
Czy warto inwestować w kulturę organizacyjną?
KAI LI, FENG MAI, RUI SHEN ORAZ XINYAN YAN
Przedstawiciele czterech uniwersytetów – University of British Columbia, Stevens Institute of Technology, The Chinese University of Hong Kong i University of Dayton – połączyli siły i przeanalizowali, jak inwestycje w kulturę organizacyjną wpływają na postrzeganie miejsca pracy. Naukowcy chcieli dowiedzieć się, co sprawia, że niektóre z nich są odbierane jako przyjemne, a inne – jako niezdrowe i nieefektywne, a przede wszystkim jak wpływa to na finanse korporacji. Wyniki analizy wskazują, że firmy, w których kultura korporacyjna stoi na wysokim poziomie, lepiej znoszą kryzysy, są bardziej innowacyjne, odporne na zawirowania, lepiej wyceniane przez rynki finansowe, a pracownicy i kadra kierownicza charakteryzują się wyższym poziomem lojalności. Przedsiębiorstwa o niższej kulturze często tracą talenty, są mniej konkurencyjne i bardziej narażone na porażkę. Na tej podstawie można więc stwierdzić, że mimo tego, iż rozwijanie silnej kultury korporacyjnej jest długim i kosztownym procesem, to na dłuższą metę przynosi wymierne korzyści. „Kadra kierownicza nie powinna tracić z pola widzenia kwestii rozwijania i inwestowania w kulturę swojej organizacji, aby osiągnąć sukces w świecie biznesu. Menedżerowie nie powinni patrzeć tylko na cele krótkoterminowe. Powinni inwestować w swoich ludzi i inwestować w swoje społeczności” – podsumowuje profesor Li.
