Streszczenie: Firmy, które są zarządzane przez właścicieli lub w których właściciel odgrywa kluczową rolę, osiągają lepsze wyniki finansowe i innowacyjne. Badania wskazują, że te przedsiębiorstwa uzyskują znacznie wyższe zyski, a także częściej podejmują ryzykowne inwestycje. Właściciele, pozostając aktywnymi liderami, często modyfikują modele biznesowe w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe, co pozwala im na szybszy rozwój. Firmy takie jak Oracle, IKEA czy Enterprise Rent-A-Car są przykładami organizacji, które zawdzięczają swoje sukcesy właścicielom aktywnie zaangażowanym w zarządzanie. Dodatkowo, cechy takich firm obejmują obecność buntowników, którzy walczą o interesy klientów, a nie trzymają się sztywno branżowych norm. Zatrudnieni w tych firmach częściej utożsamiają się z ich misją, co prowadzi do większej innowacyjności i efektywności pracy.
Coraz liczniejsze badania pokazują, że firmy zarządzane przez właścicieli lub takie, w których właściciel wciąż odgrywa znaczącą rolę (jako doradca, członek zarządu czy rady nadzorczej), uzyskują lepsze wyniki.
Badania Bain & Company pokazują, że wśród firm z listy Fortune 500 te, w których funkcjonowanie założyciel był cały czas w jakimś stopniu zaangażowany, osiągały w ostatnich 15 latach trzykrotnie wyższe zyski niż inne. Badanie przeprowadzone przez trzech profesorów z Krannert School of Management w stanie Indiana w Stanach Zjednoczonych pokazało dodatkowo, że spośród firm notowanych na S&P500 te, których właściciel był jednocześnie prezesem, generują o ponad 30 proc. więcej patentów, są bardziej zyskowne i znacznie częściej decydują się na potencjalnie ryzykowne inwestycje. Częściej też modyfikują swój model biznesowy, aby dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych.
Jak to się więc dzieje, że firmy, w których obecny jest właściciel, są bardziej innowacyjne, częściej decydują się na inwestycje i mają, na co wskazują badania, bardziej lojalnych pracowników? No i jak to się dzieje, że ich wartość rośnie szybciej od wartości innych firm?
Badamy przyczyny, dla których jedne firmy osiągają sukces, a inne nie, już praktycznie od dekady. Stworzyliśmy bazę danych wszystkich spółek giełdowych i przeanalizowaliśmy ich rozwój z ostatnich 25 lat. Od razu zauważyliśmy, że firmom jest coraz trudniej osiągnąć zyskowny poziom wzrostu. Na przestrzeni ostatnich 10 lat udało się to tylko jednej na 10 firm.
Badania pokazały też wyraźnie, że znacznie lepiej radzą sobie firmy, na czele których stoi ich właściciel (takie jak Oracle czy Haier), lub takie, których właściciel jest członkiem zarządu (jak w przypadku Four Seasons Hotels and Resorts). Dobrze radzą sobie też firmy, w których wciąż dominuje model funkcjonowania zaszczepiony oryginalnie przez właściciela – jak to widać w przypadku IKEA czy Enterprise Rent‑A-Car.
Aby zrozumieć, dlaczego tak się dzieje, w Bain & Company przeprowadziliśmy serię wywiadów z kadrami zarządzającymi i właścicielami różnych firm na świecie. Przeanalizowaliśmy dodatkowo 200 firm zarządzanych przez ich właścicieli.
Wyniki badań okazały się zaskakujące, ale pozytywne. Wygląda bowiem na to, że sukces firmy zależy od cech, które można podzielić na trzy kategorie. Co więcej, nie chodzi o jakieś abstrakcyjne, kulturowe zawiłości, ale cechy całkowicie namacalne, policzalne i możliwe do odtworzenia. A wdrożenie ich prowadzi do szybkich rezultatów.
Po pierwsze, w firmie muszą istnieć buntownicy, czyli ludzie, którzy walczą o interes klientów, a nie o normy ogólnie przyjęte w danej branży
Netflix świeci tutaj przykładem. Jest firmą, która zagospodarowała klientów chcących wypożyczać filmy, gdy branża ta praktycznie przestała istnieć. Dobry przykład stanowi też Google, który po prostu postanowił stworzyć zupełnie nową branżę w ramach swojej misji przekazywania informacji w sposób zorganizowany.
Wiele firm straciło niestety tę cechę, ich pracownicy nie mają poczucia misji ani przywiązania. To pewnie dlatego tylko 13 proc. pracowników na świecie czuje się osobiście związanych ze swoją firmą. A badania pokazują, że pracownicy, którzy utożsamiają się z firmą, częściej rozwiązują problemy sami, inwestują czas i starają się wdrożyć innowacyjne pomysły.
Utrata poczucia misji to pracownicy bez motywacji, firma bez kierunku oraz dominująca atmosfera nudy. To ostatnie to już zabójstwo w dobie milenialsów!
Po drugie, mentalność założyciela musi koniecznie bazować na obsesji na punkcie tzw. linii frontu
Oznacza to, że firmy potrzebują pracowników, którzy koncentrują się na klientach tak, jakby sami byli właścicielami firmy. Wymaga to zamiłowania do szczegółów i kultywowania kultury herosów, w tym oferowania pracownikom wolności i poczucia władzy.
Kiedy firma traci zainteresowanie tym, co się dzieje na linii frontu, to znaczy, że traci swój instynkt przetrwania. Staje się wtedy tak naprawdę bytem urzędniczym, gdzie pracownicy istnieją dla samych siebie, a nie po to, aby służyć klientom i zaspokajać ich potrzeby.
Mentalność założyciela to nowe aktywo strategiczne
Po trzecie, istotny jest właścicielski sposób myślenia
To paliwo, które doprowadziło do powstania firm prywatnych nakierowanych na szybkość w działaniu, na szybkie podejmowanie decyzji i branie osobistej odpowiedzialności za ryzyka i koszty.
Bez tego typu myślenia firma staje się przepełniona samozadowoleniem, boi się podjąć jakiekolwiek ryzyko, spowalnia jej proces decyzyjny. A badania Bain & Company pokazują, że te spółki, które zachowują właścicielski czy założycielski sposób myślenia, osiągają kilkukrotnie lepsze wyniki.
Andreessen Horowitz, słynny z przedsięwzięć venture capital, mówi głośno o tym, że zdecydowanie bardziej woli inwestować w firmy, w których właściciel jest jednocześnie prezesem. Większość firm technologicznych, jak Oracle, Intel, Microsoft, Apple, Dell, Google, Amazon czy Facebook, było lub jest zarządzanych przez długi czas przez ich właścicieli. W jednym ze swoich tekstów Horowitz napisał, że te firmy mają trzy cechy, które pomogły im osiągnąć gigantyczny sukces. Ich założyciele mają moralny autorytet w sytuacjach, w których trzeba podjąć trudną decyzję, znają swoje firmy od podszewki, a więc mają znakomity instynkt, oraz patrzą na swoje firmy i ich rozwój w długiej perspektywie. Bo chcą zbudować firmę, która przetrwa.
Jaki płynie więc z tych badań i przykładów wniosek? To, że mentalność założyciela należy traktować jak aktywo strategiczne. Trzeba o nie dbać, trzeba je na bieżąco monitorować, a tych, którzy mentalność założyciela pielęgnują, dobrze wynagradzać!
