Dziś sama wiedza i twarde umiejętności zarządcze to zbyt mało, aby być dobrym liderem. Jeśli pracujesz nad poprawą swoich zdolności przywódczych, skup się na kompetencjach miękkich, bo to one nabierają znaczenia na poziomie zarządczym.
Co sprawia, że jeden prezes z powodzeniem radzi sobie z następstwami pandemii, a drugi, funkcjonujący w podobnej firmie i branży, tnie koszty i marzy już nie o wzroście, a jedynie o przetrwaniu? Jakie zdolności przesądzają o tym, że jeden odczuwa strach i wątpliwości, a drugi, pomimo obaw, zachowuje jasny umysł i wizję rozwoju? Czy zwycięża charyzma i niezłomność, czy raczej empatia, a nawet zdolność do współczucia? Aby odpowiedzieć na te kluczowe dziś pytania, redakcja „ICAN Management Review” wraz z jednostką badawczą ICAN Research przeprowadziły badanie mające na celu identyfikację kompetencji przywódczych, które pozwolą przejść kryzys z tarczą. I nie mamy tu na myśli rządowej tarczy antykryzysowej, lecz po prostu konsekwentny rozwój biznesu.
Aby jak najlepiej odpowiedzieć na nurtujące nas pytania, przeanalizowaliśmy kompetencje przywódcze z trzech perspektyw: lidera, czyli osoby zarządzającej wieloma zespołami, menedżera kierującego swoim zespołem oraz specjalistów zarządzających tylko sobą. To pozwoliło nam na poznanie różnych perspektyw, widzianych z poszczególnych szczebli firmowej hierarchii.
Siła demokracji
Nowa rzeczywistość pokazała, że liderzy firm silniej koncentrują się na rywalizacji oraz podnoszą wymagania wobec podwładnych i wywierają większą presję na osiągnięcia. Częściej też są skłonni zaakceptować ryzyko, otwierając się na innowacje. Takie postawy zarządów skłaniają menedżerów do większego wysiłku i oczekiwania podobnych postaw od podwładnych. Niestety, silna presja wywierana na ograniczone przez pandemię zespoły niekoniecznie skutkuje lepszymi wynikami na rynkach osłabionych kryzysem.
Jaki styl zarządzania okazuje się dziś najbardziej efektywny? Badanie pokazało, że receptą na kryzys wcale nie jest autokratyczny i silny lider, który niczym generał wskaże kierunek do ataku i porwie za sobą wojsko. Według opinii szefów firm i menedżerów zarządzających kilkoma zespołami, najlepsze efekty przynosi dziś styl demokratyczny, czyli taki sposób kierowania, który zakłada współudział podwładnych w podejmowaniu decyzji. Taki sposób zarządzania najsilniej buduje zaufanie i wzmacnia więzi w grupie. Lider podejmuje decyzje w porozumieniu z podwładnymi, wspólnie z nimi ustala sposoby działania. Pracownicy mają dużą samodzielność, dzięki czemu mogą wykazać się tak dziś potrzebną kreatywnością.
Z kolei menedżerowie niższego szczebla idą jeszcze dalej i częściej opowiadają się za stylem liberalnym. W przypadku takiego przywództwa pracownicy rozdzielają między sobą zadania i sami organizują swoją pracę. Lider ingeruje tylko wtedy, kiedy jest o to poproszony. Na co dzień nie angażuje się w pracę zespołu ani nie ocenia pracowników. Od tego jest menedżer zarządzający zespołem.
Jedynie nieliczni menedżerowie spośród ankietowanych wybierali styl trenerski, czyli koncentrowanie się na słabych oraz mocnych stronach poszczególnych pracowników oraz wspieranie ich rozwoju. Pandemia to czas na konkretne działania, a nie coaching.
Analiza ankiet pokazała, że uczestnicy badania preferują przede wszystkim style przywództwa oparte na współpracy, których efektywność zarządcza jest efektem kompetencji zespołów. Te z kolei mają sporo swobody w podejmowaniu decyzji i działaniach. Rola liderów polega głównie na wspieraniu zespołów oraz ludzi i rozwijaniu ich zgodnie z interesem firmy. Jedynie nieliczni liderzy wybierali styl autokratyczny, zorientowany na władzę, której źródłem jest formalny autorytet wynikający ze sprawowanej funkcji. Wygląda na to, że czasy silnych liderów odeszły do lamusa.
Rola lidera
Jak więc liderzy powinni zarządzać firmami, aby uzbroić je w tak potrzebną dziś efektywność, a jednocześnie spełnić oczekiwania menedżerów i szeregowych pracowników? Wyniki badania pokazały, że przywódcy powinni przede wszystkim skoncentrować się na identyfikacji właściwych kierunków działań, tworzeniu jasnych planów i wyznaczaniu priorytetów.
Badanie ujawniło, że efektywność rośnie, gdy szefowie dzielą się władzą, nadając więcej uprawnień podwładnym i pozwalając im na sporą samodzielność. Muszą też stwarzać dobre warunki do rozwoju zawodowego swoich ludzi, aby mogli oni podejmować coraz trudniejsze wyzwania. Ważna tu jest transparentna komunikacja o tym, co się dzieje w firmie. Taka wiedza pozwala pracownikom uchwycić szerszą perspektywę podejmowanych działań, rodzi poczucie odpowiedzialności za siebie i pracę całego zespołu, nastawioną na osiąganie wytyczonych przez organizację celów.
Kierownicy i specjaliści twierdzą, że duży wpływ na efektywność może mieć odpowiednia motywacja, twórcza atmosfera sprzyjająca dzieleniu się pomysłami oraz doświadczeniem. Dokładnie tego samego oczekują pracownicy. Chcą też, aby procesy wewnątrz zespołów i te wynikające ze współpracy z innymi były cały czas doskonalone. Jest to szczególnie ważne w niestabilnym otoczeniu oraz przy wprowadzaniu ciągłych zmian, które w naturalny sposób wymagają wypracowania nowych rozwiązań.
Presja na efektywność oraz zaspokajanie potrzeb pracowników wpływa też na zmianę roli liderów i menedżerów w porównaniu z czasem sprzed pandemii. Według ankietowanych, ich przełożeni powinni być bardziej wszechstronni i mocniej niż do tej pory koncentrować się na budowaniu wizji oraz wyznaczaniu kierunków działań. Znacznie mniej oczekiwań dotyczy koordynacji i organizacji pracy oraz koncentracji na wynikach.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
