Złe decyzje personalne mogą być źródłem niepowodzenia fuzji.
Każdego roku na całym świecie firmy łączą się ze sobą. Z różnych powodów: aby zwiększyć skalę i zasięg działania, aby pozyskać dodatkowe zasoby czy aby zmniejszyć koszty. Bez względu na powody łączenia się, jedną z podstawowych konsekwencji fuzji są decyzje personalne o awansie lub degradacji. Nowa firma nie potrzebuje bowiem dwóch prezesów, dwóch dyrektorów finansowych czy dwóch głównych księgowych. Tego typu duplikacja dotyczy nie tylko najwyższych stanowisk, ale również wielu stanowisk niższego szczebla. W tej sytuacji powstaje więc dylemat: kto powinien pozostać w firmie, a kto z niej odejść, kto awansuje, a kto ostatecznie spadnie w hierarchii? Nietrafione decyzje personalne mogą zupełnie zniszczyć morale i doprowadzić do utraty najlepszych menedżerów i pracowników. Zarówno nietrafione decyzje, jak i sam proces ich podejmowania mogą utrudnić zbudowanie nowej, spójnej kultury organizacyjnej. W naszym studium przypadku przestudiujemy, jak wygląda „ludzki” wymiar fuzji między firmami, jakie są typowe dylematy i problemy. Zaproszonych czterech ekspertów wypowie się na temat popełnionych błędów, a następnie przedstawi strategie ich uniknięcia.
Będziemy dużym graczem w Europie
Oto dylemat wielu polskich firm: jesteśmy za mali, aby konkurować z dużymi koncernami w jednoczącej się Europie. Co więcej, mamy za mało czasu, aby rozwijać się w sposób organiczny. W takim wypadku łączenie się lub przejmowanie innych firm staje się jedynym sposobem na szybkie zwiększenie skali działania. Mimo że fuzje i przejęcia oferują firmom potencjalne korzyści, większość z nich kończy się niepowodzeniem. Aby temu zaradzić działania w poszczególnych fazach łączenia się firm muszą zmierzać do stworzenia nowego podmiotu, który osiągnie więcej niż wynika to z prostego dodania wyników osiąganych dotąd przez obydwu partnerów z osobna. Kluczem do osiągnięcia tak zdefiniowanego celu jest umiejętne zarządzanie ludzkim wymiarem fuzji.
Pomimo że fuzje i przejęcia oferują firmom potencjalne korzyści, większość z nich kończy się niepowodzeniem. Aby temu zaradzić, działania w poszczególnych fazach łączenia się firm muszą zmierzać do stworzenia nowego podmiotu, który osiągnie więcej niż wynika to z prostego dodania wyników osiąganych dotąd przez obydwu partnerów z osobna.
Proces przygotowywania fuzji dwóch wielkich firm spożywczych – Polski Nabiał i Beskidy – rozpoczął się od kilku nieformalnych spotkań obydwu prezesów w jednym z podwarszawskich hoteli, z dala od kamer i wścibskich dziennikarzy. Kiedy informację o fuzji podano wreszcie do publicznej wiadomości, stała się informacją dnia w działach gospodarczych wszystkich gazet. Połączenie obu przedsiębiorstw w jedną organizację zmieniało bowiem całkowicie układ dotychczasowych sił na rynku: nowa firma, Polski Nabiał Beskidy (PNB), stała się z miejsca jednym z największych w Polsce producentów serów i jogurtów.
Polski Nabiał, spółka giełdowa ze swoją siedzibą w Warszawie, posiadał dwie fabryki w kraju i trzy w państwach sąsiednich. Szczególnie dobrze radził sobie w północnej i zachodniej Polsce. Beskidy, z siedzibą w niewielkim podkarpackim miasteczku i czterema nowoczesnymi zakładami produkcyjnymi (w tym dwoma za granicą), zdobyły wyjątkowo silną pozycję na południu kraju i w centrum. Oba przedsiębiorstwa wytwarzały i sprzedawały szeroką gamę wyrobów, od jogurtów w wielu smakach i twarogu po desery mleczne dla dzieci, specjalne mleczne odżywki dla dorosłych i wyrafinowane rodzaje serów. Na nową firmę czekały po fuzji ogromne korzyści: plany zakładały konsolidację fabryk i personelu przy jednoczesnym poszerzeniu asortymentu, który miał być oferowany za pośrednictwem połączonych sieci dystrybucji. Główną siedzibą firmy miała być Warszawa, ale produkcją i sprzedażą w południowej i centralnej Polsce kierowałoby nadal byłe biuro Beskidów. Według prognoz, roczne obroty nowej spółki miały wynosić dwa miliardy złotych.
Teraz, po upływie dwóch miesięcy od podpisania umowy połączenia firm, nadszedł czas ciężkiej pracy nad ich rzeczywistym połączeniem. Prawdziwym wyzwaniem miało być jak najszybsze i najsprawniejsze scalenie dwóch bardzo odmiennych kultur organizacyjnych. Wystarczy powiedzieć, że Polski Nabiał już dawno wprowadził u siebie pracę zespołową i demokratyczne stosunki w pracy, eksperymentował nawet z tzw. systemem gniazd (zamiast tradycyjnych brygad w fabrykach działały zespoły, których członkowie od czasu do czasu wykonywali funkcje swoich kolegów). W Beskidach natomiast nadal dominowała hierarchiczna struktura i patriarchalne stosunki.
Prezes Polskiego Nabiału i zarazem prezes połączonej spółki, Marian Łęcki, czuł głęboki wewnętrzny niepokój. Siedząc w swoim gabinecie, pił kolejną kawę w nadziei, że rozjaśni ona jego umysł i pomoże rozwiązać problemy, które przed nim stały. Nowa firma musiała bowiem ruszyć z miejsca, i to szybko. Tymczasem nadal nierozstrzygnięta była kwestia tego, kto znajdzie się w ścisłym kierownictwie połączonej firmy. Na 21 najwyższych stanowisk kandydowało 40 menedżerów z obu spółek. Łęcki zdawał sobie sprawę, że to, kto zostanie i kto odejdzie, będzie miało podstawowe znaczenie dla stylu zarządzania i wizerunku połączonej firmy. Ale nie był to jedyny problem, jaki musiał rozwiązać. Oprócz wyboru najlepszych kandydatów Łęcki musiał także rozstrzygnąć kwestię kontroli nad nową firmą. Kto będzie grał w niej główne skrzypce? Menedżerowie której z firm będą mieli przewagę w zarządzaniu połączoną organizacją?
Na razie Marian Łęcki nie znał odpowiedzi na te pytania. Wiedział, że czekają go trudne rozmowy z Wojciechem Rybieniukiem, prezesem Beskidów. Nie był to łatwy zawodnik. To, że Beskidy były hierarchiczną, prawie militarną organizacją, wynikało w dużym stopniu z charakteru i siły osobowości prezesa Rybieniuka. Był on charyzmatycznym przywódcą, którego motto można by określić jako: „firma to ja”.
Po kilku wstępnych spotkaniach z Łęckim w zaciszu hotelowego apartamentu Rybieniuk zaproponował, aby prezesi obu firm spotkali się w jednej z najlepszych warszawskich restauracji. Dobra kolacja miała ułatwić im prowadzenie niewątpliwie trudnych rozmów. Podczas spotkania mieli omówić tylko jedną kwestię: ostateczną obsadę kluczowych stanowisk menedżerskich w połączonej firmie.
Złe wiadomości: zaczynamy tracić najlepszych pracowników
Prezes Polskiego Nabiału właśnie zbierał dokumenty potrzebne na spotkanie z Rybieniukiem i wpychał je do teczki, kiedy usłyszał ciche pukanie do drzwi. Po chwili zza drzwi wysunęła się głowa Anety Bogusz.
Masz chwilę? – zapytała.
Jeśli będziemy trzymać pracowników w niepewności, to stracimy najlepszych z nich.
Aneta była dyrektorem do spraw sprzedaży i marketingu. Objęła to stanowisko przed rokiem, w wieku 31 lat, po tym, jak zdobyła pozycję najlepszego handlowca w firmie. Z Łęckim byli na dobrej, koleżeńskiej stopie. Często z siebie żartowali. O Anecie mówiło się również, że wie wszystko, co się dzieje w firmie.
Właśnie wychodzę. Czy to coś ważnego? – zapytał Łęcki.
Wiem, wiem. Masz spotkanie z Rybieniukiem. Właśnie o tym chciałam z tobą porozmawiać. Zajmę ci tylko chwilę – uspokoiła go Aneta.
No dobrze, ale mamy mało czasu – Łęcki spojrzał na zegarek. Czeka mnie jazda przez Wisłostradę, a sama wiesz, jakie są tam korki o tej godzinie.
Wiem, dlatego będę się streszczać. Zanim zadecydujesz o obsadzie stanowisk, powinieneś wiedzieć, że nasi ludzie, i to wszyscy, mają stracha – zaczęła Aneta. Nie wiem, czy słusznie, ale sądzą, że to Rybieniuk rozdaje karty. Wszyscy u nas znają jego reputację i boją się, że narzuci nam swoje militarne reguły gry. Wiesz zresztą, że odszedł już jeden menedżer. Nie chcę podawać nazwisk, ale wiem na pewno, że kolejnych dwóch dyrektorów zastanawia się nad poważnymi ofertami – przestrzegła go.
Nie pierwszy raz Łęcki słyszał o niepokojach pracowników i krążących po firmie licznych plotkach. O pogłoskach, że Rybieniuk będzie w rzeczywistości rządził nową firmą, pisali już nawet dziennikarze. Całe to zamieszanie budziło w Łęckim irytację. W końcu to on był szefem większej firmy i to on objął stanowisko prezesa nowej organizacji – koniec, kropka. To prawda, że Rybieniuk nie stracił nic ze swojego tupetu i charyzmy, którym zawdzięczał sukces, a przede wszystkim – ogromne poważanie wśród załogi Beskidów. Nadal kierował swoimi pracownikami twardą ręką. Jednak miał już 64 lata – jak by nie było, osiągnął wiek przedemerytalny. Zapewne dlatego zgodził się przyjąć funkcję szefa rady nadzorczej – uznał Łęcki. Dzięki zdecydowanemu stylowi wypowiedzi i umiejętnościom krasomówczym Rybieniuk wydawał się jednak stwarzać na zewnątrz wrażenie, że w kluczowych sprawach ma więcej do powiedzenia niż Łęcki.
Skądinąd wyglądało na to, że obaj potrafili ze sobą współpracować. Świadczyły o tym negocjacje poprzedzające fuzję, podczas których mozolnie dobijali targu odnośnie stanowisk we władzach nowej spółki. Rybieniuk nalegał, by jego ludzie pokierowali działem zasobów ludzkich, marketingiem oraz działalnością w Polsce południowej i centralnej. Z kolei Łęckiemu zależało na obsadzie stanowiska dyrektora operacyjnego, dyrektora finansowego i szefa działu badawczo‑rozwojowego. W sumie był zadowolony z rezultatów tych targów. Pogłoski o jego napiętych stosunkach z Rybieniukiem były wyssane z palca, ale Łęcki wiedział, że trzeba je jak najszybciej rozwiać. Wszystkie te myśli przelatywały mu przez głowę, gdy patrzył na Anetę.
A poza tym wiedział już coś, co dla niej było jeszcze tajemnicą. Szefem sprzedaży i marketingu miał zostać pracownik Beskidów, Marcin Boryczko. Zadecydowała o tym jego rozległa znajomość nie tylko ogólnopolskiego rynku, ale także słowackiego, czeskiego i węgierskiego. Łęcki zamierzał zaproponować Anecie funkcję dyrektora marketingu na północną Polskę, ale nie był pewien, czy to stanowisko ją zainteresuje. Myśl o tym, że może stracić takiego pracownika jak ona, wyprowadzała go z równowagi.
– Słuchaj, Aneta, zrób coś dla mnie. Postaraj się ludzi trochę uspokoić. Uroczyście ci obiecuję, że wszyscy nasi najlepsi ludzie będą mieli pracę – zadbam o to. I jeszcze jedno: pamiętaj, że ubiliśmy interes, który dla wszystkich, którzy zostaną, będzie korzystny finansowo. Dla ciebie również. Warto więc jeszcze trochę poczekać. Dobrze? – zapytał, starając się mówić ciepło i serdecznie.
Minęła chwila, nim Aneta odrzekła spokojnym głosem:
– W porządku.
Po czym dodała:
– Miłego spotkania i nie pij za dużo.
Łęcki, który pił mało, zdobył się na uśmiech w odpowiedzi na ich wspólny żart. Aneta machnęła na pożegnanie ręką i wyszła, a jej szef dopiero teraz poczuł, jak bije mu serce. Kolejny menedżer na wylocie? Dużo tych złych wiadomości jak na jeden dzień. Z samego rana dowiedział się, że jeden z wiodących domów maklerskich zmienił rekomendację dotyczącą akcji Polskiego Nabiału z „kupuj” na „trzymaj”. Przez ostatnie dwa miesiące Łęcki nerwowo śledził kurs akcji swojej firmy, który po euforii związanej z fuzją spadł już o 27%. Można to zwalić na karb ogólnej bessy na rynku, ale pogłoski o niepowodzeniach w procesie integracji na pewno zrobiły też swoje. Czy w takiej sytuacji miał prawo się dziwić, że ludzie zaczynają rozglądać się za nową pracą? Co więcej, nie mają żadnej pewności, jak będzie wyglądać i jak będzie zarządzana nowa firma.
Podniósł słuchawkę i wybrał numer Andrzeja Pęczaka, który miał towarzyszyć mu w rozmowach z Rybieniukiem.
– Jesteś już gotów? No to idziemy – odłożył słuchawkę i sięgnął po wystygłą kawę. Tak, przyda mu się ta kawa i dawka energii.
Zbieranie sił przed trudnym spotkaniem
Andrzej Pęczak był w Polskim Nabiale dyrektorem działu zasobów ludzkich. Wszyscy wiedzieli, że nie jest pracoholikiem, ale zdaniem Łęckiego miał wiele zalet, które kompensowały jego luzacki stosunek do pracy.
Pracownicy mieli wątpliwości co do tego, kto naprawdę będzie rządził nową firmą. Obawiali się, że druga strona będzie dominować i narzuci im swoje reguły gry.
Pracowali ze sobą od wielu lat, a kiedy tylko mieli okazję, grali razem w tenisa. Andrzej znany był z tego, że podczas oficjalnych spotkań rozładowuje atmosferę żartami. Wiadomo było również, że czuje się wspaniale na korcie, który traktował jak drugie biuro. Poza tym nie szczędził swojemu szefowi słów ostrej krytyki wtedy, gdy uważał, że mu się należy. Podczas spotkań umiał także sprowadzić czczą gadaninę na konkretne tematy. Kiedy Rybieniuk uparł się, by szefem działu zasobów ludzkich została Ewa Poklewska, Łęcki bardzo niechętnie zgodził się na przesunięcie Andrzeja na niższe stanowisko – dyrektora do spraw szkoleń.
Po wyjściu z pokoju Łęcki usłyszał, dobiegający z drugiego końca korytarza donośny głos Andrzeja:
– Oglądałeś wczoraj siostry Williams w akcji? Serena kontra Venus?
Łęcki poczekał, aż Andrzej do niego dołączy i odrzekł:
– Nie, miałem zupełnie inne sprawy na głowie. Zresztą nie jestem wcale pewien, czy ostatnio potrafiłbym odróżnić rakietę tenisową od trzepaczki.
– Musisz się trochę oderwać od spraw firmy – odparł Andrzej i poczęstował szefa gumą do żucia. W drodze do samochodu przez cały czas analizował starcie sióstr Williams.
Szybko dotarli do Wisłostrady, na której co i rusz czekał ich przymusowy postój w korkach. Podczas jazdy Łęcki starał się rozładować frustrację, jaką wywoływała w nim perspektywa trudnych decyzji kadrowych. Wdał się w dłuższy monolog:
– Znasz mnie dobrze. W sprawach kadrowych lubię kierować się własnym nosem. Lubię spojrzeć ludziom w oczy i przekonać się, co w nich naprawdę siedzi. I mój nos mnie zwykle nie zawodzi. Jak przyglądam się ludziom z Beskidów, to nie jestem pod wrażeniem. Nasi pracownicy jakoś zawsze potrafią dać sobie radę. Są przyzwyczajeni do dużej odpowiedzialności i swobody działania. Nie potrafię do końca rozgryźć tych z Podkarpacia. No tak, dwóch z nich już sobie odpuściło i nie będziemy się musieli martwić, co z nimi zrobić. Nie chcieli przenosić się do Warszawy – dostali świetne propozycje na miejscu. Swoją drogą, nie dziwię im się, ja też chętnie zamieniłbym te korki na dom w górach. Chodzą słuchy, że ich ludzie są podenerwowani i pełni obaw, co z nimi będzie. Prawdę mówiąc, sytuacja u nas też jest podobna. Tak przynajmniej twierdzi Aneta. Obawiałem się wprawdzie, że „łowcy głów” zaczną buszować i podkupywać ludzi, ale nie mogę uwierzyć, że przekonali Janusza. Przez cały czas żyłem myślą, że któregoś dnia to właśnie on przejmie ode mnie ster firmy. A najbardziej wkurza mnie to, że tak ciężko walczyłem dla niego o stanowisko dyrektora finansowego po fuzji. W każdym razie, rozumiem wszystkie obawy i staram się być jak najbardziej obiektywny, ale… Andrzej, podpowiedz mi, co robić?
Andrzej oderwał się od przerzucania notatek z rozmów kwalifikacyjnych z pracownikami i ich życiorysów.
– Sądzę, że na dzisiejszym spotkaniu nastąpi przełom. Musimy zdecydować, co zrobić z najważniejszymi ludźmi. Nie martw się, wezmę Poklewską i jej „merytoryczne kryteria” na siebie – dodał uspokajająco.
Łęcki za nic nie przyznałby się do tego, ale Ewa Poklewska, dyrektor działu zasobów ludzkich w Beskidach, stała się dla niego solą w oku. Według niej wybór kluczowych menedżerów nie powinien wynikać z targowania się, ale z procesu, który opiera się na kryteriach merytorycznych. Chciała, aby menedżerowie poddali się rozmaitym testom – na IQ, na inteligencję emocjonalną i Bóg wie, na co jeszcze. Poza tym stale mówiła o tym, że proces rekrutacji musi być uczciwy i przejrzysty. Według Łęckiego uczciwość była szlachetnym celem i należało do niej dążyć, ale on sam musiał widzieć sprawy znacznie szerzej. Te wszystkie testy to pic na wodę i zupełna strata czasu. A tempo miało w tym wypadku decydujące znaczenie – rynek nie pozostawiał co do tego żadnych wątpliwości. Jeśli będziemy trzymać pracowników w niepewności, to stracimy najlepszych z nich.
– Musimy się za to zabrać. Nawet jeśli pomylimy się co do niektórych ludzi, będzie to można później naprawić. A tymczasem scalimy wszystko, co się da, i popędzimy handlowców, żeby zaczęli pracować nad nową, kompleksową ofertą – kontynuował Andrzej.
Gdy podjeżdżali pod restaurację, dyrektor personalny dorzucił:
– Aha, jeszcze jedno: kiedy uznam, że Rybieniuk próbuje cię zauroczyć i postawić na swoim, dam ci jakiś znak. Na przykład zacznę kaszleć.
Kłopotliwa działalność zagraniczna
Łęcki i Pęczak przybyli punktualnie. Rybieniuk i Poklewska natomiast, którzy zatrzymali się w pobliskim hotelu, dotarli na miejsce po 10 minutach. Po wymianie uprzejmości cała czwórka usiadła przy stoliku w zarezerwowanej salce i zamówiła jedzenie. Łęcki, znając zwyczaje Rybieniuka, powstrzymał się od tego, by od razu przejść do rzeczy. Powtarzał sobie, że mają do dyspozycji całe popołudnie. Mimo to, w odróżnieniu od swojego kolegi z Podkarpacia, irytował się nieco, kiedy rozmowa schodziła na błahe tematy. Tymczasem Rybieniuk zaczął rozprawiać o warzeniu piwa domowym sposobem, ostatnich swoich podróżach czy bardzo nędznych wynikach polskiej reprezentacji w piłce nożnej.
W końcu, wraz z kawą i deserem, pojawiła się wreszcie kwestia będąca powodem ich spotkania. Zarówno Beskidy, jak i Polski Nabiał miały kilka zagranicznych fabryk (na Litwie, Ukrainie i Słowacji) i Łęcki chciał ostatecznie rozstrzygnąć, które z nich będą kontynuować działalność oraz kto będzie nimi zarządzał.
Wybór kluczowych menedżerów nie powinien wynikać z targowania się, ale z procesu, któryopiera się na kryteriach merytorycznych.
Uważał, że należy zamknąć fabrykę Beskidów na Ukrainie, ponieważ powielała ona działalność, zlokalizowanego w tym samym kraju, znacznie większego i bardzo prężnego zakładu Polskiego Nabiału. Likwidacji uniknąłby natomiast, niewielki na razie, zakład jego firmy w okolicy Wilna. Łęcki był bowiem przekonany, że obecność na litewskim (i łotewskim) rynku jest obecnie sprawą priorytetową. Na osłodę zamierzał zaproponować komuś z Beskidów posadę dyrektora w stabilnie funkcjonującej filii na Ukrainie. Jeśli chodzi o Słowację, firma z Podkarpacia miała zakład na Spiszu, a warszawska – blisko granicy z Czechami. Ten pierwszy wykazywał bardzo wysoką rentowność, więc Łęcki był gotów zamknąć dublującą go filię Polskiego Nabiału. Zrobiłby to w imię sprawiedliwości i mimo obaw, że zobaczy w prasie nagłówek: „Marian Łęcki oddaje pole Wojciechowi Rybieniukowi (po raz kolejny)”. Trzeba było tylko ustalić, kto będzie zarządzał zakładem na Spiszu. Ten – jak on się zwie, Tomasz Kowalczyk? – pracował tam od trzech lat i radził sobie nieźle. Ale Łęcki też miał swojego kandydata. Peter Miklos był bardzo ambitnym i nadzwyczaj uzdolnionym menedżerem, który po ukończeniu szkoły biznesu w Londynie przepracował pięć ostatnich lat w Polskim Nabiale, najpierw na Słowacji, a po awansie na Ukrainie i na Litwie, gdzie pomagał rozkręcić nowe fabryki. Gdyby nie fuzja, Łęcki natychmiast mianowałby go dyrektorem filii na Słowacji, bo Peter bardzo chciał wracać do kraju. Kierowanie działalnością firmy we własnej ojczyźnie byłoby spełnieniem jego marzeń. W przeciwnym razie, jak twierdził dyrektor operacyjny, Peter mógł odejść z firmy. Dlatego Łęcki miał nadzieję, że Rybieniuk nie był zbyt przywiązany do Kowalczyka.
Łęcki szybko poinformował wszystkich o swoich planach względem Ukrainy, Litwy i Słowacji, aby jak najszybciej przejść do innej drażliwej kwestii – obsady najwyższych stanowisk w dziale badawczo‑rozwojowym.
Tymczasem Rybieniuk przełknął ze smakiem kawałek placka z truskawkami i z szerokim uśmiechem na twarzy powiedział:
– Co ty mówisz? Wiesz, że nie darują mi w Beskidach likwidacji zakładu na Ukrainie. Wszyscy bardzo się w ten projekt zaangażowali, wreszcie widzieli pierwsze efekty. Tą filią kierują wspaniali ludzie. A jeśli chodzi o Słowację, to zgadzam się, że trzeba zamknąć jedną fabrykę, ale czy musimy już teraz decydować, kto pokieruje zakładem, który pozostanie? Wiem od Ewy, że mamy sprawdzony sposób podejmowania takich decyzji. Wiesz, testy i tak dalej.
Łęcki wszedł mu w słowo:
– Właściwie to nie widzę problemu. Jestem pewien, że znajdziemy jakieś inne stanowisko dla Kowalczyka. Być może Kowalczyk z Miklosem mogliby razem poprowadzić filię na Słowacji.
W tym momencie przerwał. A właściwie przerwał mu Andrzej Pęczak, który zaczął przeraźliwe kaszleć. Czy był to znak dla Łęckiego, że sprawy idą w złym kierunku, czy po prostu Pęczak udławił się jedzeniem?
Kto odchodzi, a kto zostaje – jak prezes Łęcki powinien rozstrzygnąć tę kwestię? • Na następnych stronach na to pytanie próbuje odpowiedzieć czterech ekspertów.
