Streszczenie: W organizacjach często istnieją nieoficjalne tajemnice, o których wszyscy wiedzą, ale nikt nie mówi otwarcie. Dotyczą one na przykład nadużyć ze strony kadry kierowniczej, takich jak przekraczanie limitów wydatków służbowych czy niewłaściwe traktowanie pracowników. Inne tajemnice obejmują nepotyzm, nieetyczne związki czy ignorowanie strategii firmy przez menedżerów. Tolerowanie takich zachowań podważa morale zespołu i wiarygodność organizacji. Liderzy powinni dążyć do eliminacji tych problemów, promując kulturę transparentności i odpowiedzialności.
Na wątek klauzuli wpadłam w trakcie pisania tekstu o korpomodelu – Samotność krótkodystansowca. Postanowiłam do niego wrócić, ponieważ jest ściśle związany z jakością kultury i wartościami, które tworzą tożsamość organizacji.
O czym się w firmie głośno nie mówi, choć wszyscy o tym wiedzą?
To pytanie powinien zadać sobie każdy profesjonalny lider, członek zarządu lub szef zespołu.
Co stanowi nieoficjalną świętą tajemnicę, o której nie mówią przy mnie głośno moi pracownicy? Tajemnicę czasem śmieszno‑straszną, czasem smutną, nieraz ponurą, a bywa że graniczącą z kryminałem, która podważa wiarygodność poszczególnych menedżerów lub zarządu firmy. Tajemnicę, która jest wskaźnikiem zdrowia moralnego firmy. Zwykle dotyczy ona jakichś zachowań, łamiących ustalone zasady i przepisy, lub faktów, które już dawno powinny zostać wyeliminowane z życia firmy jako szkodliwe, obniżające morale i reputację. A mimo to są tolerowane, nikt z nimi nic nie robi, zaś ich inicjatorzy lub czarni bohaterowie pozostają bezkarni lub wręcz zbierają nagrody, wystawiając piersi po kolejne ordery i podwyżki.
Jakie znamy kategorie tajemnic?
Tajemnice dotyczące ważnych ludzi
Wszyscy wiedzą, że Dyrektor Z zawsze przekracza 10‑krotnie limit transferu danych za granicą, ponieważ jego dzieci korzystają podczas wakacji z internetu za pośrednictwem jego służbowego laptopa.
Wszyscy wiedzą, że Prezes T ma zwyczaj traktować ludzi bez szacunku, posługując się słownictwem powszechnie uważanym za obraźliwe, doprowadzając ludzi do łez.
Wszyscy wiedzą, że Menedżer Z ma zwyczaj wysyłać dziesiątki e‑maili nocą, bo mu się wydaje, że w ten sposób udowodni swoje zaangażowanie i potwierdzi nadmiar obowiązków, co więcej, od swoich pracowników wymaga natychmiastowej odpowiedzi na wysłaną korespondencję.
Tajemnice dotyczące związków
Wszyscy wiedzą, że X zawsze dostanie podwyżkę i lepszych klientów, gdyż prywatnie jest żoną dyrektora i matką jego dzieci.
Wszyscy wiedzą, że Y jest nieuczciwy i okrada firmę, ale jest równocześnie synem przyjaciela prezesa.
Wszyscy wiedzą, że Dyrektor K napastuje swoją asystentkę, ale ona się zawsze uśmiecha, więc pewnie jej to nie przeszkadza.
Tajemnice dotyczące kierownictwa
Wszyscy wiedzą, że prezes uwielbia plotki oraz premiuje ludzi, którzy z plotkami do niego przychodzą, mimo że w tym roku w przemówieniu mówił o profesjonalnej komunikacji jako nadrzędnej wartości w firmie.
Wszyscy wiedzą, że prezes komunikuje strategię firmy swoim dyrektorom, ale ci uważają, że kto ma wiedzę, ten ma władzę, więc zespoły im podległe nie znają strategii firmy.
Wszyscy wiedzą, że X dostał się do zarządu tylko dlatego, że znał język angielski, za co ceni go anglojęzyczny prezes, ale poza tym jest najbardziej niekompetentnym menedżerem w całej firmie i naraża ją na poważne straty.
W dziale A rządy sprawuje dwugłowy smok, tj. dyrektor X nie podejmie żadnej decyzji bez opinii swego zastępcy Y – więc wszyscy najpierw załatwiają sprawę z Y lub go urabiają, zanim pójdą ze sprawą do X, traktując to jako czystą formalność.
Tajemnice dotyczące funkcjonowania firmy i biznesu
Wszyscy wiedzą, że jeden z działów prowadzi politykę mającą na celu wyłącznie zbieranie haków i podkładek, a nie obsługę klienta wewnętrznego i zewnętrznego najwyższej jakości, narażając firmę na zmniejszenie satysfakcji klientów.
Wszyscy wiedzą, że w jednym z departamentów zatrudnia się krewnych pracowników, mimo jasnego zakazu wynikającego z polityki wewnętrznej.
Wszyscy wiedzą, że proces budżetowania jest chory i nie ma nic wspólnego z procesem planowania strategii.
Wszyscy wiedzą, że cele na kolejny rok są nierealne i że poniosą konsekwencje tego, iż ich nie zrealizują, zarząd jednak nie chce słuchać uczciwej informacji zwrotnej.
W dziale B dyrektor uprawia od lat mobbing, ludzie są zastraszeni, rotacja przeszła już dawno ludzkie pojęcie, ale dyrektor jest tu od zawsze i na każdego ma haka, więc nic go stąd nie ruszy.
Klauzulą najwyższej poufności objęte są sprawy z kategorii śmierdzących, dotyczące ważnych ludzi, na tyle ważnych, że ich ewentualna zemsta groziłaby sankcjami lub utratą zatrudnienia. Skoro nikt o tym nie wspomina, to znaczy, że tak ma być i że góra to akceptuje.
Wszyscy wiedzą, nikt nie mówi
A szkoda, bo czasem poinformowanie czarnego bohatera pozwoliłoby mu naprawić szkodę, zmienić sposób postępowania i odbudować reputację. Dyrektor Z dowiedziałby się, że istnieje coś takiego jak limit transferu danych za granicą. Xsiński dostałby wsparcie psychologiczne. Firma pozbyłaby się osób nieuczciwych, okradających ją, nierzetelnych czy łamiących prawo lub wewnętrzne zasady i procedury. Nikt jednak nic nie robi, obawiając się potencjalnych konsekwencji.
Tolerowanie patologii się nie opłaca.
Może przez chwilę jest śmiesznie, kiedy firmę obiega plotka o kolejnych nocnych e‑mailach, i może ludzie czy zespoły nawet integrują się wokół takich niedobrych firmowych opowieści przeciwko wspólnemu wrogowi. Jednak na dłuższą metę bilans korzyści i strat wypada na korzyść strat. Istnienie spraw objętych klauzulą kształtuje ludzkie przekonania i wpływa na zachowania. Jakie?
Najpowszechniejsze przekonania pracowników – Top 10:
Skoro kierownictwo i zarząd nie reagują, to znaczy, że to popierają.
Firma co innego mówi, a co innego robi – jest niewiarygodna i nie zasługuje na nasze zaufanie.
Konformizm popłaca.
Patologia się opłaca.
Odwaga to głupota. Lepiej siedzieć cicho i robić swoje (to cecha kultury, w której żadną siłą nie wdroży się szybkich zmian i innowacji).
Jeśli dla innych zrobiono wyjątek, to ja i mój zespół też nie musimy się trzymać reguł.
Skoro nas nie szanują i nie szanują firmy, to my też przestańmy o nią dbać. W końcu to góra bierze wysokie wynagrodzenia, zatem to oni powinni dbać o firmę.
Firma traktuje ludzi niesprawiedliwie, stosując niejasne kryteria ocen.
Po co pracować z wysiłkiem na rzecz firmy, która nie potrafi zadbać o kadrę zarządzającą wysokiej jakości?
Po co się wysilać, skoro najlepiej mają ci, którzy łamią zasady i dbają wyłącznie o własny interes?
Jaki sukces osiągnie organizacja, dysponując takimi zasobami? Jaką kulturę zbuduje wokół powyższego Top 10? Wszyscy rozumiemy, że rozwój biznesu opiera się na zaangażowaniu ludzi z wolnym, kreatywnym umysłem, na kulturze zaufania oraz otwartej i profesjonalnej komunikacji. Ze zniewolonych pracowników jest pożytek tylko przy kieracie, na galerze i przy wywózce drewna.
Znajdź archiwistę
Jako lider, menedżer czy prezes jesteś odpowiedzialny za jakość kapitału intelektualnego twojej firmy. Zjawiska objęte klauzulą najwyższej poufności to także element tego kapitału. Zastanów się, co możesz zrobić, aby zweryfikować listę spraw nią objętych – w twoim zespole, departamencie i całej firmie. Próby przepytywania ludzi lub czynienia z nich donosicieli prowadzą donikąd – to nie są dobre praktyki. Można, oczywiście, zapytać zespół lub poszczególnych ludzi, informując o celu twojego zainteresowania. Można przeprowadzić warsztat gwarantujący im poczucie bezpieczeństwa i możliwość anonimowego wyrażenia opinii pozbawionych znamion donosu. Jeśli na co dzień wsłuchujesz się uważnie w rytm życia twojej firmy i zespołu, będzie ci łatwiej szybko pozyskać informacje. Jeśli dotychczas żyłeś zamknięty w czterech ścianach swojego gabinetu, zajmie ci to więcej czasu. Zastanów się wówczas, kto jest strażnikiem waszego firmowego archiwum X – w każdej firmie jest pracownik, który wie wszystko.
Jeśli nie dotrzesz do archiwisty, zainteresuj się wynikami exit interview prowadzonych zapewne przez dział HR. Sprawy objęte klauzulą są wymieniane wśród powodów odejścia przez najbardziej utalentowanych pracowników, tych oznaczonych jako wanted back.
Kiedy już zrobisz wykaz spraw objętych klauzulą, najlepszym sposobem będzie uczciwe zweryfikowanie, na czym polega problem. Następnie warto porozmawiać z bohaterem firmowej historii, ewentualnie właścicielem tematu, jaki ma pomysł rozwiązania problemu, którego stał się źródłem, świadomie bądź nie. I w jaki sposób ty możesz mu w tym pomóc, skoro dalej nie chcesz tolerować takiej sytuacji.
Kolejny wpis poświęcimy drugiemu kluczowemu pytaniu: O czym powinno się mówić, bo to kluczowe dla rozwoju, ale nikt o tym nie mówi, traktując kwestię jak pusty frazes? A dziś podziel się swoimi pomysłami na eliminowanie z życia firmy spraw objętych klauzulą najwyższej poufności.
